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投資
查理・蒙格說：“反過來想，總是反過來想。” 研究失敗，比研究成功更有價值；研究失敗，我們可以更好地避開失敗。托爾斯泰說過：“幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。” 在商業領域，恰恰相反，失敗的企業都有自己的共性。
什麼是失敗？企業短期一兩年的業績下滑或虧損並不代表企業失敗。我們這裡將企業失敗定義為企業的長期競爭力大幅衰落，長期虧損並損耗股東價值，更嚴重的結局是資不抵債或現金流枯竭導致破產。企業失敗的原因可以總結如下：
一、企業未能適應外部環境的重大變化
1、技術變化或顛覆式創新的出現，導致企業主營產品所在品類整體不再被人們所需要
2013 年，諾基亞（Nokia, NOK-US）前任 CEO 約瑪．奧利拉（Jorma Ollila）在記者招待會上公佈同意微軟（Microsoft, MSFT-US）收購時，最後說了一句話：“我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。” 功能型手機的巔峰，代表諾基亞未能適應智慧型手機出現後用戶需求的變化，雖然諾基亞用 Symbian 系統以及後來的 Windows Phone 系統做了一些智慧型手機的嘗試，但整個公司仍然停留在功能型手機的思維上，導致了企業失敗。
當汽車出現後，馬車產業自然會消亡。很多公司的衰落都是因為遭遇了 “馬車時刻”。
SONY（6758-JP）的 Walkman 被 iPod 顛覆；柯達（Kodak, KODK-US）（KODK-NYSE）被數位相機顛覆，佳能（Canon, 7751-JP）家用數位相機被高畫質照相手機顛覆，曾在商務人士中風靡的黑莓（BlackBerry Ltd, BB-US）機被蘋果（Apple, AAPL-US）iPhone 顛覆；電子商務出現後，沃爾瑪（Walmart, WMT-US）（Walmart Inc, WMT-US）、家樂福（Carrefour, SA-FR）等線下零售業的業績下滑；行動互聯網時代，人們在手機端就可以查看資訊，電視台、報紙、雜誌衰落；滴滴、優步等共享叫車服務出現後，出租車產業衰落。
雅虎（母公司 Verizon, VZ-US）的失敗，很多人總結是管理層的短視，錯過了對 Google（GOOGL-US）、Facebook（FB-US）的收購，管理層頻繁更迭。這些其實都是表象，最根本的原因還是搜尋功能對入口網站的顛覆式替代，站在當時的時點，未必那麼容易判斷搜尋就是未來的趨勢，否則無法解釋 Google 創辦人幾次想賣掉自己。
中國的搜狐（SOHU-CN）、新浪（SINA-CN）、網易（NetEase, NTES-US）（NTES-US）等入口網站也同樣衰落，例如搜狐已經失去了存在感，新浪扣除微博（WB-US）後市值為負，網易之所以依然發展良好，得益於遊戲、電商等業務的發展，並不依賴入口網站。
以上這些失敗的共同特徵，都是企業忽視了主要產品價值主張背後用戶的底層需求，當技術變化或顛覆式創新出現，用戶的底層需求被創新產品所更好地滿足時，企業主要產品所在的品項整體不再被人們所需要。這時，無論企業將產品做得多麼精益求精、服務做得多麼盡善盡美，都難以再挽回用戶。
以馬車為例，人們從來就不需要馬車，甚至也從來不需要汽車，人們需要的是 “長距離、安全、快速、舒適、低成本移動”。如果有新的交通工具可以更好地滿足這些需求，汽車也可以在短時間內被人們像拋棄馬車一樣拋棄掉，淪為少數場合才會使用的、象徵意義大於實用價值的產品；甚至可以進一步思考，人們為何需要 “長距離、安全、快速、舒適、低成本移動”？可能是人需要到達遠處某個無法行動的環境或物體，也可能是人需要接近遠處其他的人。
