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產業
談到運動休閒服飾，除了我們熟知的國際品牌之外，不能不提到台灣紡織產業的貢獻，其中又以儒鴻（1476-TW）作為代表性的公司之一，儒鴻以供應機能布料以及成衣為主要業務，下游客戶包含 Nike ( NKE-US )、UA ( Under Armour,UA-US )、Lululemon ( LULU-US ) 等品牌商以及沃爾瑪 ( Walmart,WMT-US ) 等通路商，在全球紡織業供應鏈中具有重要的地位。
成衣廠儒鴻今日（5/10）召開法人說明會釋利多，主要客戶 NIKE 上修第四季的訂單需求，可望帶動成衣品牌通路業者跟進，儒鴻今年出貨量將較去年成長，且平均單價（ASP）大增，毛利率也將向上。
有別過去兩年疫情下居家服飾的流行，亞洲國家 7 月以後解封，儒鴻今年ASP 的成長毋庸置疑，尤其布的 ASP 在 Q1 年增率高達兩位數。會中也釋出儒鴻 5 點競爭優勢：
- 全球布局縮短交期並提升競爭力
- 擁有研發與創新能力，每年可提供超過 3000 種新布料
- 成立打樣中心，每天能提供超過 150 款新樣衣
- 與國際知名運動與特殊功能性服飾品牌建立策略夥伴關係，提供市場流行設計，ODM 比例高
- 建構垂直整合及具有生產規模經濟的生產供應鏈
資料來源：儒鴻 2022 年法說會 (閱讀更多法說會完整內容)
儒鴻創立故事
來到新北市五股工業區，一棟佇立於五權路上的樸實辦公大樓，沒有氣派寬廣的大廳與接待室，也沒有戒備森嚴的看守警衛；很難想像，這裡竟是愛迪達 ( Adidas,ADS-DE ) 、Nike ( NKE-US ) 、UA ( Under Armour,UA-US ) 等國際知名品牌的指定代工廠，台灣紡織業龍頭儒鴻總部。
1977 年，當時以 50 萬元起家的儒鴻，員工僅有 4 人，從事布料買賣、代工事業，由蔡賢嶔擔任首任董事長，1985 年後由洪鎮海接任；儒鴻從 1980 年代起，便開始專攻高難度、高單價的彈性針織布，避免在過度成熟的針織品上打價格戰，2001 年股票在台灣證券交易所上市後，到 2013 年時資本額已突破 25 億新台幣；而儒鴻在 2012 年買下位於五股的總部大樓後，隨著企業規模跳躍性的成長，2017 年更決議斥資新台幣 33.67 億，購入新莊副都心 1566 坪土地，興建新企業總部，逐步成為台灣具有代表性的紡織公司。
儒鴻主要的營業項目為針織布以及成衣，過去布料佔比較高，近期則反轉過來成衣較高，布料是透過結合不同的原料，找出符合客戶要求的布料，項目包含環保、抗 UV、功能布、高機能性等多樣化產品，成衣部門則是依照客戶訂單，進行各式服裝的設計與製造，儒鴻不單單是得力於台灣的紡織群落效應，更核心的競爭力來自於「研發創新能力」以及「產業的垂直整合能力」。
產品研發創新能力
時間回到 1948 年，國際大廠杜邦 ( Du Pont,DD- US ) 的 1 名工程師，偶然在實驗室裡發現彈性纖維的合成法，不過當時卻只知道它具有彈性，還沒能發掘如何應用，更想像不到 40 年後，彈性纖維竟成為主流，舉凡運動衣、泳裝、女性絲襪，甚至強調防漏功能的嬰兒紙尿布，都需要用到這種彈性纖維。
