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人生
揭年終獎金背後的經濟學。
一、高獎金一定帶來高績效嗎？
春節臨近，「別人家的年終獎金」熱議不斷。前有騰訊（ 00700-HK ）《英雄聯盟》團隊人均 120 萬的大禮包，後有金融產業基金經理的千萬年終獎金壓陣，大多數打工人們只有乾瞪眼的份，自己家的年終獎金還沒著落。
「重賞之下必有勇夫」，在多數人眼裡是顛撲不破的真理。獎金越高，對員工的激勵作用越強，越能激發員工的工作熱情和潛力，從而為公司創造更高價值，帶來更高收益。但現實真的如此嗎？一系列行為心理學實驗可能會顛覆你的看法。
一個多世紀以前，心理學家羅伯特．亞爾克斯和約翰．多德森在白鼠身上的實驗結果顯示：當激勵值較低時，加強刺激可以提高表現值；但當激勵基數提高到一定程度時，進一步加大激勵就會事與願違，降低表現值。（這個關係曲線表現為一個倒「U」型）如今，美國經濟學家丹．艾瑞裡把這個結論推演到了「獎金對員工職場表現的激勵效果」，透過對照組實驗的方法，得出相似的結論：獎金數額在達到某個點之前，激勵可促使人們更好地學習和表現，一旦超過這個定點，激勵的壓力就會劇增，它會分散人們的注意力，使員工不能專注於手頭的工作，從而降低表現值。
丹．艾瑞裡還發現，一大筆錢可能使人們盡力延長工作時間，但不大可能提高創造力，甚至有可能適得其反。一個來自現實生活的例子是，假設你要進行一個複雜且性命攸關的手術，在選定手術人員不變的情況下，給對方一筆 500 萬的獎金和一筆 5,000 萬的獎金，會讓手術效果有天壤之別嗎？
看到這裡，相信很多老闆已經在心裡默默鼓掌。這個結論無疑會受到多數老闆的歡迎，以此作為不發放高額年終獎金的理由。相反，打工人可能對此不屑一顧，並找出無數反例反駁。
但別忘了，這個結論的前提是：「獎金額度要達到一個高點」。首先，如何去找到這個節點？其次，也是最扎心的，以絕大多數打工人拿到手的年終獎金數額，顯然不可能超過該節點，因此不會降低工作表現，老闆們大可不必擔心。畢竟像前 2 年網路傳張小龍對微信團隊預告的那樣：今年我們拿到的獎金包，說出來怕嚇到你們——多少人永遠沒機會體驗這種被巨額年終獎金嚇到的滋味。
所以，對於絕大多數公司來說，當獎金數額沒有超出「過高」的臨界點，有競爭力的獎金對於企業留人、激勵員工的作用仍然是顯著的。在脈脈上，一位大廠員工述說了自己的心路歷程：本來想拿到年終獎金就離職，但看到獎金這麼豐厚，決定再堅持一年。
丹．艾瑞裡的實驗還有一段有趣的後續：他們帶著自己的科研成果來到一個銀行經理們雲集的聚會，把實驗結論告訴這些拿著高額獎金的華爾街精英們。對方先是對這個結論表示認可，但接著，實驗者直言，這些心理效應對在座的各位也適用時，銀行經理們立馬回擊，稱「高額獎金會對他們的業績水平產生負面效應」這理論十分荒謬，同時堅稱，自己與「多數人」不同，高額獎金對於自己的業績提升確實起到激勵作用。
現實中，的確存在避免高額獎金失效的方案。
第一種方法，提前約定豐厚的年終獎金，但不講明具體數額，正式公佈結果時，讓員工產生「意外之喜」，又避免了早期員工因為太專注於此而分心。就像騰訊做的那樣。
第二種，有研究者提出，以少量、多次的發放辦法以提高激勵次數，尋求平衡。關於這一點，任正非早就表明過類似的觀點。任正非曾建議取消年終獎金制度，在他看來年終獎金制度是落後的製度，好的企業應該強調項目獎、過程獎、及時獎，例如「應有 50% 幅度的過程獎在年終前發完」，以細化員工貢獻，也優化了分配方式，調動員工積極性。