如果未來 VR、AR、自動化物流、通訊產業可以發展到相當的程度，環境、物體可以快速來到人的身邊，人與人可以真實地隨時面對面交流，也許人們對汽車這種載人交通工具的需求也會被大量替代。打敗汽車的可能不是另外一種 “車”，這就像現在越來越多被談到的 “跨界競爭” 和 “維度縮減打擊”。
根據克里斯汀生在《創新者的窘境》一書中的觀點，很多企業的失敗並非管理不善、傲慢自大或決策失誤，反而是過於注重客戶當下的需求，導致創新能力下降，從而無法開拓新市場。在顛覆式創新面前，過去的成功企業往往背著較大的包袱，而新興的小企業沒有包袱，容易把握新的創新潮流。
克里斯汀生總結了在顛覆性創新面前，過去的領先企業走向失敗的五大因素：
- 用戶控制了企業資源分配的模式，導致企業難以主動去做一些新的突破。
- 一些新興出現的小市場，無法解決大企業的成長需求，導致錯失機會。
- 新技術的最終用戶和應用領域無法提前預知，失敗是通往成功的必經之路。
- 組織為維護現有模式的核心能力，既定流程和價值觀，無法應對市場的破壞性變化。
- 不滿足主流市場的新技術，被捨棄後，結果在新興市場大放異彩。
以蘇寧電器為例，在淘寶、京東（JD-US）等電子商務企業發展之前，蘇寧和國美（00493-HK）如日中天，經常會有對廠商不利的一些霸王條款，很多廠商敢怒不敢言。2012 年後，隨著電商衝擊的加劇，蘇寧業績不斷下滑；2012 年扣除非經常淨利潤下滑 45%，2013 年繼續下滑近 90%，2014 年至今的扣除非經常淨利潤連續虧損。數年間，蘇寧的股票名稱從 “蘇寧電器” 改成 “蘇寧雲商”，又改成 “蘇寧易購（002024-CN）”。
蘇寧雖然發展蘇寧易購和線上線下整合的 O2O 服務，但蘇寧的高層團隊不懂電商，整個業務系統也與電商不符，蘇寧易購還會衝擊線下的業務。成本高昂的線下門市，可作為蘇寧易購的體驗店，也可以作為京東的體驗店。
電商使得消費者的底層需求更加清楚地顯現，對於普通的標準化商品，消費者的購物需求在於以盡可能低的價格、相對短的時間買到正品，至於是在網路上下單還是去實體店下單，消費者並不太關心。在標準化商品贏家通吃的電商領域，蘇寧顯然無法和京東抗衡。
所以，每家企業似乎都有自己的宿命，在遭遇創新者的窘境時，企業很難改變自己的基因，從而落入失敗。如何打破創新者的窘境？克里斯汀生提供了一些方案。例如，分拆小團隊在新市場試水溫，由於團隊規模小，很容易滿足小機遇和小收益；適用節省成本的方法，不斷嘗試、學習、再嘗試以取得成功；利用現有資源，但針對創新型組織，實現另一套不同的企業運作方式。
這些方法也許對轉型期的企業有好處，而作為投資者，從機率上看，遭遇創新者窘境的公司很難成功。為了投資變得簡單，我們盡量避開轉型期的企業，畢竟作為投資者的我們掉頭比企業簡單得多。同時，我們盡量不去投資那些技術和商業模式可能變化較大的企業，去投資那些生意屬性變化較小的企業，會更加簡單有效。
2、對重大風險、事故和危機缺少警覺，反應遲鈍
重大事故和危機，若企業沒有事前做好充分準備，或者事後反應不迅速的話，足以讓一些企業直接破產。
2008 年 “三聚氰胺事件”，三鹿集團雖然本身並未主動添加三聚氰胺（三聚氰胺主要是奶站所添加），但三鹿是最大受害者，其產品帶來的社會危害最大，最終企業破產，創辦人落入牢獄之災。當時國家的檢測標準並不檢測三聚氰胺，絕大部分乳企都檢出三聚氰胺，三鹿是最倒霉的一家企業。但三鹿錯在個別病例發生初期沒有高度重視，沒有及時防止事態進一步擴大，最終到了無法挽回的地步。
