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財商
隨著疫情起伏，中國有些城市進入封閉和靜態管理的節奏，所在城市的創業公司不得不進入線上辦公、遠距管理的“新常態”。大家都在這個時期有著焦慮感，或源於業務，或源於組織，或源於對未來不可見的保守判斷。本文主要揀選了以下問題進行總結：
- 當下環境，是否應當心態積極，樂觀以待？
- 當下環境，是否應當底線思維，全面防守？
- 如何向團隊，尤其是高層團隊傳達危機感？
- 組織優化是否是必須？如若必要，該如何做？
張穎：今天座談會的核心主題是如何應對焦慮，這也是這段時間我自己覺得對企業的領導人來講，重要性至少排前三的事情。我最近密集和眾多創辦人做了交流，情況有好有壞，多數公司調整了短期內的成長預期。
除了業務受損帶來的壓力之外，焦慮也來源於其他方面，這裡我也總結了一下，大家可以對照自身，看看是否和自己的情況有印證，只有找到原因，才能從根本上緩解焦慮。
- 原因一：以前跑得太快，沒有及時建立洞察組織狀況的機制，導致大家開始遠距辦公之後管理失靈，對遠距工作的效率和產出也有極大的不安全感，甚至是自我懷疑。
- 原因二：短短一年前融資還非常順利，在瞬間進入不可抗的環境變化後，對發展失去了掌控感。這源於很多CEO和企業都比較年輕，沒有經歷過完整的大起伏週期，也未能從中建立領導者應有的認知和應對挫折的韌性。
- 原因三：過往都是創辦人自己扛著壓力，沒有將危機意識有效傳遞給團隊，在這個關鍵時刻，能分憂解難，或真正理解企業壓力的團隊人員非常少。
- 原因四：之前所有時間都花在擴展業務，做好成長，忽視了對團隊凝聚力的不斷提升，以及士氣的不斷凝煉。
這些問題其實是很多公司一直以來存在的，只不過因為疫情的影響，在大家必須慢下來的現在，被放大了。而這些之前很多創辦人因為跑得快，走得順，而有意或無意忽視掉的問題在被放大之後，進而也放大了創辦人的焦慮。
這些問題其實才是公司發展的關鍵瓶頸，就算現在的環境是好的，如果不加以改善遲早也會因為別的問題爆發。這也是欲要成就一家偉大公司的必經之路，就是真的穿越過週期，真的在危機中解決一些過往的短板和不足。用自己經過熬煉的更有韌性的領導力，帶著經過淬火的團隊，以更加強悍的組織力去迎來一個更可以期待的新發展時期。
所以，今天這場會，希望我們主要是談目前自身遇到的一些切實問題，來從同學和老師這裡求證；或者是分享自己應對目前困難的一些切實方法，給其他有共性問題的同學做借鑒。用我們的群策群力，去做一場真正對解決問題有價值的交流。
目前的環境下仍然選擇積極的市場投入，是否過於樂觀了？
某智能家居品牌創辦人：我們最近比較密集討論的是短期戰略方向的調整，目前有三個選項：
第一是非常保守，把有些之前決定投的費用都砍掉，包括市場費用，做好銷售下降的準備，以確保利潤為目的。第二是相對保守，不調整預算，費用做適當控制。第三是相對激進，內部費用能砍都砍掉，但要加大市場的支持和投入，確保合作夥伴不出問題。
經過多番的討論，最後團隊還是選擇了比較積極的做法，在嚴格控制公司內部費用的前提下，繼續去做大市場，力求保持整個體系的勢能。這個判斷的前提是我們的現金流儲備還可以，暫時不會有生存問題，終端數據相比去年仍然是成長的，所以做了積極的選擇。
但我們仍有擔心和困惑，就是這個選擇會不會過於樂觀？很多公司在這個時刻的選擇都是偏保守的，那我們的短期戰略調整是否也應該以保守為主？
