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產業
在很長一段時間裡， Netflix 在中國並未受到其應有的關注。相比於蘋果（Apple, AAPL-US）新機諜照、特斯拉（Tesla, TSLA-US）瘋狂故事，它絕不性感。隨著 Netflix 上揚弧線堪稱完美的股價被越來越多的人注意，《紙牌屋》等大劇贏得喝彩，其價值逐漸顯現——它的代名詞從 “ 平平無奇 ” “ 業務單一 ” 變成了 “ 挑戰者 ” “ 顛覆者 ” “ 成長教科書 ” ，和Facebook、Amazon、Google一起並稱為 “ FANG ” ，成為美國科技股中極具成長空間的代表。
創業故事被人津津樂道並多加演繹，無論是由滯納金獲得靈感的 “ 發家史 ” ，還是被神話的大數據內容決策， Netflix 步步走上神壇。但事實上，創辦 Netflix （ Netflix , NFLX-US）的想法與那筆滯納金毫不相干，《紙牌屋》也並非誕生於大數據，除了博人眼球的誇張故事，真正值得關注的是其真正經歷的辛酸痛苦、獨特的管理文化、備受爭議的商業模式、第二成長曲線的打造方法論以及它如何突破傳統媒體的封鎖並在接下來的串流媒體大戰中如何保持優勢。
相隔萬餘公里， “ 深響 ” 與 Netflix 聯合創辦人、首任CEO馬克．倫道夫，進行了一場遠程對話。雖然約定了對話內容範圍，不對 Netflix 現在的發展做過多的評論，但從他坦誠且清晰的思路中，我們仍能窺見 Netflix 從 0 到 1 、從 1 到無限過程中的諸多發源點。
▲ Netflix 聯合創始人、首任CEO馬克·倫道夫
從 0 開始：別相信頓悟
關於 Netflix 的創業故事，有個流傳甚廣的版本是，里德（ Netflix 現任CEO）租了一部電影《阿波羅 13 號》，因為逾期不得不支付 40 美元的滯納金，萌生了創辦 Netflix 的想法。但創業遠沒有這麼簡單。人們總是將成功的故事包裝得充滿戲劇性，而真實的情況是—— “ 創業並不是這樣靈光乍現。每一個好主意的背後都有上千個餿主意。我想戳穿那些依附於敘事的創業神話。 ” 倫道夫說。
時間撥回到網路方興未艾的 20 世紀 90 年代。據倫道夫回憶，當時只要是帶著 “ .com ” 的公司都可以輕鬆融資幾百萬美金。投資人和創業者紛紛湧入這一領域，網路即未來是他們的共識。那時候里德經營著一家專門生產軟體開發工具的公司Pure Atria，在收購了倫道夫的新創公司Integrity QA之後，倫道夫和里德時常輪流開車一起上班。在上班路上他們討論新的創業想法——大多數時候，倫道夫提出想法，里德否決。
有著 15 年市場行銷經驗的倫道夫想把過去的行銷經驗與網路這一新興媒介結合，於是他提出了訂製棒球棒、訂製狗糧、訂製衝浪板、訂製洗髮水等等天馬行空等想法。
倫道夫告訴深響： “ 這些產品看似毫不相關，但它們有兩個共通點。第一，它們都在網路上售賣；第二，個性化訂製產品都是需要用戶來訂閱的。 ” ——看上去，從創業之初， Netflix 就埋下了 “ 網路上 ” “ 訂閱 ” 的基因。
“ 頓悟是極其罕見的。出現在創業故事中的所謂頓悟往往是被過分簡化的，甚至完全就是偽造的。我們之所以愛聽這些故事，是因為它們契合了有關靈感和天才的浪漫想像。我們想讓我們這個時代的牛頓們在蘋果掉下來的時候坐在蘋果樹下；我們想要這個時代的阿基米德們坐在浴缸裡。 ”
在否定掉狗糧、棒球拍、衝浪板、牙膏等將近 100 個主意之後，他們想到了錄影帶。在初步驗證思路的基礎上，開始了更大範圍的市調研究與打磨。
從 0 到 1 : 請快速有效低成當地測試你的想法