2008 年美國金融危機，有著 158 年歷史的雷曼兄弟公司破產，美林公司和貝爾斯登公司被收購；美國國際集團（AIG-US）險些破產，被政府注資 1,800 億美元。這些企業破產或被收購的原因，就是過度參與了次級貸款的金融衍生品。當房價一路上漲時，次貸所蘊含的重大風險被掩蓋了，一旦房價掉頭向下，次貸的風險就加倍暴露出來。
史學大家呂思勉提出過 “風化” 與 “山崩” 的著名史學觀，呂思勉這樣描述這兩者的關係：“所以現在的研究歷史，方法和前人不同。現在的研究，是要重常人、重常事的。因為社會，正是在這裡頭變遷的。常人所做的常事是風化，特殊人所做的特殊事是山崩。不知道風化，當然不會知道山崩。若明白了風化，則山崩只是當然的結果。”
一些重要事故導致企業破產，只是最後一根稻草，企業往往內部已經出現了問題，這是 “風化”；“風化” 久了，一次特殊事件就可能導致 “山崩” 。
3、企業命運過度依賴他人
當一家企業的命運掌握在他人手中，就有失敗的風險。有些企業的原物料或者訂單，集中來自於少數一、兩家大供應商或者大客戶，而對方卻有豐富的選擇，這就是將企業命運過度依賴他人。
蘋果供應鏈上的一些供應商企業，就是因為蘋果選擇新的供應商而導致其破產。
例如台灣勝華科技（Wintek）曾是 iPhone 和 iPad 第二大觸控面板供應商，並問鼎全球觸控面板前三強。2012 年，iPhone 5 選擇另一種不同的技術——In-cell 顯示技術； 2013 年，蘋果為 iPad 選擇了薄膜觸控面板，而不是勝華科技生產的玻璃觸控面板。勝華科技因此出現連續三年巨額虧損，不得不關閉工廠並大幅裁員，2014 年 10 月在台灣提交破產保護申請，2016 年底原中國子公司聯勝科技，被藍思科技（300433-CN）以人民幣 12.2 億元的價錢收購。
2014 年 10 月，蘋果沒有在 iPhone 6 和 iPhone 6 Plus 中使用藍寶石螢幕，讓 GT Advanced Technologies 遭受致命打擊，蘋果此前投資 GTAT 並下了天價訂單，最終卻沒有使用，讓 GTAT 陷入破產。 2017 年，蘋果宣布將自主研發圖形處理器（GPU），在未來 15～24 個月之後，會逐步降低對 GPU 供應商 Imagination Technologies 的依賴，造成該公司股價斷崖式下跌 70%。
2018 年 4 月 16 日晚間，美國商務部發佈公告表示，美國政府在未來 7 年內禁止中興通訊（000063-CN）向美國企業購買高端晶片等關鍵零組件，中興的零組件存貨只夠 1～2 月的產能。2018 年 5 月，中興公告稱，若不能盡快達成和解，受禁令影響，公司主要經營活動已無法進行。
（備註：2018 年 7 月 13 日，在中興通訊繳交 14 億美元罰款及保證金後，美國商務部正式解除對該公司的出口禁令，中興可以重新向美國公司購買零件，恢復正常生產，事件正式結束。）
二、企業的重大戰略、經營決策、內部治理出現問題
1、重大戰略失誤
商業世界的競爭非常殘酷，對於一個非壟斷的企業，一次大的戰略失誤，就足以讓其走向衰敗。競爭對手可不會給失誤的企業太多改正錯誤的時間。
長虹（5534-TW）電器（600839-CN）曾經是中國驕傲的民族品牌，20 世紀 90 年代，每銷售三台彩電，就有一台是長虹，連續 20 年保持中國銷量第一，啟動第一條現代化彩電生產線。如今，長虹已經淪為二流企業。長虹的衰落，與兩次關鍵經營決策失誤有關，從囤積映像管（CRT），到押寶電漿顯示器，長虹在幾次關鍵性豪賭中都以重傷收場。
1998 年，長虹買斷國內 70% 的映像管，想一次幹掉所有競爭對手，但之後銷售卻不如預期，導致公司積攢不少庫存，長虹元氣大傷，由盛轉衰。2007 年，彩電企業正處在由映像管轉向電漿電視、液晶電視升級的十字路口，由於液晶面板投資門檻高，長虹選擇押寶投資電漿顯示器，投資近 60 億人民幣。後來彩電的技術路線是液晶面板，長虹巨額虧損，從此邊緣化。