吳建國：我建議不要用樂觀或者悲觀來定義你們的戰略選擇。我們要相信企業的實際掌舵人對產業本身的洞見，畢竟只有身處產業中的人才能知道目前的真實情況是如何的。外部的人是沒法定義你們的選擇是對還是錯的。但是，我們可以通過一些更加細緻的措施，讓你們的戰略更穩妥，更有保障。
首先，要進一步縮短戰略覆盤調整的週期。變化是不可預知的，疫情的影響是不可預知的，那我們的戰略覆盤和調整就要有更高的頻率，從固定靶變成行動靶。當你們的戰略在短期內成為了行動靶，那你們根據自身產業感知做出積極或防守的選擇，就不會有過多的焦慮，因為你可以快速調整。就像你說的，你們有三個選擇，短期內如果確實出現問題，那就積極調整，核心是頻率要快，反應要快。
其次，資源投入的取捨要更加明確。這點其實聽你的敘述，你已經在控制公司內部的費用了。但我想說的是，你們不僅要把資源向前端傾斜，做好你們的現金流，也要向優質的人力資本傾斜。如果你不想在這個時間點吐故納新，那就根據你們的業務重點去調整激勵側重，對 30% 的優秀員工增加激勵，讓能為公司帶來活力的人更有凝聚力和戰鬥力。
張穎：吳老師的建議還是很實際的，我相信大多數公司也已經在縮短戰略覆盤週期，和做出資源優化了。但是在激勵上，大家也可以嘗試更加細分一些，想盡一切辦法激勵那些能扛著公司往前走的人，甚至可以細化到激勵前 20% 或 10% ，讓他們真正地在這段時間裡面發揮最大的能量，同時讓公司在財務上沒有太多損失的基礎上變得更好。
目前的環境下，基於極端的底線思維做判斷，是否過於悲觀了？
某MRO平台創辦人：我先分享一下我們目前的一些應對措施，再提問。今年我們受到的影響還是比較大的，物流斷了，這對很多電商和線上業務都會有影響，我們 4 月份的目標完成度很低。針對這一情況，我們做如下應對：
第一個應對，其實是我們在這波疫情開始前，在去年就全力推動的，就是從上至下把薪資結構調整為固定與浮動薪資結合的模式，去年調整的時候有很大的阻力，但是現在看來還是很有意義的。實行浮動薪資結構後，員工可能會誤以為公司要在薪資上打折扣，這時如果只靠打雞血式宣貫是不行的，要從薪資結構和實際支付上讓大家感受到可以拿到更多的錢。
另外，高層和員工在這件事上的溝通很多時候是不充分的，可能他們自己也不接受這個制度，這時就需要創辦人自己來做溝通，只要你們過往公司的經營中是足夠坦誠和賞罰分明的，那大部分人最後都是可以理解的，所以溝通要做好。
第二個應對，我們用了三個公式來做自我衡量，來去具象化我們的底線思維，這裡也介紹給大家：
- 公式一：現金/固定薪資支出，得出現金能支撐的時間，這個公式的目的是力求存活，去在極端情況下來看我們能存活多長的時間。就我們公司來說，按照這個公式，我們保留了 48 個月的底線現金。
- 公式二：固定薪資支出/人數，即人均到手薪資，這個公式的目的是保存有生力量，這個會分成管理層、研發團隊、前線團隊來分別計算。如果我要保留比較優秀的人才，他的到手薪資必須要得到保障。
- 公式三：總毛利/人數，得出的是人均毛利，這個數據很少有人會看，我們的目的是要用這個公式來尋找機會，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利潤提高上來。
講完我的應對，其實我最大的困惑也就比較明顯了，就是我們所有的應對都是基於未來會是下行週期的判斷來做的，甚至有種我們從陣地戰變成了遊擊戰，從進攻轉為全面防禦的感覺，那我對於未來的判斷是否過於悲觀了？
