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產業
2006 年底到 2007 年，經過許久的醞釀，全球最大的家居建材連鎖超市 HomeDepot (HD-US) 終於如願以償進入了中國市場，然而情況並沒有如當初進入中國市場時那樣樂觀，經過 6 年的擴張和佈局，這家稱霸北美市場的家居零售巨頭，在 2012 年 9 月 13 日宣佈全面退出中國市場，上演了一場令人瞠目結舌的“敗走麥城”。
家居巨頭的成長三部曲
在詳細述說 HomeDepot “敗走中國”的經歷之前，首先需要瞭解 HomeDepot 在家居流通領域中的國際地位。
HomeDepot 創立於 1978 年，由貝爾納·馬庫斯 (Bernard Marcus)、亞瑟·伯朗克 (Arthur Blank) 、羅恩·布瑞爾 (Ron Brill) 和帕特·法拉 (Pat Farrah) 共同創辦，由於他們主張建立大型家庭購物改造超市，導致了 HomeDepot 最初建立的基因是以 DIY 概念起家的倉儲式家居建材用品零售商，目前， HomeDepot 已成為全球最大的建材家居零售企業，美國“家居貨棧”。
從 1978 年成立之初到 2000 年，是 HomeDepot 發展迅速的成長期，資料顯示，期間 HomeDepot 的收入年化成長達到 30% 以上， 1995-2000 年之間，門店數量平均每年增加 140 家，不難判斷，營業收入擴張有很大程度上依賴於門店數量的擴展。
在此期間， HomeDepot 於 1981 年成功登錄了那斯達克 (NASDAQ) 交易所，並且僅僅用不到 10 年的時間，在 1989 年超越當時有 37 年歷史的勞氏公司 (Lowe’s,LOW-US) ，成為美國最大的家居用品零售商，這一段時間，也是 HomeDepot 成長最關鍵的時期。
HomeDepot 創立之初的商業模式，與當時產業既有的家居建材連鎖市場沒有本質上區別。與當時其他商店不同在於， HomeDepot 非常了解流通環節規模效益的準則，創立之初定位於全品類商品、倉儲式商店，致力於提供最具性價比的家居建材商品消費體驗，背後反映的是強大的供應鏈效率。
2000 年前後，美國的家居消費趨勢出現變化，年輕一代已不僅僅熱衷於 DIY ，錢包豐滿但時間欠缺的消費者，更樂意付錢請人組裝；同時人口構成也產生了變化，在 1946 年至 1964 年間出生的“嬰兒潮”一代正接近退休年齡，可以把大量時間花在家居事務上，並且年齡較老的消費者通常很富有，傾向於請人代勞，而不是自己動手。
為了適應下游消費的趨勢變化， 2000 年前後， HomeDepot 進入了深度調整期，推出了 DIY＋DIFM＋PRO 的新時代組合，新增商店的售前售後服務業務， HomeDepot 開始在價值鏈的延伸來應對美國家居消費趨勢的變化。
時間到了 2006 年， HomeDepot 發展重點聚焦在了零售門市，並且不斷加強自有供應鏈的建設，啟動“快速調動中心”提高自有供應鏈配送，據有關數據顯示，這一舉動，使得 2013 年底，HomeDepot 已實現 95% 的產品透過自有供應鏈配送，而供應商直送門市的比例從 2006 年的 60% 下降至 5%。
值得一提的是， 2007 年 HomeDepot 的營收達到高峰值 908 億美元。
2006 年以後 HomeDepot 的門市數穩定在 2200 家左右，在美國的門市分佈趨於飽和， 2005 年門市數突破 2000 家後， HomeDepot 的總門市數和面積大致保持穩定。
在這個階段， HomeDepot 也順勢而為進入了中國市場。然而，一邊是傲人的業績，另一邊則是全球擴張過程中意料之外的打擊。
敗走中國
2006 年底， HomeDepot 進入中國的第一步，是從收購天津家世界家居開始的，後來 HomeDepot 相繼在北京擁有兩家門市，在天津擁有三家門市， HomeDepot 中國的門市版圖一時間遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等 7 省市。
將時間軸回到 2012 年 9 月 14 日，那是 HomeDepot 做出關閉所有在中國門市決定的時間點，距離其第三任中國區總裁周雷蒙上任僅僅時隔兩年， 6 年時間，換了 3 位總裁，關掉 12 家門市，這樣來看，對於 HomeDepot 而言，僅僅是在原點繞了一圈。