不同於白電，電視機是一個技術變化快速的產業，但長虹的輕率和豪賭，造成的經營失誤是其衰敗的主要原因。
李寧（02331-HK）公司曾是運動品牌的領頭羊，國人以穿李寧為傲，如今李寧的影響力大不如前。李寧 2017 年營收達到 88.74 億人民幣，依然沒有達到其在 2010 年巔峰時期的 94.79 億人民幣，昔日的 “老二” 安踏（02020-HK）則在 2017 年營收達到 166.9 億人民幣。李寧在 2012～2014 年還出現連續三年虧損。
李寧的衰落原因主要是經營決策失誤，其經營戰略一直搖擺不定，品牌定位模糊，造成高端不如 Nike（NKE-US）、愛迪達（Addias, ADS-EU），低階不如定位高性價比的安踏。
2008 年北京奧運會之後，李寧放棄走高性價比路線，大幅提高產品價格，試圖樹立高端品牌形象，導致很多顧客轉向其他廉價的中國品牌。2010 年 6 月，李寧將品牌口號由 “一切皆有可能” 改為 “讓改變發生”，試圖抓住 90 後等年輕一代消費者，由於產品設計老化且消費者對李寧過往印象固化，這一改變不僅沒有贏得年輕人，反而失去老一代的消費者。經營決策搖擺不定、頻繁更換管理層，導致李寧的衰落，相比於國外品牌和中國其他品牌都失去了優勢。
經營戰略和決策失誤的案例還有很多。瀘州老窖（000568-CN）曾是濃香酒的鼻祖，品牌非常強勢，但如今已經跌出前三，主要是決策失誤較多。例如發展了大量的經銷商貼牌產品，2012 年中央 “八項規定” 之後逆市漲價，妄圖超越茅台（600519-SH）和五糧液（000858-CN），產能建設不足等。噹噹網，作為 “中國亞馬遜（Amazon, AMZN-US）”，起步較早，但過於短視追求帳面盈利，對圖書之外的品類擴張太晚，導致被京東大幅超越，2018 年被海航旗下的天海投資收購。
凡客曾經是一家成功的企業，凡客體風靡一時，但 2011 年制定了 100 億人民幣不切實際的目標，造成庫存堆積、產品質量下降、品類擴張混亂，盲目模仿小米（01810-HK），以做手機的方式做襯衫，以及內部管理出現問題，導致凡客衰落。 “e國” 是 2000 年電子商務的明星企業，當時試圖實現一小時配送到家，其失敗在於戰略過於超前，當時中國的網購人群、物流、支付、配送都極不成熟，一小時配送導致訂單越多、虧損越大。
2、盲目多元化導致多元惡化
多元化本身未必一定會導致企業失敗，有時反而使企業更加成功。 GE（General Electric, GE-US）、騰訊（00700-HK）、美的（000333-CN）、網易等，眾多企業涉足的領域很多，但依然很成功，試想如果網易固守門戶，反而會失敗。
但兩種情況下的多元化，會導致企業失敗，一是企業成功後盲目自大，進入自己能力圈之外的領域；二是企業面臨短期困境時病急亂投醫，盲目進入新業務，以至於主業失敗。
以春蘭空調為例，90 年代初期，是中國空調發展的黃金時期，空調企業有幾百家，其中春蘭空調是絕對的老大，一度佔據市場佔有率近三分之一，年銷售百萬台。據說春蘭財大氣粗，連業務員走路都是昂首挺胸，十分神氣。
而當時格力（000651-CN）空調遠不及春蘭，如今除了部分中老年人，年輕人大多不知道還有春蘭。春蘭在空調成功後，先後進入冰箱、洗衣機、摩托車、房地產、機械製造、電子、商業貿易等各個領域，這些產業都沒有做好，反而拖了空調的後腿，失敗也就成為必然。
兩面針（600249-CN）曾是知名中國產牙膏，從 1986 年到 2001 年連續 15 年中國產銷量第一，成為與高露潔（Colgate Palmolive Company, CL-US）（Colgate-Palmolive Company, CL-US）、Crest 等西洋品牌三足鼎立的 “中國牙膏第一品牌”。