而 1951 年次的洪鎮海，自高中畢業後就到布料染整廠工作，逐漸摸出對紡織的熱誠，並打下扎實基礎，對於布料染整、對色等專業技術相當熟悉，到了 1977 年，這位 27 歲的青年看到了台灣必須走向高級布種的道路，並憑藉著一股傻勁與魄力，突破重重難關創辦了儒鴻。
由於以前的布料沒有彈性，因此儒鴻 1980 年開始嘗試做出彈性針織布時，整個產業界都苦尋不到相關資料，台灣的生產經驗可說是空白一片，連設備都沒有，只能土法煉鋼自行摸索，織出來的布良率相當低，常常一整批布卻高達一半不能使用而被客戶退貨，因此耗費了大量時間才克服了彈性布與染整過程中的摺痕、上色不均等問題，經過多年的努力與嘗試錯誤，才終於把良率從當年的 40% 不到，提升到 9 成以上。
1989 年儒鴻與國際大廠杜邦合作開發彈性針織布，希望在織布技術上有所提升。而在儒鴻幫杜邦找出萊卡 ( Lycra ) 彈性紗的問題，並主動協助解決之後，杜邦就對台灣這位大客戶留下深刻印象。
1993 年 8 月，儒鴻成為亞太地區第一家榮獲杜邦公司頒授「 Q-Mark 」品質認證之企業，表示其具有生產含萊卡彈性布料之品質及開發能力，往後儒鴻生產的每一碼布，都可以掛上「 Q-Mark 」品質保證的吊牌，在歐洲有這個吊牌就象徵著高品質與高單價，因而增加不少市場競爭力。
近期除了與知名廠商 Schoeller 共同開發布料之外，儒鴻也積極的推出自創品牌布料，例如功能性布種的 BodyCare® 、Aqua-Guide ® 還有尼龍布 Eclon 等。
於2016年陸續引入的電腦針織緹花布兼具彈性以及高透氣性，相較傳統的單面針織樣式多、客製化、高單價以及高毛利等優勢，這也是技術為核心的儒鴻持續的研發推出的成果，未來的長期競爭優勢也有相當比例來自於儒鴻高階布料的研發能力。
董事長風格
這家累積超過 40 年的經驗的紡織龍頭，員工平均年齡卻不到 33 歲，而從基層員工做起的洪鎮海，相當重視與下屬之間的情誼，不但力行「走動式管理」，每天固定會在總部大樓間穿梭，與員工閒聊搏感情，每個月也一定安排時間到各地工廠走走，縮短與員工間的距離，凝聚企業的向心力。
除了走動式管理，洪鎮海同樣重視企業的創新研發，認為「人才」是公司最重要的資產，尤其對於設計師與打版師，砸錢留人毫不手軟。
除了每年提撥預算，出錢讓設計師到海外旅行尋找創意，也固定舉辦「設計競賽」，由內部員工自行設計衣服款式，甚至在公司會議室舉辦小型走秀活動，並邀請一級客戶的高階主管來擔任評審，選出「最具市場流行趨勢，同時符合生產價值的款式」，藉以刺激更多創新能量。
由於堅信人才難求，為避免競爭對手挖角，洪鎮海堅持不讓打版中心、設計研發部門以及設計師對外曝光，神祕程度媲美科技大廠研發中心。
關於設計研發人才，洪鎮海偏好從剛畢業的年輕設計師中，挑選他認為「奇怪的人」，從白紙開始栽培。同時，給予這些另類設計師極大的創作空間：平常 70% 需要符合客戶需求的設計；另外 30% 則可以按照自己想法去做的空間。
儒鴻源源不絕的創意與創新能量，也正是來自於洪鎮海董事長給予這群「奇怪的設計師」那 30% 自由發揮的彈性空間。
垂直整合能力
在紡織產業相關的介紹中提到，台灣在纖維、紡紗、織布、染整以及成衣設計都有相對應的廠商，擁有所謂的產業群聚效應，在小小的台灣島內就能夠迅速的找到供應鏈上各個環節的廠商，對於廠商來說具備能夠進行快速的開發以及回應客戶需求等優勢，再加上化學纖維技術發展也有一段歷史，能夠與新興國家的紡織業拉開技術的差距而不致於陷入殺價競爭的窘境。