錄影帶的主意離現在的 Netflix 還很遠。倫道夫說： “ Netflix 發展到現在業務幾經轉變，我們在公司成立之初完全沒有預料過 Netflix 會成長為現在的樣子。 Netflix 成立一年半後，我們才決定做 DVD 訂閱服務， Netflix 成立九年後，我們才開始做串流媒體。當你有成百上千個想法時，哪些是真需求，哪些是偽需求只能靠實踐才能知道。對於創業者而言，找到一個快速、有效、低成本的方法去測試想法很難，但很重要。 ”
他們將目光鎖定在 VHS 錄影帶，讓用戶在網路上租錄影帶，然後直接寄給他們，將實體店的服務網路化。但當時的情況是，幾乎每一個家庭附近 10-15 分鐘的路程內就有一家百視達的錄影帶租賃門市。錄影帶昂貴且在郵寄途中容易被損壞，經過測試，倫道夫他們發現要想達到收支平衡就必須把一盤錄影帶租出去 80 次，而問題是，當你把一部新電影租出去足夠多次來確保賺錢的時候，它已經不是一部新電影了。
倫道夫有點洩氣了，直到他們注意到 DVD 這項新技術——在 1997 年以前， DVD 只在日本有售。 DVD 比 VHS 輕巧太多，這意味著超低的運費以及磨損。 “ 在整個市場都被 VHS 租賃佔據的時候，我們或許可以試試郵寄 DVD 。 ”
於是，倫道夫和里德展開了測試。買一張 DVD 要 20 美元，寄一張只要 32 美分，當里德收到了他們寄出的測試 CD 時，大家心知肚明—— “ 我們終於找到了屬於自己的創意。 ” 那時 DVD 尚未普及，他們就決定把公司未來押注在這個對於所有人而言都很新鮮的物品上。這意味著風險，也意味著可以避開與巨頭的直面競爭，率先佔領市場。
巨頭來了
1998 年 4 月 14 日 9 點， Netflix 平台正式上線。上線後出現了一個令人意想不到的情況：顧客更願意從這裡購買 DVD ，而非租賃——那時 Netflix 銷售 DVD 的收入已經占到了總收入的 99% 。幾個月後，巨頭亞馬遜（Amazon, AMZN-US）意欲出價 1,400 萬~ 1,600 萬美元收購 Netflix 。如果不接受收購，意味著要與亞馬遜在 DVD 銷售領域正面競爭。
“ 當機會來敲門時，你不一定非得開門，但至少應該透過鑰匙孔朝外面看一眼。這就是我們在面對亞馬遜時所做的。 ” 倫道夫告訴深響，在 DVD 零售市場上永遠無法與亞馬遜匹敵，因此最好的辦法是只關注讓我們與眾不同的業務。 “ 你應該懼怕巨頭，但你更應該做的是專注於一件事，專注於一件巨頭們不願、不敢、不想做的事情，然後做到極致。 ”
里德和倫道夫拒絕了收購，經過深思熟慮後做出了一個反常識的決定：放棄佔據總收入 99% 的銷售業務，專注於租賃業務。這無疑是逼著 Netflix 絕境求生，也倒逼倫道夫想出辦法，取消滯納金讓用戶來儲存 DVD ，讓他們想放多久就放多久。這也是訂閱模式的雛形。
倫道夫向深響復盤了 Netflix 還是 “ Nobody ” （小角色）時和巨頭之間的對抗： “ 我們做了巨頭沒有做的事情，在巨頭沒有註意到或者沒有反應過來的時候率先進入市場取得先發優勢。 ”
“ 當然，我們也積極尋找 Netflix 和其他公司可置換的資源，互利共贏。比如 Netflix 和索尼（Sony, 6758-JP ）的合作。索尼 DVD 播放器的購買者可以在 Netflix 上免費租三張 DVD ，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了 DVD 內容的問題。 ”
從 1 到無限：一切才剛開始
倫道夫和 Netflix 的故事止於 2002 年 Netflix 上市。那時 Netflix 還沒有開展串流媒體業務，也沒有成長為巨頭。倫道夫向深響直言他完全不後悔離開。他坦陳自己不擅長管理和經營大公司，更適合創業公司，和其他富有創業激情的人去解決問題。