在業務巔峰時期，兩面針大舉多元化擴張，涉足尿巾、衛生巾、洗滌用品、醫藥、三氯蔗糖、紙漿等產品的生產和銷售，以及房地產開發經營、物業管理、室內裝修、進出口貿易、飯店一次性用品等繁雜業務，還投資中信證券（600030-CN）等股票，但最終陷入多線虧損的境地，而作為主營業務的牙膏也淪為無人問津。
兩面針在中藥牙膏這一品類是有核心優勢的，從後來雲南白藥（000538-CN）牙膏的發展可以看出這個品類也是有很好前景的，但兩面針過早放棄專注核心業務，導致其全線潰敗。
3、經營激進導致資金鍊斷裂
企業家往往具備一些冒險精神，也具有野心。當這種野心不受約束，超過了現實條件的允許時，就可能導致企業的失敗。
樂視網（300104-CN）曾是很被看好的公司，但 2017 年樂視帝國終於分崩離析，其失敗的主要原因還是經營過於激進，導致資金鍊斷裂。創辦人賈躍亭致力打造基於影片產業、內容產業和智慧終端的 “平台＋內容＋終端＋應用” 完整生態系統，生態系統形成閉環後就能實現 “生態化反”（生態之間化學反應）。
樂視業務涵蓋互聯網影片、影視製作與發行、電視和手機智慧終端、應用市場、電子商務、互聯網智慧電動汽車等，旗下公司包括樂視網、樂視致新（8081-TW）、樂視行動、樂視影業、樂視體育、網酒網、樂視控股等。樂視的資金是有限的，但賈躍亭的夢想無限。
樂視的任何一項業務做到產業數一數二都非常難，例如主業樂視網就在騰訊影片、愛奇藝（iQIYI Inc, IQ-US）、優酷等競爭之下淪為二流，電視和手機業務競爭都非常激烈，而且各項業務都需要大量資金投入，而各項業務都沒有內生的盈利能力。賈躍亭的股權質押超過 90%，資金窟窿巨大。過於激進的樂視在 2017 年嚐到苦果，資金鍊斷裂並且遭大量供應商討債。
安邦保險也是因激進擴張而失敗，在短短幾年時間後保費規模躍居保險業前列，也是依靠激進的擴張。註冊資本是虛假注資，其產品是理財型萬能險為主，在國內外激進購買資產。最終，其創辦人吳小暉被調查，因為償付能力出現問題，中國保監會決定於 2018 年 2 月 23 日起對安邦集團實施接管。
類似的例子還有南京雨潤集團，雨潤激進擴張肉製品、地產、旅遊和物流業務，造成債務累累，創辦人祝義才被調查，雨潤帝國風雨飄搖。孫宏斌曾經創立順馳，激進擴張要超越萬科（02202-HK）導致資金鍊斷裂，企業破產。山東秦池酒，1996 年和 1997 年連續兩年花掉遠超自身能力的廣告費做央視的標王，後因川酒勾兌事件導致銷量下滑，資金鍊斷裂。史玉柱的巨人集團成功後盲目膨脹，興建 70 層巨人大廈導致資金鍊斷裂。
德隆曾經是最大的民營企業，在產業整合思想下激進擴張，在十年間涉足製造業、零售業、金融業和旅遊業等十幾個產業，旗下擁有 177 家子孫公司和 19 家金融機構，為了解決擴張所需資金問題，德隆採用抬高股價獲得質押貸款、挪用保證金、信託資金、民間非法融資等多種手段融資，最終危機爆發，2004 年德隆崩盤。
4、過度追求短期利潤，盲目擴大規模，管理失控、產品質量下降
良好的產品和服務是企業的立身之本，如果過度追求短期利潤，盲目擴大規模，不再重視產品和服務質量以及消費者體驗，企業不可避免走向衰敗。
小肥羊曾是多年中國餐飲老大，如今卻很少人知道。1999 年，小肥羊在內蒙古包頭市開了第一家面積 300 平方公尺的火鍋店，此後小肥羊不斷降低門檻，加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，2001 年小肥羊加盟店已高達 721 家，2004 年實現了 43.3 億人民幣的營業額（要知道呷哺呷哺（00520-HK）到了 2017 年的銷售額還不到 40 億人民幣）。
