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產業
根據Ansoff (1965, 1988), Ramanujam and Varadarajan (1989) 與Porter (1980) 的觀點，將多角化定義為一間企業對外併購或用內部自行發展的方式，開發生產新的產品進入新市場。
何謂多角化？
根據Ansoff (1965, 1988), Ramanujam and Varadarajan (1989) 與Porter (1980) 的觀點，將多角化定義為一間企業對外併購或用內部自行發展的方式，開發生產新的產品進入新市場。一般而言，多角化策略是指企業在面對利潤下滑，未來產業的市場需求將衰退，為使企業能永續經營所採取的可能策略之一。
多角化的研究很廣很多，企業並沒有一定只會在這種情況下才做，這裡我們只是很簡單地討論多角化策略，在企業仍是市場領導者且有獲利下，體認到自己所處的產業未來將不見或被取代，可以採取邊經營原有獲利市場的同時，邊開發新產品，以尋找新市場為衰退後能有出路。
正如司徒達賢教授所說的，當企業因預見現有的生存空間已趨近飽和，因而試圖將經營的重心，逐漸轉移至新的領域，所以企業可能在體認到這個事實後，採多角化策略使之能永續發展，至於因其他目地或其他原因而採多角化策略並不在我們討論範圍。所以，簡單來說，多角化就是除了生產原產品外，企業也將某部分的資源拿來開發生產新產品，然後銷售於新市場中。
摩爾《企業達爾文》一書中，對於產業步入衰退階段也有簡單介紹。在企業面臨轉型或退出市場時可採行的策略，歸納於品類更新區，分別為有機更新、收購更新與收割退出三種策略。底下將借由台灣最大代工廠─鴻海（2317-TW），在一步一步壯大版圖的過程中看這三種策略。
1. 有機創新
有機更新(OrganicRenewal)：公司運用內部資源將自己重新定位以切入一個成長品類，希望做到的是從原品類中汲取資源，藉此搭上另一個將要進入或者處於龍捲風暴的品類市場。在做這項策略時，最關鍵的因素是必須非常堅決果斷，並且夠快！
我們來看看Intel如何利用內部發展出來的技術，從衰退品類移轉到成長品類的領導地位。1968年Intel以製造記憶體晶片起家，從SRAM開始，到領先業界量產DRAM，Intel成為當時的市場領導者。但在1980年代，日本企業受政府扶植加入DRAM市場造成激烈的競爭，此時的Intel從IBM 個人電腦的成功看見微處理器的潛在發展力，在1984年Intel宣布退出DRAM市場，專心於CPU事業，在1985年即推出第一顆386微處理器。
憑藉著在半導體領域的研發能力，Intel成功切入並專注於新的成長品項， Intel一直到現在都是CPU的領導廠商，相較之下，晚了五年才做決定的AMD，至今仍是苦苦在後追趕。
模具→連接器、機殼，鴻海轉身！
鴻海 成立之初只是一家做電視零件的小工廠，發展至今成為全球百大企業，靠著郭董的眼光與持續調整跑道，成就現在的鴻海帝國。
鴻海公司成立於1974年，以電視用零件旋鈕起家，接著成立自己的模具廠，以各類精密模具研發、開模、製造為基礎，有別於傳統模具廠，技術掌握在有經驗的師傅手上，鴻海將模具經驗知識化，建立擁有超過十萬套模具的龐大資料庫，成為後來發展其他品項的重要基礎。
1981年，鴻海成功開發連接器產品，正式進入連接器領域，鴻海優於業界的模具品質對於後來連接器事業的發展絕對功不可沒。連接器模具除了最簡單的公模、母模外，還有許多入子，所以在設計上比一般塑膠模具來得複雜，而且連接器是所有電子訊號及元件之間的橋樑，品質的優劣會直接影響機器運作的品質，因此連接器的製造技術與品質更被要求。在進軍連接器事業的隔年鴻海將公司名稱由鴻海工業改名為鴻海“精密”工業，藉由公司名稱修正，向外界宣示擁有值得信賴的製造品質。
