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產業
當項目宣告死亡之時，我的心情很奇怪，既不悲傷也無失望……我感覺自己像是看了一部好長好長的電影，甚至在影片落幕後不由得鬆了口氣：終於結束了。
曾經，我以為創業是一件很壯烈很男人的事情，縱使失敗也有慘烈的姿態，死得像個戰士。但實際上，在創業中犯下那麼多錯誤後，我發現我的項目分明是一個千瘡百孔的病人，垂死掙扎後如預期般崩塌，和壯烈沒有半毛錢關係。
商業方向，選擇比努力重要得多
創業的過程實際上是一大堆互相關聯、彼此影響的選擇題。其中還隱含著一個特殊機制：最初的幾道題會影響到你之後所有的選擇傾向。
1. 我們放棄了賺錢的傳統模式，選擇了燒錢做規模拿融資的“網路模式”
做這道題時正是網路最狂熱之時，所有人都以為網路無所不能、所向披靡。相比兩年前那個浮誇的氛圍，我們是很踏實認真的人，但作為上進青年的我們亦渴望能用網路變革傳統，為更多人創造更大價值。幾個月後，我們拿到了兩家知名 VC 的天使融資，兢兢業業地向著下一輪走去。
然後，下一輪沒來，資本寒冬來了。更致命的是整整花了 2 年時間，我們的網路模式都沒跑通。沒跑通的原因，和最開始的認知、過程中的做法相關。儘管我們有一個很可靠的核心團隊，儘管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白費了。
回到最初，如果選擇的是賺錢的傳統模式，我有信心一年 150 萬淨利潤三人分。但我想說的是：實際上不是當初應該選擇什麼，而是那時的我們做起事情來雖然求真務實，但在看待創業這件事上卻是：理念大過現實。
2. 我們選擇了一個低頻、低利潤的大市場來做網路
當時我們認為低頻不是什麼問題，我們可以從低頻切入，先破壞傳統，再拓展至高頻。但是，移動網路發展至今，其最深層的遊戲規則已從無數結果中得到昭示：只有兼具高頻需求和大市場兩點，才能在網路中通過燒錢做規模存活下來。
當時我們認為低利潤不是什麼問題，只要有一個廣闊的大市場能讓我們把規模跑起來就行。但是，在某個時間點上，我突然意識到低利潤是最致命的軟肋。
一方面，低利潤讓做大規模的成本變得很高，進而限制你做大規模。
大多數網路公司起量的因素除了更高效就是價格戰。在一個高利潤市場上，發動價格戰的成本相對低，在一個低利潤市場上，發動價格戰的成本高得嚇人，因為本來就沒什麼降價空間。
而為了活下去，你又不能虧損太多，所以你只能尋找其他途徑去做大規模。但一個低利潤的市場經常是往下，取巧的方式幾乎沒有，因此你只能靠不斷將營運精細化再精細化，去硬碰硬。這樣的打法很累，並且也算不上很快。
另一方面，更要命的是低利潤讓你的市場體係無法良性循環。
一個優秀員工在一家公司能否長期發展受兩個現實因素的制約：
他的不斷付出能為他換來相應物質報酬，但是我們受限於低利潤，要一層一層分給管理人員和業務員的物質激勵少；他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升，但是市場的晉升依賴於規模的擴大，而低利潤束縛了做大規模的步伐。
這兩樣我們都給不到，因此寄託著希望的人才流失掉了。而我們的市場模式，對管理人員的管理門檻要求很高，對業務員的素質要求也很高；於是人才的培養成本很高。低利潤造成的高流失碰上業務本身的高門檻和人才培養的高成本，兩者的矛盾讓整個市場體系陷入死循環。
產品開發，從兩個月到兩年
我們的 APP 產品開發簡直是一場噩夢。最開始規劃的是 2 個月上線第一版，然後 2 個月推遲到 4 個月、4 個月推遲到 6 個月、6 個月推遲到 1 年……直到 2 年後，項目宣告失敗，我們的產品仍未正式投入使用。
1. 明明沒犯錯卻錯得離譜
我們的核心團隊裡沒人懂產品和技術。這種情況的最佳做法是：找利益無關的技術高手評估難度和節奏；找到經驗豐富的開發人員主導產品。
實際上，我們也是這樣做的，執行得也挺好，感覺事情朝著可靠的方向在發展。
但是，技術高手的評估並不具備現實意義。
首先，技術高手完全是從他的角度做出的評估。比如一個騰訊的高手告訴你這個 easy ，是建立在騰訊內部的工程師非常優秀這個現實基礎上。而作為一個新創公司，我們只能找到很普通的工程師。
其次，這個產品所涉及的技術，高手都不一定做過，就算從他的角度出發也不一定估得準。
並且，我們把產品交到了一個只是看上去可靠的傳統開發手上。找到這人時，我們無比欣慰。
這個人是核心成員的親戚推薦。這個人簡直是暖男一枚，跟他聊項目如沐浴春風。這個人有十年開發經驗，金融系統都做了無數，還怕移動端開發不成。但事實很慘痛：這人完全是個愛吹牛的人，各種打太極（4934-TW）耍嘴皮，至少耽誤了產品半年的進度。
2. 嘴上說著敏捷開發，手上做著重度開發
在正式開發前，我們面臨一個抉擇：先開發 Web 還是 APP ？為了用戶體驗，我們選擇了後者。後來，投資人也問我們為什麼不先做 Web，我們也說為了給用戶最好的體驗。