張穎：我們都是創業公司，核心訴求還是要發展。如果這時在底層的心態上就從進攻轉為防禦，那就失去意義了。我自己的狀態是全力以赴去準備未來三年，其實還是一個進攻狀態。最近一段時間，監管和政策也在不斷調整，積極的訊號也在不斷釋放。
再往遠看一點，複雜的國際大背景可能會是常態，疫情帶來的生活改變也可能會長伴，但我們也不能走向極端的保守。因為本身我們創業者就是一群不保守的人，我們是一幫為了自己的事業敢於付出，敢於夢想，敢於挑戰的人。這個時候，我們要去做的應該是盡可能平衡，在進攻端和防禦端都做出調整，可以底線思維，但也心態積極。
吳建國：我完全認同進攻模式，但是進攻的目標和進攻策略必然要做調整。因為未來幾年不確定性的增強是確定的。至少未來有一兩年，成長模式和成長速度可能會和以前不一樣。所以我很認同張穎總剛才講的底線思維，但心態積極，辦法總比困難多。那接下來我講幾個操作要點。
第一，人效是衡量發展狀況的關鍵，收入除以平均人數是每個公司需要去審視的一個重要數據。同時，對於絕大多數的收入型業務，收入除以平均人數成長 10% 是底線。
第二，當整個產業業務都出現下滑的時候，把絕對指標改成可比指標，比如我降低 30% ，但是我的競爭對手降低 50% ，那我的團隊就是非常棒的，用可比指標取代絕對指標是優秀企業應對下行趨勢的通用模式。
同時，大家一定要在心底清楚，保守策略不是轉向全面防禦，而是調整進攻的節奏和目標。在 2002 年華為第一次負成長的時候，任正非說，要“冬天去北極”，在危機狀況下，公司組織能力上的問題才會充分暴露出來，我們可以藉此機會苦練內功，贏取未來。
如何有效提升研發團隊的效率？
某領先的自動駕駛公司創辦人：疫情下，因為物流的緊張，無人駕駛有了較高的需求，這段時間我們也在積極進行響應。但我們產業的研發成本非常高，項目是否有CP值，員工是否接得住，我們都需要審慎考量。所以我關注的兩個問題就是，怎麼才能持續帶動研發團隊，提高平均人效？現在很多員工被隔離在家，大家見不到面的情況下，怎樣通過有效溝通讓大家更有積極性？
吳建國：高科技企業研發人員的人數與薪資佔比都很高，同時也是最難管理的群體。他們往往技術導向，而非用戶或客戶導向，在人際理解與溝通上也不佔優勢。回到問題本身上來，研發團隊效率的提升主要還是要靠提升研發團隊領導的管理能力來實現，有三個要點：
- 第一，解決組織的問題，為研發團隊領導配強的HRBP，形成與業務領導的優勢互補，幫助他解決組織優化、人才選拔、動力激發和人才培養等方面的問題。
- 第二，通過培訓賦能研發領導，快速提升氛圍營造、人才激勵和人際交往的能力。
- 第三，打開技術專業晉升發展通道，除了股權期權等物質激勵之外，為研發團隊的中堅力量提供成長激勵。不要多了一個蹩腳的管理者，少了一個技術大拿。
針對遠距辦公效率的問題，對一般的企業來說，效率降低 50% 非常正常，只降低 30% 算是很不錯的結果了。那麼提升遠距辦公效率，也有三個關鍵點：
- 第一，趁此機會把目標管理做得再紮實一些，因為異地辦公的過程管理是很難實現的，也就是你們的看不見，這種看不見也會帶來焦慮感。所以就要更加強調目標管理，做好目標的數位化，網路化的分解（上下左右對齊），OKR是一個可以輔助實現的工具。
- 第二，增加線上會議的頻率和品質。先增加頻率，再增加品質。注意，不是讓大家開馬拉松會議，而是能在時間上做壓縮，每次會議就是解決重要問題。增加會議頻率的同時，只要做好事先準備、議題聚焦、會後跟進，會議品質提升一倍是絕對能做到的。
