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人生
上游思維，簡單來說就是「預防勝於治療」的概念。比起在問題發生後再來應對的下游行動，顯然在問題發生之前先採取上游行動、避免問題發生，是更為合理的選擇。但是，為什麼多數人清楚上游思維的好處，卻仍選擇等問題發生了、變嚴重了再來應對呢？
下游行動成果更顯而易見，沒人想做無名英雄
這是因為下游行動的成果更顯而易見，往往救火英雄更容易被大家看見！鎂光燈永遠不會投射在日常做好防護與檢測的人員身上，但是問題發生了可能就會被檢討工作沒做好。在職場上，這樣的情況更是常見：大家都知道預防問題的重要性，但功勞與光環卻只會給解決問題的人。
遊戲規則自然會驅使著人們追逐更能展現價值的目標，這就是採取下游行動的主要原因。此外，現代化組織強調專業分工，可以創造出高效率、專注在各自的目標上，但是也開始對上游的制度面所產生的問題視而不見，因為每一個人都覺得「這不是我的職責！不該越界、做好份內工作就好。」
在《上游思維》這本書中，用了極少的篇幅解釋完了什麼是上游思維，大概就十來頁吧！甚至我們都早已明白這個道理，那麼為什麼還要看這本書呢？我也是抱著這樣的疑惑，心想：它應該是要告訴我，如何運用上游思維來解決根本的問題、或是在問題發生就阻止它。至少，書封和介紹是這麼寫的。
我帶著問題去找答案，但結果答案沒找到，卻對問題有了不同的看法。
「為什麼明知上游思維的好處，卻仍然偏好採取下游行動？」
「採取上游行動，會面臨哪些困境、必須解決那些問題？」
這些問題，才是這本書中所要探討、找出答案的。書中提到許多關於公衛、社福的問題，點出了採用上游思維解決這些問題時，所面臨的困境與難題，但作者也沒有答案。正如作者在書中所說的：上游，是沒有盡頭的。而且目前也沒有科學證據可以顯示，採取上游行動會比較好。
阻礙我們啟動上游思維的三個困境
上游思維，是一種選擇。我們可以選擇多投入一些關注與資源到上游行動中，但這不意味著必須完全放棄下游行動；但難就難在比例上的拿捏與取捨。為什麼？
除了前面提到的，專業分工讓彼此對上游問題視而不見、下游行動的勝利成果更是顯而易見，這兩個因素之外，還存在著三個阻礙我們選擇上游思維的困境：
「我沒看到問題！」對問題盲目、習以為常
「解決問題不是我的責任！」上游問題缺乏負責人，沒人會行動
「我現在沒辦法處理這個問題！」時間、資源有限，只會專注眼前問題
許多時候，我們會認為某些負面結果自然會發生、也無法避免，只能束手無策；現況就是這樣，也沒有人會質疑這件事其實是可以改變的，這就是對問題盲目。特別是在面對體制內的問題，我們通常會選擇逆來順受，將問題合理化為正常的現象。
某些問題因為缺乏負責人，即便造成了下游的各種影響，大家只顧著解決造成自己影響的問題，卻沒人會去管上游的根本問題。為什麼？很大的原因是：採取上游行動會影響到某些人的既有利益，而我們缺乏採取行動的正當性。
當我們因為各種問題分身乏術時，通常會放棄解決所有的問題，只會專注在眼前的問題，視野會變得如同在隧道中那樣狹隘，這就是「隧道效應」的概念。這時候，我們無法進行長期規劃、也無法策略性地排列問題的優先順序，因為眼前的問題就是「最重要」的。
而且，隧道效應有可能會帶來情感上的獎勵，因為我們解決了眼前一個又一個的問題，榮譽感就會油然而生，這會使我們陷在隧道效應之中而不自拔。
要解決這些困境，不是那麼容易，但也並非沒有辦法。
第一個是心態上的改變：我選擇解決這個問題，並不是因為自己必須這麼做；而是我有能力這麼做，也因為這個問題有解決的必要。第二個是資源上的留白：在時間與資源分配上預留空間，用來檢視與思考問題的解決。比方說，組織會利用早會時間來檢視前一天的工作狀況，確認疏漏或可以再改進的地方；我自己也會利用晚上的半小時，回顧當天的工作流程。
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想清楚七個問題，讓上游行動得以實踐
突破這三個困境，只是讓我們有意願採取上游行動；但真正採取行動時，還有許多問題需要釐清與解決，這些問題包括：
一、如何找到對的成員來採取上游行動？
二、好的制度往往是最好的上游行動，但如何改變制度？
三、如何找到解決問題的施力點？如何辨識可用的槓桿與支點？
四、如何在問題發生前就偵測到它？
五、如何衡量成效、判斷自己成功了？
六、如何避免行動的成功、卻造成其他的傷害？
七、誰要為沒發生的事付出代價？
在書中對應這些問題，作者提出了相當多的公衛與社福案例來說明，也給出了建議，比方說
．與其思考如何找到對的成員，不如從讓每個人都有其角色功能開始。
．改變制度需要時間、也會面臨兩難局面，但你得認確與相信變革會帶來正面影響。
．沒有人知道施力點的答案，但我們可以思考想要解決的問題底下，有哪些風險和保護因子？這些都可能是潛在的施力點；而尋找可行施力點的過程，必定會考量成本與效益。
．問題預警本身沒有絕對的優勢，價值取決於問題的嚴重程度。而大量而頻繁的預警，也會使我們產生疲勞麻痺的現象，甚至因此忽略重要的警訊。
．如何才算成功？這肯定是困擾上游行動最大的問題。衡量成效的方式與想看到的實際結果不能混為一談，要小心衡量指標只是虛假成就：看似成功、實則失敗。．我們要體認到，為了改善整個系統而做出的改變，有時可能會阻礙系統中某部分的利益，尤其在短期之內。我們能做的就是保持謙卑、建立回饋循環，來確保如果造成傷害，是可以改變或取消行動的。
．誰為上游行動付出代價？要回歸到三個問題：最花錢的問題在哪裡？誰最適合預防這些問題？要如何讓這些人有動機採取上游行動？
沒有發生的威脅？還是威脅嗎？
作者在最後提到的千禧年危機，我也相當印象深刻。許多人為可能的災難做足了準備，但結果災難並沒有發生，於是開始有人質疑：這些準備工作是否有比要？
九一一事件後，恐怖攻擊的應對被拉高了層級；日本三一一地震後，世界對於核電廠的應對也做出了改變。為什麼？因為我們會從反面來思考：當災難的破壞力可能超乎尋常時，我們是否做好充分準備要面對災難？在浩劫餘生後，我們會認為自己準備的不夠嗎？還是如果沒準備的話，後果會更糟？
只要有一點先見之明，我們或許就能避免問題發生；即使無法完全阻絕問題，也能緩衝與降低隨之而來的影響。
上游，沒有盡頭。但我們都應該試著往上游走去。
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劉奕酉｜簡報．簡單報 創辦人／鉑澈行銷顧問有限公司 策略長
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