Cisco（CSCO）網路設備先驅者

相信大家對於電腦連網所要使用的「盒子」並不陌生，也就是路由器。然而談起路由器的起源，各位讀者若非理工出身可能就不那麼清楚，現今的路由器事實上是由一場愛情牽動，在 1980 年時，昂納德 · 波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉 · 勒納（Sandy Lerner）為任職於史丹佛大學的教師，由於兩人工作場所分別在實驗室及商學院，為了能更順利的「傳情」，兩人在伊戈（Yeager）的幫助下做出了最初代的路由器，讓他們得以針對特定電腦發送訊息或檔案。

這在當時是非常大的創舉，在此之前，雖然已經有些公司自架網路系統，但彼此的系統並不相容，路由器打破了此一屏障，他就像是郵差一樣，確保要傳遞的信件到達指定位置，而不需要在同一個網路架構下運行。自此之後，人們再也不用辛苦的拷貝資料到磁盤，以實體交付給對方。當然，對波薩克及勒納而言，更是有飛鴿傳書，不用見面也可以傳達思念的意義。

最終，這對夫婦成為了思科的創始人，在 1984 年成立公司，實現商業化，但這兩位創始人在位時間並不長，在短短幾年內分別因為不同原因而離開公司。

題外話：思科名字的起源是來自於美國舊金山市（San Francisco），最後的五個英文字（cisco），其體現在思科的商標上的橋樑形狀，除了象徵思科創業的目的已「連接」為核心之外，在當時也有藉舊金山知名打開知名度的意圖。早期的思科字首甚至還是小寫，直到 1995 年才將其改為大寫。

創業 – 摩格里奇時代：基本定調思科商業模式

真正為思科成功奠基的人其實是摩格里奇（John Morgridge），1988 年在風險資本的介紹下進入思科，身為一個銷售出身的CEO，在滿滿工程師創業家的環境下實屬異類，但也因為其過去多次處理「企業危機」的經驗，讓他在這家剛剛上路的初創更得心應手。

摩格里奇對思科的影響之大，可以從四個方面看出來：

1. 確定公司基本框架及節儉的風氣
2. 採用需求主導行銷模式：向高層推銷而非技術人員
3. 建立線上客服系統：客戶及潛在買家的論壇
4. 成長策略：收購與結盟-向通用電氣學習，以併購成長

確定公司基本框架及節儉的風氣

相對於一般新創常常好高騖遠的心態，摩格里奇更專注在有把握的事情上，在當時，摩格里奇重整了公司的組織框架，將其分成生產、客戶支援、財務、人資、IT、銷售、產品策畫以及研發等八個部門。並只做「一年計劃」，相對於一般公司往往做 5 – 10 年的長期規劃相比，摩格里奇非常「短視」而且「腳踏實地」。

另一方面，他也很節儉，他節儉到要求公司高層只能坐經濟艙，從來沒動用當時向紅衫資本募集來的資金，這樣的公司文化讓思科早期沒有什麼多餘花費，更有利於思科將錢花在刀口上。

採用需求主導行銷模式：向高層推銷而非技術人員

雖然技術本身對思科非常重要，但是若沒有行銷以及管理上的創新，思科很可能無法成為設備領域的巨頭，在當時沒有幾家大公司認識思科這家公司，而其賣的產品並不特別，已經有許多同業擁有相關技術和產品。因此摩格里奇做出了幾項創新，其中一個就是向高層推銷，而非技術人員。

相比以往科技業都向「技術人員」銷售商品的傳統，摩格里奇要求自家的業務往高層銷售，銷售的對話不是「這個產品有什麼功能」，而是「我們的產品能幫公司帶來什麼好處」。

一方面是因為摩格里奇本身不懂技術，又是銷售出身，因此更在意產品能不能解決問題，而非有什麼「最新穎」的功能。更重要的是，一家公司具有決策權的人往往都不懂技術，因此從這方面切入會面臨較少的障礙，也更能了解客戶本質上的需求，還可以順便打知名度。

建立線上客服系統：客戶及潛在買家的論壇

摩格里奇第二個創新即為線上客服系統，有別於一般企業面對客戶問題時，往往必須要派工程師到府解決或是電話諮詢，除了費時耗工之外，也常常為了一些芝麻蒜皮的小錯誤而浪費資源。摩格里奇為了降低成本並同時解決客戶問題，於 1994 年成立了「思科連接在線」。

