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產業
如果你想要在午餐時來一份“Sweetgreen沙拉”，那你就必須從床上爬起來，親自去買。
這家連鎖餐廳的創始人是三名來自喬治城的學生。他們的創店初衷源於他們找不到一個方便快捷、提供健康食物的就餐地點，同時強調本地採購和可持續發展。
“我們定位這個餐廳時，非常看重讓大家走進店來。因為店內體驗才是我們的特色。”負責市場行銷和品牌創新的 Sweetgreen 副總裁魏納（Farryn Weiner）這樣說道。“在紐約中午 12:30 的時候，當你走進 Sweetgreen 時，會聽到 Jay-Z 的歌，我們的服務員靜候光臨，從本地特色功能表上你可以知道你吃的東西都是哪裡生產的。”
隨著零售業細分加深，顧客忠誠度有所下降，很多品牌都試圖在銷售產品或服務的同時，打造一個顧客社群（community）。為此，很多企業在為新店面選址時會有意調整戰略，在店面設計上也有所改變，同時也在著力改善與顧客的關係。
在近日華頓商學院舊金山校區舉行的 “Retail West大會” 上，Sweetgreen 和 Lululemon 的代表介紹了他們如何努力為顧客打造一個除了家和公司以外的“第三空間（the third place）”。在店裡，不僅可以借到扳手或者代收新買的瑜伽服，還可以認識更多新朋友。本次大會由華頓知識線上（Knowledge@Wharton）和 Momentum Event Group 聯合主辦。
創辦於 2007 年的 Sweetgreen 如今在美國 8 個城市開了 57 家店。他們當前的挑戰在於如何進一步加強連鎖店在華盛頓特區周邊業已建立的強大的社區網路。連鎖店在每個市場與本地農場充分合作，實現食材從種植地到餐廳的直接運輸和現場切煮。Sweetgreen 不出售汽水，菜單上也沒有優格或者泰式辣椒（4946-TW）醬 Sriracha，因為這些食物的配料中含有過高的糖分。店裡也不出售培根，因為這款食物含有過多人工成分。
“我們的創始人自己也都是顧客。開店的前幾年他們真的是每天都在店裡，傾聽顧客的聲音。” 魏納說：“我們的成長很迅速，但我們希望保持初心，在不斷擴張規模的同時還能維護核心價值觀。”
近期，Sweetgreen 推出了一款包含線上下單功能的 app。不過他們的目標是 “利用技術提升店內體驗，而不是將後者取而代之”，魏納這樣說道。
隨著Sweetgreen的規模不斷擴張，公司在選址時會考慮那些同類顧客聚集程度較高的地段。這些顧客可以理解品牌的心理定位，生活方式和氣質與品牌風格相契，渴望加入更健康的社群，喜歡本地生產的食物。不過，每一家新店也會根據具體位置進行個性化設計。
“我們給店鋪制定了靈活範本，可以根據所在社區進行調整。” 魏納說。“一些店安排了戶外座椅，有些則提供家庭用餐；有些是專為數字顧客而打造的。”
她補充說，Sweetgreen逐漸發現了開設新店最需要注意的方面，那就是品牌不能不考慮細節。舉個例子說：在牆上展示當地藝術。“聽起來是很微不足道的事情，但卻對我們的顧客有所影響。”
“入場籌碼”
來自加拿大溫哥華的運動裝備服裝品牌 Lululemon 負責規劃和配置的高級副總裁巴克森代爾（Mark Baxendale）介紹說，他們開設的每一家新店都從社群開始。該公司的市值約為 77 億美元。
“當我們尋找新市場時，會首先建立一個社群（community），而不是先開店再尋找市場。” 他說：“人們的健身追求會有不同形式。我們要做的就是努力在各個有發展潛力的地理區域和所有不同的社群建立聯繫。開新店之前會用 12 到 18 個月的時間設立一個展示場所，作為社群領袖活動的大本營，便於他們與當地健身活動的領導人進行溝通。如果一切順利，我們才會尋求開一家新店。”
一旦開了新店，公司就會建立一個社群，由我們稱之為 “健身使者” 的 3 到 5 名健身專業人士在店內進行培訓和授課。通過這些使者，“我們就能和他們所在的社群建立聯繫。” 巴克森代爾說道。他指出，這種方式能夠打造市場表現一流的實體店，而這些地理區域的實體店對於其他很多零售公司來說，都 “做不到前十位”。