正從1980年代開始，全球進入PC時代，電腦開始走入學校以及家庭，鴻海的連接器事業在PC正要起步時就已經準備好了，從模具製造技術基礎，切入連接器領域，搭上PC普及的市場需求。如法炮製，1996年鴻海接下康柏電腦機殼訂單，跨足機殼事業。機殼的製造最基礎的部分同樣需要模具的開發，利用鴻海原有的模具製造能力，鴻海又成功邁向下一步。
2. 收購創新
收購更新(AcquisitionRenewal)：透過合併與收購，用外部力量來更新品類，可能由自己收購別的公司，也可能是被收購的一方。影響收購創新是否成功的很大關鍵在於合併後的整合。
品類的衰退有時很難避免，特別是高科技產業。新產品的出現將會使舊有的產品逐漸消失，造成原品類市場的衰退。衰退的到來很難預料，衰退的速度也是，如果這些發生得比想像中快，企業很可能沒有足夠的時間為轉型做準備，這種時候就必須使用收購策略，來快速獲得企業想要切入的新品項市場所需的研發能力、專利、設備、人才等資源。
除了產品線轉型外，希望從事多角化的企業，也常使用收購創新策略，因為這並不會影響到事業體內其他正在進行的創新策略。
鴻海每年成長20%以上的秘密─收購創新
郭董有一句名言：做烏龜的，一定要曉得不要把兔子吵醒。所以鴻海的佈局一貫維持低調，但到了富士康準備在香港上市的其間，進軍手機市場意圖已經被市場察覺，這時的鴻海只好更快速佈局、加快擴張版圖，以提升企業競爭力！
要做到「快」這一點，鴻海也選擇了收購創新這條捷徑。最經典的就是在2003年間，鴻海分別購併了 NOKIA機殼的供應商“芬蘭藝模集團”、泛宏碁（2353-TW）集團旗下網通設備生產商“國碁電子”和收購Motolora位於墨西哥一處工廠。在一年期間就做了三件大事，速度之快，展現了鴻海搶佔手機市場的強烈企圖心。
研發技術、製造能力、大膽收購→多角化
2000年以後，鴻海的觸角除了慢慢開始由電腦代工、準系統向內延伸至更多零組件的製造以外，也向外擴張，進入光通訊及手機代工領域。2002年收購摩力動網(網通軟體)、2003年完成了上述的三大購併案，另外還設立了群創（3481-TW）光電(TFT-LCD)，與英群(光碟機廠)結盟開發DVD燒錄器，佈局鎂合金機殼等。
在2000年切入手機、光通信領域並逐漸壯大後，2005年再戰筆記型電腦、NB市場，此外還搶進汽車電子領域。從最初的模具事業開始，郭董在每個事業都做到最好，讓客戶不能沒有他，因此無論跨足到哪一個領域，鴻海的訂單客戶皆是國際大廠。
其實在快速擴張時期，各方皆有強大的競爭對手進行阻擾，但鴻海有強大的零組件製造實力、又是全球最大連接器供應商，掌握一大堆的專利，如果想要再進入某個製造代工新領域，只要再取得關鍵製造技術後，很快可以透過集團內部快速整合，達到一條龍式的生產。最後再經由全球佈局，便可以提供顧客快速、且一次購足的代工服務。從3C(電腦、通訊、消費電子)到 6C(增加汽車、通路、數位內容)，郭董的收購手法，搭配集團優異的整合能力，實為多角化的最佳方針。
在資訊技術快速發展的時代，鴻海其實也可以選擇專注於自已的事業領域，不一定要跨入與自己客戶競爭搶單的新市場，但若是如此，就不會有今天的鴻海。郭台銘董事長的雄心壯志與精準的投資眼光，在透過收購達到的多角化經營下，建立今日龐大的鴻海帝國。
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