這種「少量多次」的獎金發放方法，在行為心理學中有「間歇性強化」理論佐證，這是美國心理學家斯金納提出的。斯金納以小白鼠為對象，研究發現，相比每次壓桿都能得到食物獎勵，間歇性給予小白鼠食物獎賞（有時壓桿會出現食物，有時不會），讓這些老鼠像染上毒癮一樣，瘋狂壓桿。他還將固定比例（如每壓桿 4 次就給予食物）與隨機狀態進行對比，發現不規則的情境下，小白鼠的興致更高。
這個理論後來常常用於解釋玩家在遊戲抽卡時的心態和戀愛中不停看手機的行為。在員工激勵的相關方法論中也同樣適用。年終獎金就像食物獎賞，員工就像小白鼠，壓桿動作就是打工人的奮力相搏，那麼站在人力資源管理角度，間歇性發放年終獎金的激勵效果就是最好的。
我們都在社會學的試驗箱裡，雖然沒人願意承認自己是小白鼠。
二、精神激勵是耍流氓嗎？
對於「一切向錢看」的現代人來說，年終獎金的數額成為員工衡量自身價值的最重要維度，而企業關於「自我提升」和「一起做偉大的事」的承諾則越來越像「畫大餅」。那麼這是不是意味著，精神激勵就失效和過時了呢？
任何情況下，精神激勵都是重要的。兩位以管理著稱的企業家都提出過相似的觀點。
- 「世界第一 CEO」傑克．韋爾奇說過：鼓勵和物質獎勵都是必要的，光有錢不夠，而像徵性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。
- 「經營之神」稻盛和夫雖然常常將「增強員工幸福感」掛在嘴邊，被外界當做精神激勵的倡導者，但別忘了他也承認：追求員工物質和精神兩方面的幸福，是企業的經營目的。
所以，要區分「精神激勵」和「畫大餅」的最簡單方法，就是看老闆們在描繪宏偉藍圖時，當下是否願意付出匹配員工們自身價值的酬勞和獎勵，否則一切都是空中樓閣。
前 2 年在《雪球》上，一位網友向段永平請教了一系列關於年終獎金的問題：在分配獎金時，需要遵循什麼標準才能盡可能地調動員工積極性？對於業績突出和業績最差的員工如何拉開差距？是公開還是不公開？
段永平的回答很實在：錢其實是「保健因子」，是多了沒用、少了不行的東西。段永平認為，在企業經營中靠多發錢對員工其實是沒有激勵作用的。「如果員工已經很努力工作，多發錢並不會讓他們更努力，但少發是會留不住人的，會有顯著的破壞力。」可想見，段永平的觀點一定會招致相當規模的反對人群。實際上這個觀點並非他首創，而是來自美國心理學家赫茨伯格的「激勵—保健理論」，又叫雙因子理論。這個理論是建立在馬斯洛的需求層次理論上。
但馬斯洛提出的五項需求都是正向，赫茨伯格改進後的觀點將影響因子分為正向和負向：
激勵因子為正向，與工作滿意相關，主要來自精神層面，包括人們對工作本身的認可、成就和責任；保健因子為負向，與工作不滿相關，包括公司政策和管理、薪水、工作條件以及人際關係等外在因素。
將年終獎金歸於「保健因子」，而不是「激勵因子」，顛覆了許多人的認知。也就是段永平說的，年終獎金是對提高員工積極性沒有實際作用，但「少了不行」的東西。而物質之外的那些東西，才是「激勵因子」。
這就是一個見仁見智的問題了。當然，段永平也提到自己結論的前提是：員工已經很努力在工作。這是一個最理想的狀態，就像經濟學裡的「理性人」假設，在現實中必定阻礙重重，處處碰壁。現實世界裡，「激勵因子」從何時開始難以單獨發生作用，成為一條瘸了的腿的？根據馬克思的觀點，應該是從「勞動分工」開始。
