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投資
寶成（9904-TW）是全球製鞋業的巨頭，平均每 5 雙鞋中就有一雙鞋是由寶成的製鞋體系所製造出來的，如此龐大的事業讓鞋業巨頭如 NIKE（NKE-US）、Adidas（ADS-DE）等品牌商都成為寶成的密切合作客戶。近幾年來寶成也逐漸擺脫純代工的 OEM 經營模式，透過結合服務的方式逐漸轉型，持續讓這間成立於 1969 年的老公司持續追隨著時代的進步，展現出新風貌。
創辦起家
寶成是由創辦人蔡裕元先生在台灣中部的鄉村起家，原先是以生產手工鞋起家，隨著民國五零年代之後台灣輕工業產業的崛起，在家族第二代蔡其瑞接手之後，寶成也開始設立工廠，進行塑膠鞋面的製造，並於 1978 年開始接到運動品牌的訂單，開始製造運動鞋。
在那個年代，進行代工製造的廠商數量不計其數，寶成能夠一路做大並到達如今地位的原因之一，便是來自於經營階層的策略，在早期除了持續提升品質之外，也願意將資金投入在設備以及廠房上，進行產業的升級。
例如手工鞋業務透過台灣鄉村當時充沛的人力，寶成已經成功做到全台前幾大的時候，蔡其瑞毅然決定增設廠房生產當時單價更高的運動鞋，建立起現代化的工廠進行生產製造，也成功接到來自於運動品牌商的訂單，開啟了運動鞋的生產之路；並且如同其他成功的 OEM 代工製造商一樣，在 1983 年逐步跨入到 ODM 業務，持續加強寶成與客戶之間的合作關係。
全球佈局
在自動化技術尚未普及的年代，製鞋業務是一個耗費大量人力的工作，雖然原材料成本就佔鞋子整體過半的成本，但因為原料價格相對好控制，反倒是逐漸上升的人力成本成為製鞋業不得不嚴肅面對的問題。
1988 年，寶成爭取到運動知名品牌 NIKE 的訂單，在 1980 年代為了與當時製鞋業務興盛的韓國公司競爭，寶成必須尋找到更好的生產基地，於是也成為第一批西進大陸的廠商之一，設置在東莞以及珠江流域，這時的寶成已經是頗具規模的公司；1990 年寶成工業在台灣證交所上市；1992 年寶成旗下以創辦人命名、在中國生產的「裕元工業（0551-HK）」在香港證券市場上市，同年於印尼設廠；1994 年在越南設廠，之後陸續在人力成本較低的區域如孟加拉、柬埔寨、緬甸設廠以維持價格的競爭力。
寶成借力於與中國先行合作有同語言、管理較容易的優勢，在這段期間內逐漸超越在印尼設廠而面臨管理問題的韓國廠商，按部就班的成長茁壯，生產基地也陸續轉移到中國以及東南亞地區。
隨著公司整體的成長，寶成也跨足不同的產業，例如 1999 年跨足電子科技產業的精成科技（6191-TW），2002 年為了追求更好的營運銷率，將上游鞋材廠透過裕元工業進行垂直整合，2004 年將寶成工業轉型為控股公司，裕元工業則成為製鞋業務的主體；2006 年台中裕元花園酒店開幕，2008 年經營大中華區運動用品通路的寶勝國際（3813-HK）也在香港上市，2011 年與潤泰集團合資成立的潤成控股是南山人壽的持股大股東。
如今攤開寶成的財報，可以發現旗下投資不少公司，為集團的營運貢獻了不少獲利（有時是損失）。
經營接班
隨著時間過去，寶成也面對企業領導人再度接班的局面，自 2008 年開始進入公司體系學習，2012 年蔡其瑞大女兒蔡佩君成為了新的執行長，並且引入了新的管理團隊，接手之後將寶成從運動製造代工逐步往運動服務的方向前進，嘗試著走出與老一輩不同的道路，也維持著過往的投資策略，如今這些業外的投資對於寶成股票的評價已經佔有舉足輕重的地位。