在此之後，70% 以上的一般諮詢及支持服務都移到網路上，用戶可以藉由網頁瀏覽並自行解決遇到的問題，思科在當時還有設置「留言板」功能，客戶遇到的問題都會在上面討論，當別人遇到類似的問題時，就不需要特別打電話或請工程師到府維修。這對於思科在當時營收高速成長狀況下，省下了不少維修工程師的需求，進一步降低人力成本。

成長策略：收購與結盟-向 GE 學習，以併購成長

技術對思科而言仍然非常重要，歷史上已經證明許多「技術領先」的巨頭最終落敗的故事，摩格里奇也非常了解，因此他效仿通用電氣（General Electric, GE-US）的公司哲學 – 公司的每個產品都應該位於市場內第一或第二位置，否則就不做。

為了不讓思科被取代，摩格里奇（John Morgridge）確立其以併購為主的成長策略，其中最值得稱道的是於 1993 年 9 月併購 Crescendo Communications，此一併購讓思科隔年得以推出交換器產品（傳輸速度較路由器快，但只能在同一個網域運作），在當時，由於乙太網路標準的獲勝，交換器當時正在侵蝕路由器市場。

摩格里奇奠定了思科商業模式的基礎，這樣的基礎在 1995 年之後，被繼任者錢伯斯（John Thomas Chambers）發揚光大。

錢伯斯時代：快速成長的網路時代

錢伯斯於 1995 年上任後，開啟了思科的黃金 20 年，其經營基礎一直延續摩格里奇的方針，將「解決問題」置於產品之上，並採取併購成長的道路。

錢伯斯任期中，發動了高達 172 宗併購案，花費超過 720 億美元用於併購（有公布併購金額的併購案加總，實際金額遠高於此），任內公司營收由 1995 年的 22 億美元上升 21 倍至 2015 年的 491 億美元，自2003年開始股東權益報酬率沒有低於 10% 以下、金融負債比率低於 22%。

除了有賴於商業模式完整外，更重要的是 1990-2000 年代是屬於電腦滲透率的黃金時期，一如我們在 Facebook 分析文章（請見此）所提到，個人連網滲透率在這個階段快速上升，以美國為例，1996 年個人連網滲透率僅 16.4%，然而到了 2007 年，這個數字增加至 75%，思科完全站在網路普及的趨勢之上，加上其接近壟斷的市佔率（超過 60%），使得思科逐漸成為家喻戶曉的大公司。

錢伯斯除了深耕路由器/交換器產品外，也進軍許多不同領域，如 Wifi 技術、視訊協同合作技術、雲端以及物聯網等領域，但公司仍有大半業務是屬於路由器/交換器相關。

羅賓斯時代：SDN、NFV 技術與公有雲崛起破壞既有領導者

經過網路的瘋狂成長時代之後，迎接思科的是一次次的打擊，首先是來自於「雲」的崛起，由於公有雲（如 AWS）等資料中心的崛起，讓許多企業不一定需要自建資料中心，因此降低部分對思科產品的影響。

另外，SDN（軟體定義網路）以及 NFV（網路功能虛擬化）技術的崛起，開始挑戰思科的地位，為什麼呢？

以往思科的產品會內建自己的軟體，一個交換器就有一套軟體，因此若要進行升級或設定時，需要一個一個的交換器進行設定，非常費時而且複雜。SDN（軟體定義網路）以及 NFV（網路功能虛擬化）技術就是希望將軟體層抽出來統一管理，加速網路布建/升級時間。當客戶採用此套技術時，就只需要向思科購買硬體設備，軟體可以自己來或是購買別人開發的軟體（如 VMWare的相關軟體）。

對詳細技術細節有興趣的讀者，可以參考 Lynn 寫的科普文章（請見此）

但思科以往的競爭力來源是綁售硬體和軟體，硬體很多人都能做，但是要將軟體與硬體配合，品質又要兼顧，則非思科莫屬。如今軟體部分如果有公開的標準，交換器需求者除了可以解決以往更新/設定緩慢的問題之外，也能進一步降低採購成本。

換言之，思科的議價能力已不復存在。

此外，思科本身的商業模式都是圍繞的硬體產品而生，儘管思科擁有相關技術，但未曾重視朝軟體轉型，因此在 2010 年代以後在白牌路由器/交換器（也就是純硬體交換器）的侵蝕下，逐步喪失市佔率，至 2018 年第一季，思科市佔率降至 53%，相對於 2012 年第一季的 65% 足足掉了 13%。在高階交換器市場方面，也面臨 Arista 等廠商的強力競爭，10G 以上交換器市場市佔率由 2015 年第一季的 63% 降至 2018 年第一季的 48%。