過快發展加盟，導緻小肥羊管控力薄弱，加盟店在菜品、形象、環境、財務等各個方面失控，消費者體驗變差。2007 年，小肥羊不得不收縮加盟，門市從 700 多家降至 300 多家。2011 年被百勝（Yum! Brands, YUM-US）（Yum Brands, YUM-US）收購後，整合效果一般，小肥羊的存在感越來越弱。
和小肥羊類似的還有很多，例如沙縣小吃、黃燜雞米飯等都曾經開遍全國，但過度的加盟連鎖遲早會透支品牌，造成品牌的衰落。曾經的三株口服液全國風靡，1996 年銷售額到了 80 億人民幣，吳炳新訂下 1999 年要達到 900 億人民幣的銷售額目標。三株各種手段虛假宣傳，不斷誇大三株口服液的功能，1997 年《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的文章到處流傳，三株在消費者心目完全倒塌，企業也歸於破產。
5、競爭失敗
商業世界充滿了競爭，很多企業的失敗是被更強大的競爭對手打敗。快的、優步被滴滴打敗， eBay 中國被淘寶打敗，米聊被微信打敗，餓了嗎被美團（03690-HK）打敗。
一種新的商業模式興起時，往往有多個甚至成千上百個競爭對手，最終活下來的可能只有兩三個。中國的太陽能光電產業，由於產品同質化和產能過剩，也頻頻爆發價格戰，已經有無錫尚德、超日等多家新能源企業破產。
航空公司由於產品的過度同質化，在歷史上是競爭非常激烈的產業。巴菲特曾經建議在 Google 上搜尋關鍵詞 “airlines bankrupcy”，按此方法，我們可以得到僅僅美國破產的航空公司名單就高達近 100 家；我們同樣可以查詢到倒閉的上百家汽車公司，我們如果在百度（Baidu, BIDU-US）上搜尋中國互聯網公司陣亡名單，可以得到近千家，可見競爭之慘烈。
6、管理層矛盾
管理層的矛盾，將導致企業無法聚精會神發展業務，導致企業失敗。
國美曾是國內家電連鎖業老大，2008 年 11 月，國美公司董事長黃光裕涉嫌違法被羈押，原國美公司總裁、職業經理人陳曉接任董事長，陳曉上任後開始 “去黃化”，大肆侵犯大股東黃光裕的利益，國美職業經理人和大股東的鬥爭事件稱為 “國美事件”。國美兩年的內鬥導致其無法集中精力做好業務，被競爭對手蘇寧公司赶超，失掉了國內家電連鎖業老大的地位。
三、企業的價值觀偏離了正道
1、財務造假
企業財務造假的目的，要不是偽造業績使得管理層獲得相應的激勵，就是為了抬高股價從資本市場獲得融資，根本的原因是企業的核心價值觀偏離了正道。財務造假會給企業帶來巨大的信用危機，從而導致企業破產。
銀廣夏編造萃取產品出口德國實現 1999 年、2000 年財務報表的暴利，因其誘人前景，股價一年多上漲近 8 倍。 2001 年 8 月，《財經》雜誌發表 “銀廣夏陷阱” 一文，銀廣夏財務造假事件被曝光，銀廣夏最終破產。
藍田股份曾是中國農業第一股，也是資本市場上的績優股。2001 年 10 月，劉姝威在《金融內參》發表題為《應立即停止對藍田股份發放貸款》的 600 字短文，揭露出財務造假的問題，最終導致藍田股份於 2003 年被終止上市，最終破產重整。藍田財務造假的主要原因是其董事長瞿兆玉擴張業務心切，為了獲得融資，不惜惡劣造假。
安隆公司曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一，名列《財富》雜誌 “美國 500 強” 的第七名，2001 年安隆擁有約 21,000 名員工。 2001 年 12 月 2 日，安隆公司突然向紐約破產法院申請破產，安隆破產原因是為了業績成長和股價，從而換取高報酬、高獎金、高期權，不惜鋌而走險，通過財務造假隱瞞債務、虛報利潤。
由於安隆事件牽連，安達信會計師事務所於 2002 年倒閉。倒閉之前，安達信是和普華永道、畢馬威、安永、德勤比肩的全球五大會計師事務所之一。