- 第三，遠距辦公也是個很好的人才識別機會，你可以很自然地從目標完成情況、資訊溝通情況等方面，識別出公司哪些人是自帶驅動力的，並把躺平摸魚的南郭先生給鑑別出來。
如果當下不得已必須要做組織優化，如何與員工溝通？
某連鎖齒科診所創辦人：危機是去做系統化組織變革的很好的機會，這次疫情也逼著我們組織做一些原本缺乏足夠的動力和勇氣去挑戰的事情，特別是那些重要而不緊急的。例如，今年我們在疫情期間做了一系列的流程再造工作，並且打算推出一系列的營收和成本管理的方法，這些對於公司經營很有必要，但在之前提出會引起醫生們不舒服的辦法，在此時往往能獲得理解與認同。
但這裡我也產生了困惑，就是想讓公司變得更強，那就必然會涉及到激勵和淘汰，而且都要有針對性。但在外界情況很糟糕的時期做組織優化，如何穩定員工心態，如何與他們溝通呢？
吳建國：客觀來說，中小規模的公司，只要你的組織優化不超過 20% ，比例在 10% ~ 15% 的，那就不叫裁員，就是正常的調整。組織優化、吐故納新，這在沒有疫情的情況下，也是一個公司必須要做的事情。
- 首先，做組織調整的第一件事是內部核心層討論達成共識，然後一對一地做好溝通。員工與公司的關係，應該是合適就在一起，不合適就離開，這和公司發展情況無關，平時也要讓夥伴們有這種壓力和危機意識。
- 第二，組織調整的時候，還要和 30% 優秀的人才進行溝通，因為優秀的人才最重視的不一定是對手，而是不可靠的工作夥伴，把組織調整的道理和他說清楚，和他自身的利益也有關係，這也是需要做的。
- 第三，要考慮人才吞吐並舉的戰略，不斷清理掉不合適的人，同時引進和培養更優秀的人，讓高成長、高潛力的年輕人有希望，有機會。這樣組織整體的人才密度就會不斷提升。
目前環境下，起步期的國際化業務如何穩步推進？
某頭部醫療科技公司創辦人：可能和很多公司的應對不一樣，疫情期間我們一切都是照舊，正常地做了年度調薪，調薪的幅度和往年相比沒有特別壓低，也沒有做人員的控制，一直在持續招人，基本上沒做任何針對性的調整。但事實上，我們業務受疫情影響非常大，我們大量客戶都在居家辦公，很多工作都停滯了。之所以沒做針對性調整，是基於兩點考慮：
第一，實際上現在的業務需求是被壓制，而不是消失了。我們對此做了針對性的研究，對所有的應收帳款做了細緻梳理，這些應收帳款是否延期？如果延期原因是什麼？是業務困難，還是銀行鎖了貸款？取消的合約是改期還是直接取消？我認為ToB的公司做這件事特別有意義，在此時優化、降薪，調整年度計劃，不如多關註一下應收帳款的情況。深入分析之後，你會對產業整體有更真實的了解。
第二，我們產業是嚴重依賴人的，依賴品質而非數量，高品質的人才是產業競爭力的核心，那麼最大的挑戰是人的流失。我們怎樣解決高流動性的問題？其實效果最好的不一定是應激性漲薪升職。目前的疫情是改善流動率的好時機，員工會發現每次市場衰落的時候，某些公司都會成為避風港，這些公司是流動性控制最好的，人員的流失率是最低的。所以我們表面不做任何大的動作影響大家，但實際上對於優化效率，對於提升公司的管理能力，這個工作是在堅持進行的。
那回到我所關心的問題是，我們在努力拓展國際業務，但疫情下也無法出國，有哪些經驗可以藉鑑？
吳建國： 1998 年，任正非給我們所有高層推薦了《再造宏碁》這本書，從中我學到的一個理念就是國際化行動宜早不宜遲。但國際化的成長週期很長，不能著急。