“ 這次抉擇讓我對自己有更加清楚的認知。在創業之初，我想做的僅僅是創辦一家成功的企業。我們去搭建團隊、去融資都是為了讓這一夢想成真。但我後來意識到我是一個優秀的創業者，卻不是一個優秀的經營者。我需要對我的所有投資人負責。如果有人比我更懂得如何把公司經營好，我願意讓他來做，儘管這一過程是痛苦的。 ” 倫道夫說。
倫道夫現在回到了創投圈，做起了天使投資人。創業始終是他喜歡且擅長的事情。
Netflix 後來的故事，大家就都非常熟悉了。里德在 2007 年投入 4000 萬美元打造了一款串流媒體產品：Watch Now。當時串流媒體技術很差，頻寬也不夠，但他堅持認為串流媒體就是未來。
到了 2011 年，里德又做出了和當年砍掉 DVD 銷售業務一樣看起來反常的決定：把賺錢更多的 DVD 業務拆分出去，把 “ Netflix ” 名字留給串流媒體。數據證明了這一決策的正確性， Netflix 用戶數從 2010 年的 2000 萬迅速成長 2013 年的 4400 萬。
不斷革新自製內容
不到兩年時間， Netflix 又轉變業務重心：自製獨家原創內容。長期以來， Netflix 處於產業鏈下游，上游內容製作公司漲價，它只能被迫接受。押注內容製作是 Netflix 的又一次自我革新。
而現在，歷盡 “ 劫難 ” 的 Netflix 又行至岔路口。根據 Netflix 的業績報告，雖然獲利不少，但其負債情況依然嚴峻。內容開支像無底洞一樣擴大、經營現金流持續為負、本益比高破天際、本土市場面臨滯漲。 Netflix 以高內容投入換用戶成長的策略，邊際效益遞減，正面臨考驗。
與此同時，亞馬遜prime video影片服務電影庫十分龐大，並且還在源源不斷地打造新內容；蘋果串流媒體Apple TV+宣布與好萊塢大咖合作推出原創節目。背靠 14 億部蘋果設備是Apple TV+獨有的發行優勢；串流媒體平台Hulu今年一季度的美國訂戶成長量則是 Netflix 的兩倍。
好萊塢老牌娛樂公司也紛紛覺醒進軍串流媒體。迪士尼（Walt Disney, DIS-US）的串流媒體平台Disney+在推出 5 個月後，全球訂閱人數突破 5000 萬，而先前 Netflix 花了七年時間才達成這一目標；美國營線巨頭康卡斯特（Comcast, CMCSA-US）（Comcast）旗下NBC環球推出串流媒體平台Peacock，採用 “ 免費+付費 ” 模式，付費模式用戶可看內容約為免費模式的一倍；另一大傳媒巨頭Viacom宣佈在 2021 年再推超級串流媒體平台；華納兄弟近日更是宣布 2021 年北美上映的全部 17 部電影同步登錄旗下串流媒體平台HBO（母公司 Time Warner, TWX-US） Max，用戶只需訂閱HBO Max，不用額外單獨付費。這一操作震驚好萊塢。
這些曾經被 Netflix 彎道超車的巨頭們幡然醒悟，競爭將史無前例地激烈，未來更加撲朔迷離。不過這或許也就是 Netflix 刻在血液裡的命運，在一次次推翻與重來之中，在一個個巨頭競爭的罅隙間，找到那條新生崛起的秘徑。
採訪實錄
深響：在 Netflix 這個主意出現之前，您提了很多想法，例如訂製體育用品、個性化衝浪板、為寵物狗量身訂製的狗糧。大多數創業者提出的主意或多或少都與他曾經從事/正在從事的事情相關，為什麼您的主意跨度如此之大？出發點是什麼？
倫道夫：對我來說，電影、洗髮水、狗糧、棒球棒等等這些都不重要。我在進入網路產業前有 15 年的市場行銷經驗，我的工作就是通過商品目錄書、信件等方式將不同的東西賣出去。當我看到網路興起時，我只是想把我過去的行銷經驗結合與這一新興媒介結合。此外，我提出的訂製洗髮水、訂製狗糧等想法都有兩個共通點。第一，它們都在網路上售賣；第二，這些個性化訂製產品都是需要用戶來訂閱的。
