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產業
京東（ JD-US ）市值逼近百度（ Baidu, BIDU-US ），引發了一波 J 能否替代 B 的議論，而昔日家電零售霸主蘇寧似乎已淡出大眾視野。5 年前，張近東至少嘴上沒把京東當成對手（原話是 “ 他們還是小孩子，和我們不在一個重量級 ” ）； 5 年後， “ 小孩子 ” 的市值已是 “ 大人 ” 的四倍（京東、蘇寧最新市值分別為 4,000 億和 1,000 億）。
關於 “ 京東做對了什麼 ” 的討論已經有了很多，有必要候复盤一下，看看蘇寧為什麼沒幹過京東。
2011 年，盛極而衰的開始
2012 年 3 月 31 日，蘇寧電器發布了 2011 年報。沒有人會想到，剛剛過去的一年是 “ 最後的好日子 ” 。
2008 年 11 月，黃光裕被拘，國美對蘇寧的威肋基本解除。
經過幾年的發展，蘇寧各項指標全面超越 “ 友商 ” 。 2011 年，蘇寧營收、淨利潤分別達到 938.9 億和 48.2 億，年末門市總數達到峰值—— 1,684 家（ 2009 年為 941 家）。同期國美營收、淨利潤分別為 598 億和 18.4 億，門市總數 1,079 家。
而那時的阿里、京東還沒資格被蘇寧視為友商。 2011 財年阿里營收、淨利潤分別為 119 億和 16.1 億；當年自營收入佔比 99% 的京東，營收看起來高些， 2011 財年達 211 億，但卻虧損了 12.8 億。
圖片來源：虎嗅網
對即將到來的電商大潮，蘇寧絲毫沒有掉以輕心：
- 1999 年，蘇寧就開始研究 8848 並承辦 “ 新浪電品商城 ” ；
- 2005 年，蘇寧組建 B2C 總門市並上線 “ 蘇寧網路上商城 ” ；
- 2009 年，蘇寧提出 “ 行銷變革 ” 、嘗試 “ 實體店與網路業務共舉的戰略 ” 並將不斷更新到第三期的網路上商城更名為 “ 蘇寧易購 ” ；物流建設方面， 2011 年末已有 8 家物流基地投入營運，另有 10 家在建、 24 家完成簽約；
- 2011 年 6 月，蘇寧發布 “ 面向未來十年發展的戰略規劃 ” ，提出打造 “ 具備全球化競爭力的世界一流企業 ” 。
- 2011 年末，蘇寧帳面資金達 227.4 億併計劃通過定向增發募集資金 55 億投入門市及物流建設。
- 2011 年未，一切跡像都表明蘇寧從勝利走向新的勝利，不料卻是盛極而衰的開始。
2012 年，作秀與試探
2012 財年，蘇寧營收與上期相比增幅僅為 4.76% ，扣非淨利潤卻大跌 45.6% 至 25.15 億， 2013 年扣非淨利潤跌到 3.07 億， 2014 年、 2015 年、 2016 年扣非淨虧損均超過 11 億。蘇寧再也不是 “ 績優股 ” 了。2012 年上半年，蘇寧易購實現銷售額 52.8 億。為完成全年 200 億的銷售目標，蘇寧易購三管齊下：一是品類擴張，圖書、百貨、酒水、食品等等；二是垂直併購，最大的一樁是收購母嬰電商 “ 紅孩子 ” ；三是開放平台招商。
2012 年 8 月，京東挑起價格戰，劉強東宣稱 “ 未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜 10% 以上 ” ，蘇寧的回應是 “ 價格必然低於京東，價差雙倍賠付 ” 。根據財報， 2012 年蘇寧線上業務實現銷售收入 152.6 億。通過比較， 2012 年蘇寧各主要品類的毛利潤率與 2011 年差異非常小。
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原來張近東、劉強東合演了一場戲，賺足了國人眼球，讓 “ 上網買電器 ” 這一概念深入人心。只可惜，最終真正的受益者只有京東一家。毛利潤率幾乎沒變，扣非淨利潤卻下降 45.6% ，錢到哪兒去了？
通過比對，發現在營收成長不到 5% 的情況下， 2012 年 “ 廣告促銷費用 ” 增加近 4 億、與上期相比增幅 32.6% ； “ 租賃及倉儲費 ” 增加近 9 億元，與上期相比成長 24.6% ； “ 其它費用 ” 增加 5 億元，增幅 36.3% ； “ 人員費用 ” 增加 5.25 億，增幅 14.6% 。雖然沒有單獨揭露，頻寬伺服器、流量購買、線上廣告、物流建設、研發投入等與電商業務相關的費用應當包含在上述四項費用當中。而在 2012 年，這四項費用合共增加了 23.1 億元，剛好與扣非淨利潤下降數額相當。
未能開啟 “ 放量模式 ”
2013 年 2 月，蘇寧電器更名為 “ 蘇寧雲商 ” ， 6 月開始 “ 線上線下融合 ” ，開始 “ 從兩個公司變成一個公司 ” ，真正是易筋洗髓、脫胎換骨。經過近半年的籌備， 2013 年 6 月 8 日（搶在 “ 618 ” 之前），蘇寧正式宣布 “ 線上線下同價 ” 。如果說一年前是在演戲，這次蘇寧可是玩真的了。與 2012 年相比， 2013 年蘇寧的主營業務毛利潤率下降了 2.5 個百分點，並逐年下滑。
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2014 年，蘇寧線上自營業務收入 226 億，與上期相比增幅僅為 3.2% 。同期，京東自營業務收入達 1,085 億，與上期相比增幅 62% 。2013 年、 2014 年線上自營收入在主營業務收入中的比重僅為 21% 。