而後來的事實證明：如果當初做的是 Web，整個項目完全可能起死回生。
(1) 我們要處理的是一個低頻需求，非常適合做 Web。
(2) 做 Web 可以快速試錯，驗證模式可行性，而 APP 的重度開發做下去簡直沒有回頭路。
(3) Web 的開發成本極低，做 APP 我們技術團隊的支出最高達每月 13 萬。
(4) 做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像 APP 重度開發什麼功能都想做。
理念上，我們內部不斷強調“敏捷開發”，但行動上，完全與之背道而馳。
(1) 受自身的局限性，懂敏捷開發和實踐中遵循敏捷開發是兩碼事。
(2) 對用戶體驗的錯誤理解，過去我們一直認為保障用戶體驗就要給用戶最完整的功能，但實際上快速做出最主要的功能找用戶來體驗後，根據用戶和數據的反饋優化產品才是真正的保障用戶體驗。
(3) 產品邏輯陷進複雜的業務流程中，很多次重要的功能，其背後的業務邏輯異常複雜。
(4) 核心團隊一開始不懂開發，等到逐漸懂的時候，產品開發已經完全脫離了我們的掌控範圍。
我現在還記得產品開發進行了一年後，負責產品的伙伴對我說：現在我們的 APP 後台已經和淘寶的後台一樣複雜了。壞處是沒做到敏捷迭代，好處是產品本身已經具備相當大的彈性，對將來的拓展和再開發非常有利！但是，我們能擁有的只有現在而已。
3. 產品上線後我們立刻調整了產品方向
產品開發了一年半終於上線了。
然後，在還沒有正式給用戶使用的情況下，沒有進行任何試錯的情況下，我們做了三件事情：
(1) 技術團隊大規模裁員，因為公司沒錢了。
(2) 重新調整市場模式，因為覺得以前的模式起量不夠快。
(3) 重新調整產品方向，因為市場模式變了。
於是，產品的開發又開始了。而下一次上線沒幾天，項目就支撐不下去了。
模式探索，大幅試錯
正式創業前，我們就有個試錯的信條：小步快跑，不斷調整。但再次遺憾的是，我們再次做了相反的事。理念和行動在探索的黑夜中特別容易走散。
1. 主要業務的市場模式經歷三次大幅調整
第一次調整後，初期特別痛苦，整個團隊特別不適應新的模式。但在調整中期，經過磨合和優化後，在關鍵數據上取得大幅進步，業務量也較初期實現了翻倍。但是第一個模式仍有它的缺陷：起量速度不夠快和市場體系不具備很好的複製性。
第一個模式試了半年就作廢，開始了第二次大幅調整。但第二個模式仍然沒有解決第一個模式的問題，業務量反而下降了。並且第二個模式還有一個更大的缺陷：人力成本翻了兩倍不止。
第二個模式試了半年後又作廢，開始了第三次大幅調整。但第三個模式本質上是對第一個模式的 2.0 版本，可以說是一次倒回。第三個模式依舊沒有解決上述問題，反而出現了更致命的問題：業務量指數級下跌。
在試錯上，市場模式和網路產品本質上是一樣的。都應該先選擇一個小的目標用戶群來進行驗證和優化，換句話來說就是：用最小成本來試錯。
我們在市場模式的探索上本應該這樣做：主體上維持第一個模式 (有缺陷但能帶來業務量) ，在小範圍裡推行第二個模式和第三個模式，以此測試市場反應和 ROI。
但實際上，我們的每次調整都是徹底推翻以前的模式再徹底重建，每個模式都只試了半年，每次調整都是大幅投入，最終嘗試到業務量崩塌。
2. 支線業務不斷探索但都不了了之
主要業務不斷調整的同時，支線業務也在不斷探索。然而對於支線而言，公司核心成員根本無暇顧及。招來籌建新項目的人又總是報價高能力低，完全無法承擔一個新項目的探索與開發。再加上沒有公司核心成員的監管，基本屬於放養。不僅每次都是失敗，而且根本沒有形成任何具有延續性的方案和沈澱。
作為一個新創公司，既然一件事情完全沒有精力去掌控，自己也沒有想得特別清楚，那就應該果斷捨棄。
風險意識，近乎為零
1. 寒冬來了，我們仍然穿著夏天的衣服
2016 年末，網路資本寒冬來了。但在開年後，我們立刻做了在技術開發和市場營運上的大規模招聘。技術團隊由 3 人上升到 10 人，行銷團隊由 5 名全職上升到近 30 名。
作為一個可靠的團隊，我們一直在公司開銷上精打細算，力求開源節流。但我們節下來的流都是看得見的，在看不見的地方全憑拍腦袋，缺乏財務預警機制。
不到半年，錢就花完了。
2. 財務預算失控
而且我們是在發不出工資時，才知道錢花完了。
一方面，我們把財務外包給了第三方機構，第三方機構的出帳速度極慢。另一方面，我們的財務系統本來就很複雜，又沒有建立相應的預警機制。
結語
創業失敗後，我沒有一點不甘心。
因為……如果你犯了這麼多錯最後你還成功了，不是更有失常理的事嗎？我失敗得理所應當，心服口服。
我收穫了我的失敗，也欽佩我當年的勇氣。那麼年輕的一個人，一頭扎進了未知的領域，沒有太多複雜的想法，只想創造一片天地。歷經壓力與滄桑，最終理解了現實和自身的局限性。
《獵雲網》授權轉載
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