深響：創業並不是靈光乍現，從 VHS 線上商店到 DVD 再到 Netflix ，您有哪些方法論可以分享給今天的創業者們？如何排除偽需求？
倫道夫：實踐是檢驗想法是否成功的唯一方法。
可能很多人只知道 Netflix 是一家串流媒體公司，但是不知道 Netflix 在成立的前十年裡一直做的是 DVD 租賃的業務。 Netflix 發展到現在業務幾經轉變，我們在公司成立之初的時候完全沒有預料過 Netflix 會成長為現在的樣子。比如，在 Netflix 成立一年半後，我們才決定做 DVD 訂閱服務，在 Netflix 成立九年後，我們才開始做串流媒體。
這一過程中，我們犯了些錯誤。但更重要的是，我們一直都在努力嘗試和改變，在實踐中吸取經驗。
深響：當時 Netflix 差點被亞馬遜收購，跟索尼的合作也充滿了故事。在 Netflix 還是一個 “ 小公司 ” 的時候，您跟巨頭們打交道有哪些經驗教訓？
倫道夫：小公司需要明白的是，在足夠大的市場裡，你到底能做哪些事情。你需要專注做一件巨頭們都沒有做的事情。在 Netflix 成立之時，百視達是美國錄影帶租賃產業巨頭，它有 9000 多家實體店和 16000 多名員工。我們找到了百視達沒有做的事情，即 DVD 租賃，率先進入市場取得先發優勢。
同時，小公司也要積極和巨頭合作。當 Netflix 還是一家小公司時，我們尋找 Netflix 和其他公司可以置換的資源，互利共贏。比如 Netflix 和索尼合作。索尼 DVD 播放器的購買者可以在 Netflix 上免費租三張 DVD ，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了 DVD 內容的問題。
深響： Netflix 發展到今天，您早期退出，會感到遺憾嗎？
倫道夫：完全不後悔。當人上了年紀後，就更加清楚自己喜歡做什麼和擅長做什麼。我很幸運，我喜歡做的和擅長做的剛好是同一件事情，那就是創業。 Netflix 在IPO之後，我需要處理很多棘手的問題，這些都是我不擅長的。現在，我又回到了創業的圈子，和創業者們一起解決問題。
深響：過去十年，美國的創業環境發生了什麼變化？
倫道夫：對於今天的創業者而言，網路基礎設施已經非常完善，創業變得更加容易，創意落地的成本更低。在 1998 年 Netflix 剛剛成立時，我們要去買伺服器和各種設備，光是搭建好網站就用了半年。而在今天，人們只需花幾個小時就能創建網站。創業者還可以使用雲服務和各類To B軟體。這也意味著，創業者有更快和更低成本的方法去測試自己的創業想法。
此外，融資環境變得更好了。以前測試一個創意是否可行可能需要花費上百萬美元，很多投資人不願意冒這樣的風險，但現在成本變低了，有更多的投資機構願意參與新創企業融資。
但是，今天的創業者競爭壓力變得更大了。因為測試一個想法太容易了，你想出的創意，別人也許已經嘗試過。創業者要找到別人都沒有做過的事情很難。
在 Netflix 決定做 DVD 租賃時， DVD 進入美國市場才 3 個月，而那時我們就決定把公司未來押注在這個對於所有人而言都很新鮮的物品上。現在，很多人把未來押注在了新技術上，其實他們比起當時的我們是冒著更大的風險的。
深響：您認為公司領導者身上最重要的素質是什麼？
倫道夫：最重要的是行動力。他們不會花大量的時間去思考做了一件事情后會發生什麼，而是直接去做，用實踐去驗證自己的想法。我在想出 DVD 租賃的創意後就馬上給里德寄了一張 CD 作為試驗。創業不是想出來的，也不是BP寫出來的，而是做出來的。這其中的難點在於，如何簡單、高效、低成當地去驗證一個創意。
《虎嗅網》授權轉載
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