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2015 年開始，情況才出現轉機，蘇寧線上自營業務收入先後越過 400 億、 600 億。 2016 財年，蘇寧線上自營收入佔比達到 42.2% 。
一方面是因為消費者線上購物習慣養成，而且蘇寧在行動端取得突破。另一方面，與蘇寧——阿里的深度結盟有關（注： 2015 年 8 月，阿里投資 283 億成為蘇寧第二大股東，同時蘇寧以 140 億認購 2,780 萬阿里股票）。2016 年報稱 “ 蘇寧易購天貓旗艦店堅持自營全品類商品， 2016 年實現了商品、服務方面與蘇寧易購的全面打通，銷售成長較快，服務滿意度穩步提升 ” 。
張近東早就預見到零售的未來並開始電商實踐。完胜國美之後，蘇寧 “ 兵強馬壯 ” ，張近東決心破釜沉舟帶領蘇寧 “ 飛升 ” 。因缺乏電商基因，蘇寧線上推廣慢，流量獲取成本高，付出巨額代價卻沒能按預期開啟 “ 放量模式 ” 。直至 2016 年，在結盟阿里的背景下，線上營收佔比終於突破 40% 。相比之下，採取 “ 保守療法 ” 的國美， 2016 年營收 767 億，其中線上自營收入 107 億，佔比 14% 。2010 年以來，蘇寧營收從 755 億增至 1486 億，增幅 96.8% ，年均複合成長僅為 11.9% 。特別是蘇寧、國美的當家品種——視聽產品完全停滯。
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回過頭來看，蘇寧 “ 搶了個跑 ” ，否則其在電商領域的建樹會與國美不相上下。總體來看，代價沉重的 “ 搶跑 ” CP 值是可以接受的。
再議 “ 線上線下同價 ”
假如門市保持高額利潤，即便線上業務成長不甚理想，作為貨真價實的 “ 電商概念績優股 ” ，蘇寧的市值不會遜於順豐（ 3,000 億左右）。飽受爭議的 “ 線上線下同價 ” 是造成蘇寧業績急劇下跌的根本原因。當年蘇寧心態是：買幾塊錢的菜都要討價還價，老百姓買家電怎會多花幾百塊？線下如果比線上貴，早晚必死。回過頭來看，蘇寧 2013 年推出 “ 線上線下同價 ” 有三點不妥。
- 一是時機偏早
零售價隨渠道、消費場景而異的現象比比皆是，而且天公地道，一款酒在 KTV 的價格與超市相同才是咄咄怪事。而且，網購家電從少數人的 “ 探險 ” 到獲得廣泛認可也需要一個過程，至少也要三、五年。在此之前，叔叔阿姨們還是要看看、摸摸，向服務員提出一大堆問題，獲得滿意的答復後才放心掏錢。蘇寧太急於跟京東 PK ，順道將老對手國美一軍。 - 二是線上拖累線下
同款商品在不同商家、不同城市的標價不盡相同，甚至相同商家在相同城市不同商圈的門市標價也經常存在差異。線上下貨比三家，需要付出很大時間和精力。而在網路上，消費者能夠輕易發現價格差異。本來蘇寧可用 “ 易購 ” 這個品牌與京東PK，線下的生意該怎麼做還怎麼做。 “ 蘇寧 ” 與 “ 易購 ” 可以在後台協同，在前台則不必強調兩者的關係。隨著線上的壯大、線下的萎縮，再擇機將兩者融合。儘管線上不可避免地被友商 “ 逼平 ” ，但這部分營收佔比僅為 20% ，只要線下保持較豐厚的利潤，蘇寧可立於不敗之地。不幸的是， “ 線上線下同價 ” 把京東的施壓放大四倍加諸線下，使整個公司陷於連年虧損（扣非）。 - 三是門市營運成本無人買單
線上線下一同向友商看齊，不僅犧牲了毛利潤率，線下門市的營運費用亦無人承擔。以 2016 年為例，租賃費用、人員薪酬、門市裝修攤銷、固定資產折舊、水電能源費等費用合計達 106 億。假設其中 60% 花線上下門市、 40% 花在物流系統，則門市費用約為 64 億元占 846 億線下收入的 7.5% 。不管規模多大，門市租賃、人工、水電、折舊等這些線上費用也得找人買單，否則無法避免虧損。
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最大的變數：門市何處去？
門市是辛辛苦苦、一家一家開起來的，蘇寧非常不捨得關掉。截至 2016 年末，蘇寧門市數已降到 1,510 間，較 2011 年減少 174 間。即便門市銷售收入成長緩慢甚至出現負成長，關店的力度也非常小。
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近年來流行一種說法：線上流量成長空間有限而且越來越貴，線下才是真正的流量寶庫。門市的客流非常優質、轉化率非常高⋯⋯，但保有 1,500 +門市的蘇寧，線下交易額卻呈現疲態， 2016 年交易金額 846 億，比 2011 年少 20 億，線下高質流量的價值體現在什麼地方？
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即便線上業務（包括物流）做到京東水準，如果線下門市不能 “ 物超所值 ” ，蘇寧的業績也難有改觀。
《虎嗅網》授權轉載
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