馬克思說過一句在現代人看來匪夷所思的話：勞動是人的本質特徵，是人的第一需要。他又提出「異化」的概念：在現代社會，高強度的社會分工提高了生產率，但使勞動者成為生產線上的一環，只見局部不見整體，與勞動目標相分離，所以難以領略到自己生產活動的意義。
「異化」這個概念就解釋了，為什麼當代打工人視上班如洪水猛獸，也解釋了為什麼勞動不再是人的第一需要——因此單純的勞動本身就無法再提供人生意義，必須藉助另一條腿。
但無論何時，至少可以肯定的一點是，物質激勵與精神激勵搭配使用，依然能達到事半功倍的效果——正如韋爾奇和稻盛和夫說的那樣。
在實際操作中，公司發放年終獎金時，不妨「巧立名目」，在獎金之外給員工和團隊設立奉獻獎、最受歡迎合作夥伴獎、創新獎等榮譽性質的獎項，一定比單純發放獎金的效果要好。
三、騰訊的手機，格力的手機
不少公司逢年過節都會向員工派送米麵糧油、購物卡等實物獎勵。在真金白銀和精神榮譽獎兩者之外，實物獎勵還有多少用武之地？
格力的實物年終獎金就曾兩次登上熱搜。前 2 年，有格力員工在網路上曬出 2020 年終獎金——格力手機一部。這是格力 2017 年發布的型號，當年售價 3,200 元，網友估算 3 年後這款手機折價為 1,000 元左右。時值騰訊獎勵員工最新款蘋果（Apple, AAPL-US）手機，兩相對比，群嘲格力的聲音更加高漲。
今年，對格力年終獎金的吐槽再一次引發關注。在格力內部的一場吐槽大會上，一位員工大膽「揭露」了本司年終獎金的潛規則。大意是這樣的：別的公司逢年過節都發錢，我們公司一半發錢，一半發積分。
什麼是積分？就是以 1：100 的比例，內部員工戲稱為「歡樂豆」。這個歡樂豆不能攢，也不能剩，員工可以去「董明珠的店」換產品——「董明珠的店」就是指格力微店——因為沒什麼產品正好是 1,000 塊，你就要往裡再搭點錢。
這段借玩笑說出口的真心話又將董明珠送上熱搜。
董明珠一定熟讀稻盛和夫。這位「經營之聖」曾說過，「蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。」董明珠就把所有員工變成了推銷員。此外，按照稻盛和夫的理念，若一家公司的年終獎金是 1,000 元，是直接發放給員工 1,000 元，還是發 500 元，再用 500 元請大家吃頓大餐，後者更能讓員工感到幸福。董明珠也是這麼做的。
但總有哪裡不對。
為什麼騰訊與格力都以手機作為獎勵，效果卻截然相反？只是因為價格的原因嗎？
回答這個問題前，先來看美國一家公司的策略。新澤西赫爾莫戴爾（Holmdel）的一家無線通訊公司，曾頒布一項獎勵措施，為在本企業效力一年以上的所有員工提供一輛免費 BMW 汽車（公司為每部車支付年租金 9,000 美元），希望藉此降低招募和培訓新員工的成本。這項計劃效果不錯。儘管使用 BMW 的員工也需要為此支付額外的稅收帳單，但普遍感到滿意。
公司放棄了直接在員工年薪上增加 9,000 美元的做法，這麼做是出於什麼考慮？從本質上來說，這類似與家人朋友之間互送禮物，情義無價，但這個結論是否適用於職場關係中呢？經濟學家理查德．泰勒給出了一個更合理的說法：據他觀察，最好的禮物往往是讓我們自己買時有點捨不得的東西。
例如：妻子用與丈夫的聯名戶頭購買了一套價值 1,000 美元的高爾夫球具，丈夫很高興，因為他很想要這套球具，可自己買又覺得太奢侈。別人幫他做了這個抉擇，他就能安心享用又無須愧疚。這就是豪華汽車達到良好效果的原因。