隨後寶成歷經 2014 年的越南罷工與暴動事件、製鞋業自動化技術的推出，以及 2017 年初的寶勝作帳事件，寶成仍持續著發展方向，引入自動化技術與持續整合供應鏈資源等方式因應著科技的創新；2018 年初，寶成宣布斥資將寶勝國際私有化，成為寶成直接控制 100% 股權的子公司，也可以看見製鞋與通路作為發展重心的逐漸平衡。
寶成的崛起固然有歷史背景的因素，但身處競爭激烈的製鞋產業，寶成是如何透過建立起自己獨特的優勢，一步一步的走到全球製鞋業龍頭的地位呢？
製鞋業的整合供應地位
製鞋的流程包含上游材料的選擇以及採購，再經過打版、針車、成型、上底、入楦、包裝等等程序，因此需要鞋材廠商（皮革、人造皮、黏扣帶等）、製鞋流程以及相關周邊產業（鞋盒、鞋材貿易等）的配合。
寶成多年致力於進行的就是供應鏈管理，將上中下游不同廠商的資源進行垂直整合，例如透過旗下公司轉投資製造鞋材的廠商，例如皮革廠三芳（1307-TW），一方面穩固原料的來源，也讓轉投資的公司能夠加入供應量放大產量，或是用合資的方式找到合作的夥伴。在成為 NIKE 供應商時，為了符合 NIKE 對於鞋盒的嚴格要求，找上造紙業的正隆（1904-TW）成立東莞正隆紙器公司，借助正隆的技術迅速讓寶成能夠交出讓客戶滿意的表現。
透過持續的垂直整合方式，寶成打造出一套垂直整合的供應鏈，透過掌握從原料到出貨物流的種種流程，不僅能降低成本也能節省出貨時間，同時又確保了供貨的穩定性，對於交貨時間要求越來越快的鞋業而言非常重要，持續的整合讓單純的製鞋業務逐漸走出不一樣的路，搭配寶成越來越大的生產規模，形成寶成的優勢以及競爭力。
客戶關係
寶成（裕元）作為全球最具規模的製鞋公司，客戶包含了不同品牌、不同種類的廠商，不同廠商之間會有競爭的關係，也因此對於生產商的選擇相當審慎。寶成針對不同客戶開設不同的生產線，並且將不同品牌的事業進行分開管理，以讓客戶放心將訂單交給寶成，不怕商業機密外洩。
隨著時間發展，寶成也從 OEＭ 業務轉變為 ODM 服務，品牌客戶會將研發中心設在工廠當中，品牌客戶通常專精在設計能力、研發、專利以及銷售上；而像裕元工業這類製鞋公司則是強在成本與時間控管還有製造上，兩者緊密合作，在研發設計的同時製造方也可以給予即時的回饋意見，除了提升生產效率，也加深寶成與客戶間的合作關係，使得替換寶成的轉換成本提升。
跨界經營
除了老本行的製鞋業務之外，寶成作為產業控股公司，也陸續進行不同的發展，例如自 1992 年開始的品牌代理業務，目前已經發展成為集團除了製鞋以外的一大業務，也從裕元工業底下分拆上市的寶勝國際（後來寶成宣布將其買回私有化），也有轉投資製造運動服飾的鷹美以及運動包配件的其利工業等。
除此之外，寶成也轉投資過電子業，包含精英電腦（2331-TW）、已賣出的精成科技（6191-TW）等，以及金融業兆豐金 (2886-TW) 以及合資公司潤成投資的南山人壽)、台中裕元花園酒店，儘管業外公司眾多也帶來業外的損益，但目前寶成仍舊以製鞋與通路為兩大核心業務。
寶成製鞋本業面臨自動化技術的挑戰，通路業務的傳統銷售模式也面臨電商的競爭壓力，寶成除了持續與客戶保持緊密的合作關係之外，也朝高科技生產、運動服務方向發展，過去寶成用一系列的策略造就今日的產業龍頭地位，但在產業趨勢持續的變化中，寶成必須不段的改變自己去適應，端視著新一代的經營團隊能否持續帶領公司走出新的道路。
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