輝山乳業（06863-HK）是一家覆蓋全產業鏈的乳製品公司，業務涉及草料種植、奶牛養殖、液態奶和奶粉的生產及銷售，2013 年香港上市。2016 年 12 月，美國放空機構渾水發布兩份放空報告，稱輝山乳業大量虛報收入，價值接近於零，是一個騙子公司。2017 年 3 月 24 日，輝山乳業股價暴跌 85%，可見如果在港股踩到財務造假公司後果多麼慘烈。造假事件導致輝山乳業資金鍊斷裂和債務危機。
2、違背政府政策或社會公序良俗，觸碰到監管底線
有些公司因為違反政府政策，或者傳播的內容造成不良社會影響，觸碰到監管底線，導致企業破產。
2004 年江蘇常州的民營企業家戴國芳的鐵本公司發展得如日中天，本有希望並肩寶鋼，卻成為政府樹立總體調控權威的典型，企業破產，企業家入獄。鐵本是政府用行政手段總體調控導致企業破產的案例。上世紀，由於政府和民營企業家產權不清晰，造成的企業失敗案例層出不窮，例如健力寶、雲南紅塔山、科龍電器等等，也產生了褚時健、李經緯等眾多悲劇企業家。當然，這種情況有中國特殊的時代背景，隨著中國產權制度的清晰，這樣的案例已經很少見。
美團網 CEO 王興曾經創立的飯否，是一個提供 140 字的迷你博客網站。飯否是中國大陸地區第一家提供微博服務的網站，被稱為中國版 Twitter（TWTR-US），比新浪微博更早。2009 年新疆爆發 “75 事件”，飯否網的網友言論超過了監管部門的底線，導致自 2009 年 7 月 7 日起，飯否網被關閉，直到 2010 年 11 月 25 日再度開放。一年多的關閉導致飯否用戶流失、團隊解散，期間新浪微博強勢崛起，飯否再也沒有機會。
曾經 “快播” 是全國市場佔有量第一的播放器，但因為大量傳播不良資訊，企業倒閉，創辦人王欣被判有期徒刑。2018 年由於傳播低俗內容，內含段子被關閉。分貝網曾是華人第一音樂社區，是中國首屈一指的網路歌手聚集地，《老鼠愛大米》等網路歌曲風靡一時，2009 年其創辦人鄭立涉嫌經營色情影片聊天業務被捕，最終導致企業倒閉。
所以，我們看到當下的互聯網平台非常注意政治問題，不敢輕易觸碰監管紅線
還有一些企業直接採取非法集資、龐氏騙局等手段，以詐騙錢財為目的，例如 e 租寶（涉案 762 億人民幣）、汎亞等，還有眾多跑路的 P2P 平台。近些年又興起的區塊鏈、虛擬貨幣、ICO 等。很多創業公司的目的也不是把企業做好，而是 to VC，騙取資金。價值觀扭曲，這些企業最終的結局必然是失敗。
我們列舉了企業失敗常見的一些共性的原因，但一家企業的失敗往往並不是一個原因，而是多個因素共同作用的結果。例如，2018 年，新能源汽車動力電池排名前三的企業沃特瑪遭遇債務危機，就是多種原因共同作用的結果。
- 技術路線的變化：沃特瑪的產品磷酸鐵鋰電池，動力電池產業的發展，不耐低溫、能量密度相對小的磷酸鐵鋰電池正逐漸被市場淘汰，高能量密度高的三元電池市場佔有率增加。
- 政府政策變化：2017 年，政府調整新能源汽車補貼政策，加大了對高能量密度動力電池的支持力度，導致沃特瑪電池達不到補貼規定的能量密度要求。2016 年騙補問題爆發後，新能源汽車補貼由預撥制改為清算制，車企需要先行墊付資金，導致企業資金壓力增大。
- 企業戰略失誤，經營激進：沃特瑪低估產業困難，追求產能快速擴大，試圖以規模擴張換取利潤，過度負債，短債長投，導致債務違約。
- 企業價值觀也有一定問題：企業存在賺快錢和機會主義的傾向。
在投資中，掌握了企業失敗的一般性原因，我們可以提前警惕到企業的失敗。畢竟，無論我們買入一家企業的價格有多麼大的安全邊際，如果上了一艘即將沉沒的船，那麼安全邊際將毫無意義。
《雪球》授權轉載
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