這個品牌在選擇實體店鋪的同時，也不忘記建立社群的目標。例如，它在紐約開設的弗拉蒂倫街區店包括一個 3,500 平方英尺的空間，為來自當地的各類社群組織舉辦相關活動之用。巴克森代爾說：“我們已經主辦了各種演講、讀書會、電影放映會等等活動。”
不過，Lululemon 也因為產品品質問題遭受過批評。比如他們的緊身褲太透，創始人威爾森（Chip Wilson）還曾發表過頗有爭議的言論。他曾說他們的這個品牌不會幫大尺碼的女性做衣服。這個零售品牌曾在去年 10 月份推出了自己的高端系列，包括將近300美元的緊身跑步服，被媒體大肆報導。去年 6 月份，威爾森曾發表公開信，稱品牌 “迷失了自我”，被 Nike、Under Armour 等競爭者搶走了市場份額。
該品牌面臨的挑戰之一就是如何利用實體店鋪，建立與顧客的線上交流或者說如何實現移動聯網。“我們在努力追趕數位技術的腳步，希望與顧客建立超越商品買賣的關係。”巴克森代爾指出：“在未來，和你的顧客建立聯繫將成為你的入場籌碼。”
不能錯過的時刻
Sweetgreen通過app提供線上下單服務，目前超過30%的交易都是以這種方式完成的。實際上，Sweetgreen 有很多實體店從今年早些時候開始甚至停止接受現金支付。行動 app 便於這家連鎖品牌收集客戶資料。儘管如此，這仍然不能取代面對面的交流。
如果顧客感到自己與品牌精心營造的社群氣氛十分契合，則會比沒有這種感受的人更為頻繁地光臨此處。因此，每家Sweetgreen店都必須用自然的方式講述故事。魏納指出：“一切從食物說起……我們相信可以給顧客普及一些食物的知識，告訴他們這些食物都是從哪裡來的。”
而這樣做面臨的主要阻礙，則是此類餐廳裝修風格偏向速食店的那種裝配線的感覺。因此，Sweetgreen改變了其服務模式。服務生會從顧客進門的那一刻開始向他表示問候，並一直服務他至離開。“這種模式會讓員工更容易和顧客打成一片，” 魏納表示，“這有助於維繫員工和顧客之間的關係。”
但是這種模式也有問題，特別是在員工招聘、培訓和聘用的過程中。“在如今的零售環境下，員工不僅要能夠迅速、精准地上菜……還要能娓娓道來關於食物、採購的故事，以及與顧客保持交流。”
擴張模式的危險
這兩家連鎖品牌都處在不斷擴張之中，他們必須設法在規模擴張的同時保持和顧客的緊密接觸。
Sweetgreen 早在開第二家店的時候就知道這有多困難了。這家店設在華盛頓的杜邦（DuPont, DD-US）環島附近。他們原本以為這家店會一炮而紅，結果卻並非如此：店面選在了這條街錯誤的一邊，客流量不夠，此外還有各種問題。
餐廳老闆決定透過舉辦聚會來製造點話題。於是，這個主意變成了每週一次的街區狂歡；隨後又擴大規模，成為了一年一度在華盛頓特區周邊舉辦的音樂節。魏納說：“如果你經常光臨特區附近的 Sweetgreen，你一定知道這個故事，或許還參加過我們的音樂節。”如今，公司正希望在其它城市打造類似的品牌效應，吸引那些很可能對 Sweetgreen 一無所知的顧客。
這家連鎖店同樣面臨食品安全的問題。去年 9 月份，出於對食品安全問題的擔憂，公司審慎採取了停用可重複使用沙拉碗 、也叫作“salad blaster”的東西。這種碗售價 6 美元，鼓勵顧客每次到店時重複使用。兩家波士頓地區的餐廳被發現存在違反安全條例的狀況，因此去年曾有幾個月暫時關閉。
而對 Lululemon 來說，也有很多成長的煩惱。巴克森代爾指出，作為一家上市企業，他們有責任向股東表明公司業績是成長的。近期，分析師對 Lululemon 的股價做出了下調價格預期的舉動，因為他們認為促銷力度大很可能會降低利潤。
“但是如果我們選擇迅速擴大利潤，就會犯錯，我們曾經就犯過錯誤。” 他說：“只有我們保持初心，誠實經營，才能成功。我們曾經的錯誤就在於總想著在某個地方開一家熱門的店面，但卻沒有真正投入時間去經營社群。”
《K@W》授權轉載
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