其次，你可以先做好核心團隊的組建工作，華為當年是用內部培養的方式，聚焦提升人才的國際化業務能力，並建立起了具備全球視野和跨文化溝通能力的領導團隊。
第三，假設你認為某些國際市場可能成為你未來的戰略市場，那麼一開始就要派傑出人物人才去開拓市場，殺雞要用牛刀。舉一個例子，當年華為行銷最牛的人叫丁少華，他當過華為很多大區總監，是華為頂尖的行銷傑出人物。二十年前，華為派他去了沙烏地阿拉伯，幾年後就做到了中東第一，他就變成了中東北非的老大，然後變成華為國際行銷的老大。派他去的時候，沙烏地阿拉伯一個業務都沒有，但他把沙烏地阿拉伯和中東北非快速做成重點產糧區，由點到面，然後到全球，這就是在戰略市場上殺雞用牛刀的意義。
總結：如何激勵團隊士氣？如何調整好自己的心態和情緒？
吳建國：最後，我結合今天大家談到的一系列問題，做個總結。在今天的情況下，企業領導人有三件事情最重要，一是基於環境變化和財務狀況，重新審視公司戰略，如果需要調整，組織和激勵措施要跟隨戰略同步調整。二是幹部團隊的危機意識和信心要首先建立起來，而危機意識和信心就是一枚硬幣的兩面。三是抓重點業務的成長，兩類重點業務，一類是高成長業務，一類是現金牛業務。
接下來再看怎麼凝聚人心，激發士氣。在環境不好的時候，領導者傳遞的資訊一定是危機中的希望。我們很多企業沒有經歷過負成長，成長很順利，那這個時期就是非常好的危機歷練，是重要的健身考驗。要讓所有的管理層的理念行動化，如果要優化或者調整，能不能先把不合適的高層優化掉？如果困難業務要突破，是不是乾部可以闖在前面？這個時期，關鍵行動垂範是最重要的。
同時，這時候要多開一些務虛會，務虛會的目的就是用來統一思想和行動。不要覺得思想工作是虛的，所謂虛則實之，只要能把統一思想和具體行動結合在一起，虛的東西就能見到實效。
最後就是此時要關注短期績效，在整體不太好的情況下，更要突出階段性亮點，放大積極能量的影響帶動作用。這種基於數據、基於事實成績的信心是最堅定的。
張穎：我也總結一下，在現在的大環境下，領導者必須能夠優先調整好自己的心態、情緒和身體，如果不能及時調整，那公司會出各式各樣的問題。我說一下自己的思考。
- 第一，關於個人狀態的調整。我自己狀態的調整會比較快，但也不會盲目告訴身邊的同事明天會更好，而是告訴同事們週期是必然的，讓大家更多關注怎麼能把工作聚焦在最有意義的的事情上。面臨挑戰，領導者要對輕重緩急有極致的理解，沒有意義的人和事，就不去想。但如果要開會要工作，即使我非常從容有把握，也要求有足夠的資料、關鍵詞和總結。
- 第二，遠離負面的資訊，更加重要的是遠離負面的人。這個階段他們的負面情緒都是 100% 能理解的，但是花更多時間和精力去做深入了解，就沒什麼太大的意義了，哪怕你們很多觀點一致，我認為也要保持一定的距離。
- 最後，保持心情的健康、身體的健康是非常重要的。把自己能長期堅持的和工作無關的個人興趣愛好放大，來保持內心健康，這是很好的解壓方法，這樣才能帶著公司挑戰更高的目標。我有接觸一些創辦人，除了工作沒有愛好，那在進入一個業務不能順利展開的時期，你就要對自己的身心狀況有更多的擔心。
真正的優質的公司、卓越的創辦人都是在不那麼好的環境裡面成長出來的。最後，送給大家一句話，人生如此漫長，起伏也是正常，接受面對成長。
《虎嗅網》授權轉載
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