此外，這一招還有隱藏的小心思。對於公司來說，如果招聘新員工，可以以原先的標准開出薪酬，而不必按照給老員工提薪後的價格（加上 9,000 美元），避免了新員工的不滿情緒。
回到前面的問題。騰訊的手機和格力的手機年終獎金，就像一位朋友為你精心準備了你嚮往已久的禮物，而另一位朋友將自己棄之不用的東西轉送給你，這僅僅是錢多錢少的區別嗎？豪華汽車成本太高，不是每家公司都能實現，但這種思路值得借鑒，也是不少公司已經採用的做法。比如，在常規年終獎金之外，直接為優秀員工開出五天帶薪休假，簡直就是當代打工人的福音。
四、絕對的公平存在嗎？
網友提問段永平關於年終獎金的問題中，除瞭如何分配，實際上還有一個細微但不應忽視的要點：員工的年終獎金，到底要不要公開？
段永平的觀點是，不宜公開。他認為，公平指的是公平性但從每個人自己的角度看未必就覺得公平，不過，如果績效考核體系完整的話，其實也和公開沒太大差別。
年終獎金的分配是否公平，甚至可能比其數額多少更能挑動員工的神經。人們對於公平原則不會陌生，「不患寡而患不均」這句俗語，就是對公平理論的最好詮釋。「比上不足，比下有餘」，也來自對基本公平認可下的自我安慰。
公平理論由美國經濟學家亞當斯於 20 世紀 60 年代提出，側重研究報酬對人們工作積極性的影響。上面提到的幾個激勵理論中，無論是馬斯洛的需求理論、雙因素理論，還是斯金納的加強理論，都沒有涉及激勵效果與他人之間的關係。公平理論則引入了「他人」這個外部因素。其基本觀點是：一個人做出成績並取得報酬後，不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心相對量。
但何為公平，怎樣才算公平？就像段永平說的，每個人心中對公平的標準不同。估計沒有哪家公司的人力資源部門敢拍著胸脯說，自己制定的年終獎金分配方案能讓所有人滿意。
「IBM（IBM-US）東京事件」就是一個因獎金分配不均而引發的員工集體辭職事件。IBM 東京公司高層決定秘密重獎幾位業務骨幹，可消息走漏，沒拿到獎金的人集體提出辭職，給出的理由是：自己沒有得到獎勵，就證明自己的工作成績沒有得到領導認可。
出人意料的是，這群人離開後，被獎勵的人也提出辭職，因為他們將同事們丟了飯碗這件事歸咎於自己，也將公司的窘境歸咎於自己。這次由獎金分配不當引發的集體辭職事件，最終使得 IBM 總部付出了昂貴的經濟和時間成本。
員工們多數情況下都明白事理，公平不是平均，這是顯而易見的道理，相反他們願意承認：如果你的貢獻比我大，平均分配反而是不公平的。重獎業務骨幹，按貢獻大小分配，這種做法無可厚非，但最終引發震盪。歸根究柢，這根植於獨特的東亞文化，在其他地方不太可能發生。可見，什麼是公平，不同人、不同公司、乃至不同地區，都無法達成一致。
要抵達絕對公平的彼岸，大概只能讓公司 HR 熟讀羅爾斯的《正義論》，將美好願景寄託在書面規劃上了。
在年終獎金的分配方案上，公司與員工之間永遠在博弈。雙贏不容易——除非蛋糕做得足夠大，而分蛋糕的人又足夠慷慨無私——對於打工人來說，獎金當然是越高越好，但對公司來說，如何以最低成本達成最好的激勵效果，才是上策。但雙方也存在共同點：都認為自己的付出超過自己所得。在老闆看來，自己付出的薪水超過員工對公司的貢獻，員工們總是認為，到手的薪資和獎金配不上自己一年到頭的辛苦工作。這是人的天性使然。
博弈永無止境。最後，祝所有打工人都拿到自己滿意的年終獎金。
《36氪》授權轉載
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