雖然在技術含量上可能仍比不上日本以及歐洲的知名廠商，但因為成本較低，競爭力相對較強，這樣的產業特性讓台灣紡織業形成了開發高附加價值的布料以及生產高度客製化的策略方向。
而儒鴻就是在這樣的環境下建立起了自己的競爭優勢，首先儒鴻擁有自己的一貫化垂直整合的工廠，囊括了織布、染整、定型以及成衣，讓儒鴻能夠提供從布料研發一直到成衣設計的整體服務，造就了其獨特的競爭優勢。
從尋找上游原料開始，儒鴻因為其產業地位，擁有較佳的議價能力，特別是因為台灣塑化業發達，聚酯纖維生產量高居全球第四名，人造纖維的供應相當穩定，其他原料包含天然纖維以及纖維紗等，則透過與知名廠商的合作與管理，確保來源的穩定性。
接下來儒鴻先透過搜集資訊與分析，利用自己的研發能力，根據市場趨勢研發出不同的機能性布料，而且還透過建置大型的快速打樣中心，搭配不同的針織機台與設計，不僅能夠就客戶的需求進行快速的修改，迅速推出客製化的新款產品，讓交貨期大大地縮短，因應服飾產業的瞬息萬變之外，甚至能夠不斷的提出新材料、 新產品的選項提供客戶產品的建議並進行共同開發。
根據公司方說法，每年儒鴻可以提供超過 3,000 種新布料以及每天超過 150 款的新樣衣，儒鴻從過去 OEM 模式 (製造代工) 轉型到 ODM 模式(製造設計) ，這種模式讓儒鴻在原先就堅強的研發優勢的基礎上又再往前跨出一步。
儒鴻的商業模式能夠讓這些知名的品牌商不必費力費心一一尋找可以合作的供應商，能夠將更多的心思放在品牌的經營塑造與銷售上，因此儒鴻這套垂直整合的模式大大增加了客戶的黏著度，讓品牌商將儒鴻視為重要的合作夥伴，進而讓儒鴻站穩在全球紡織供應鏈中的地位。
無法避免的成本問題
在成衣方面，儒鴻共有超過 10 間工廠生產成衣，成衣為勞力密集的產業，尋找勞力成本低廉的地區、自動化設備的引進與升級以及更加精實的管理就成為產業競爭力的要件。
早期多在中國設廠的台灣紡織業，也在中國勞動成本上升的狀況中持續將廠房轉移到工資更加低廉的東南亞生產，儒鴻在相對早期的階段就進行佈局，受到的影響較小，但未來人力成本再度上升時，如何透過技術升級（自動化）或是管理讓成本維持競爭力，以及日新月異的科技發展也有可能讓成衣代工業的地位產生動搖，會是觀察業界競爭力變化的重點。
全球佈局定位
從過往歷程來看儒鴻的發展，儒鴻堅持走高值化的路線，這樣的堅持打造了其核心的競爭優勢，透過整合供應連並結合自身的研發能力，再加上順應客戶需求客製化服務的模式受到品牌商的青睞，進而成為整體供應鏈中不可或缺的一環，正是儒鴻能從紡織業脫穎而出的原因之一。
考量到人力以及技術等因素，未來以台灣為採購、研發以及指定生產之基地，具備較低人力成本的地區為主要生產基地（同時積極的發展自動化技術），以及貼近消費市場設置行銷與銷售處，持續的提供客戶一貫化的完整服務，建立穩健的關係一同成長。
資料來源：儒鴻年報、產業價值鏈資訊平台：紡織產業、券商研究報告：運動休閒產業、紡拓會、溫肇東，紡古織今：台灣紡織成衣業的發展。台灣：巨流圖書、經濟日報
【延伸閱讀】
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