但中國市場其實只是 HomeDepot 全球生意的特例， HomeDepot 在其它市場的嘗試頗為成功，我們可以從上文中看到，在加拿大和墨西哥的模式複製，使得 HomeDepot 全球門店數達 2278 家，整體營收數據在 2006 年之後也在不斷增加中。
但巨頭 HomeDepot ，為何偏偏只在中國市場“失了手”？為此，億歐對 HomeDepot 退出中國、擴張失敗的經歷進行了總結：
1. 商業模式的“水土不服”
中國的消費習慣、消費水準與國際相差較大， HomeDepot 的營運模式不適用於中國，如果產品配送為國際統一採購，這種高端品牌的市場拓展就非常艱難。HomeDepot 在 1978 年以 DIY 的概念起家，是為美國喜好 DIY 家庭裝修的消費者打造的，而中國消費者的消費和購買習慣與美國消費者十分不同，這影響了 HomeDepot 在中國市場的發展。這一點，從早已進入中國市場，但是卻營收並不樂觀的 B&Q (母公司Kingfisher Group,KGF-UK) 也可考證。
自 2009 年以來，伴隨市場環境、內部管理等諸多問題影響之下， B&Q 便進入關店的危機。而 HomeDepot 在中國市場沒有形成自身特色，更沒有起到引導消費習慣的作用。當然，雖然號稱全球第一，也沒有成功引導中國的消費者。
2. 時機不成熟
有人說， HomeDepot 的失利不在於公司模式，而在於進入中國的時機不夠成熟，以及中國的家居流通環節處於特定發展階段，不是中國不適合自營式連鎖店，而是當時中國家居消費發展自營式連鎖店的時機不成熟。
有產業人士指出，建材連鎖店的商業模式本身沒有問題，有問題的是中國建材市場，暫時沒有足夠容納它的空間。因為建材連鎖店與超市等其他連鎖店的產業型態區別實在太大，不僅以前，現在乃至未來幾年，中國仍不具備其生存與發展的必要條件。
3. 來自本土品牌的競爭
HomeDepot 退出中國的原因其實是多方面的，紅星美凱龍 (1528-HK) 等中國本土品牌發展迅速，搶佔了先機，所以中國的本土品牌對其的衝擊不無關係。
由於傳統的攤販式及租賃式經營，依然是中國建材零售管道的主流，無論是紅星美凱龍、居然之家、集美建材城，還是傳統各地都有的建材市場，都是採取的攤販式和租賃式的經營模式，連鎖經營很難在眾多競爭中有價格及服務的優勢。
實際上，早在 2002 年， HomeDepot 同時在上海和深圳成立了 HomeDepot 採購服務諮詢有限公司，全面負責中國區採購工作。 2004 年， HomeDepot 又建立了中國區的零售業務發展團隊，距離進入中國市場 4 年之後才以收購的形式開設門市。儘管如此，卻仍然錯判了中國建材零售市場的真實狀況，沒有做好充足準備，最終面臨退出中國市場的地步。
不過，似乎退出中國市場的情況並沒有對 HomeDepot 造成很大的影響，賣掉了在大中華地區的供應鏈和相關業務，全力以赴加深北美市場的運作， HomeDepot 投資的全新的配送中心，也使公司從供應鏈開始就大大削減了成本，透過一系列策略，反而交出了領先該產業水準的成績單。
另外，削減成本的好處，就是可以在價格上全部回饋給消費者，這就加深了“消費者忠誠度” — 對企業最牢固的護城河。
併購版圖
除了在中國的擴張受挫， HomeDepot 作為“稱霸”北美地區的家居零售商，值得我們學習的殺手鐧有很多。低成本的供應鏈、趨於飽和又高效的門市網路等，除了這些， HomeDepot 的併購在一定意義上也“恰到好處”。
2000 年以後， HomeDepot 進行了幾宗大的收購案，控制了供應鏈上中下游的一些公司，而這些收購的加乘效應，在次貸危機之後的經濟復甦中顯現了出來，也對 HomeDepot 近些年的平穩發展做出了貢獻。
HomeDepot 之所以能夠一直成功，內部人員在此前表示，這主要歸功於創始人的信念。“ HomeDepot 是備受好評的品牌。我們擁有獨特的‘血橙文化’，我們還有藍領工人的奮鬥精神。牛仔褲染上油漆對我們來說很酷，它並不髒，聞起來還有一股木屑的香味，這就是每一個 HomeDepot 員工都有的價值觀念。”
大概一家企業如果能順應時代的發展，在各個方面都保證“不掉鏈子”才是保持產業領先、並且逐步走向頂端的不二法門。
HomeDepot 的“血橙”雖然沒有染上“中國紅”，但卻在北美那片屬於它的地方亮得出奇。
《雪球》授權轉載
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