全通路2.0：為消費者打造量身訂做的服務

現在的消費者已然生活在全通路(Omnichannel)的世界當中。他們可以透過網站、手機上的app、筆電、平板，甚至是客服中心與實體商店通路來消費。試著在擁擠市場中尋求成長的企業，十分需要透過多樣化的通路來與它們的消費者接觸。但僅靠現有的通路是不夠的。企業更需要透過資料分析來衡量消費者喜好，並為他們提供量身打造的體驗。

前華頓消費者分析推廣(Wharton Customer Analytics Initiative)的聯合主任，現為華頓商學院(Wharton)行銷學教授的Peter Fader表示，“全通路將讓企業更有籌劃策略的能力，讓它們更能與消費者接觸，在20年前根本無法想像會有今天這樣的局面”。透過大數據的分析，將可以得到更深一層的觀點，“企業能得以觀察和辨別，誰才是真正的大戶-也就是它們最佳的客戶。它們可以從中看出為何這些大戶如此不同，並為他們建立相對應的商業模式”。

根據華頓的研究、研討會演講與新聞報告的說法，美式足球聯盟的紐約噴射機隊(New York Jets)是真正能夠了解全通路體驗所產生威力的企業；它的主要目標，是想讓它的忠實球迷獲得最大的滿足，並確定每一個可能帶來營收的機會，都能夠真正被開發。

當第一輛車駛進體育館的停車場之際，噴射機隊的團隊與創辦人Woody Johnson長驅直入，開始深入研究這些球迷收到哪些服務，以及他們選擇付費的項目。他們相當認真地看待這些研究的成果，Woody Johnson甚至自己就在“指揮中心”裡，專注地看著顯示即時訊息的42吋觸控面板。

透過資料的收集，團隊能讓停車場上的服務人員，即時知道在停車場的容量到達飽和時，該如何安排球迷動向；或者在球賽進行的時候，該如何安排在廁所大排長龍的粉絲。分析熱狗與啤酒的供應資訊，確保熱狗與啤酒的庫存量能夠滿足整座體育館的球迷所需。同時，噴射機隊的app更能作為球迷與球隊間的一個互動橋樑，並接收到即時的評論。當球隊提供球迷相關統計、照片與影音的內容，他們也能透過app與朋友們即時地討論。

球迷轉為使用行動裝置、網路、印刷品與社群來獲得資訊的時候，噴射機隊也嘗試透過數位化的方式與消費者接觸。藉由聆聽球迷的反應，來預測球迷潛在的需求，如此就能讓球隊即時減少可能讓球迷感到不滿的行為。實際上，球隊的“指揮中心”能夠掌握全通路消費者的體驗，並能在不影響球賽與活動中的球迷前提之下，來實現逐步成長的目標。

在噴射機隊的經驗佐證之下，顯現出全通路給予消費者的體驗，是極具效率且能帶來相當大的回報；然而許多企業卻還沒準備好，來一同參與這股浪潮。華頓商學院的行銷學教授David Bell表示，“許多企業仍然抱持著懷疑的態度，不確定全通路策略是否值得一搏。“第一定律：最近每個人都生活在全通路的世界當中，每個人都不停地在這些通路上轉換。在不參與全通路的浪潮下企業還有辦法存活，這是非常矛盾的一件事”。

數位轉型下的全通路時代

21世紀的時代，消費者已然從企業手中奪回應有的主導權。隨時在手的手機與平板，讓消費者能夠無縫地切換通路來獲取資訊，他們能夠在商店或家裡隨時透過網路來確認商品狀況、掌握所有可得的折扣消息，並確認他們是否能夠在其它地方以較低的價格買進商品。他們可能會想在實體商店購買，或寄送到家中。最後，他們更想擁有良好的體驗，不管在線上或線下都能與朋友分享。簡單來說，他們想要一個認真看待消費者的企業，並讓他們受到一定程度的服務。

資訊系統集成商NTT DATA的資深副總裁，兼全球數位事業服務部負責人的Raman Sapra表示，“數位轉型就是建立全新的商業模式，包含創造新產品、新服務與能夠與消費者接觸的新通道。全通路將全然改變舊有的通路與互動的方式，並在數位轉型中扮演重要的角色。

透過全通路，企業能在不損及所設定的客戶情境之下，於多通路中創造無縫接軌的消費體驗。你將可以知道你的客戶在哪裡，客戶要的是什麼；在先進的全通路資料分析下，你可以知道要如何針對客戶接下來行為，作出最好的行動。如此發展下，全通路將成為驅動企業不斷發展出新商業模式的有效推手”。

近幾年來，那些開始採用網路通道或敞開大門迎接數位時代的企業，比老品牌還要有優勢；他們或許原本就是從數位的管道發跡的，或者是認知到這項科技的重要性。他們對於經營多通路的必要性，從來就不抱有任何疑問；並將數位視為企業的首要之務。相較之下，那些老品牌企業面臨著更為陡峭的學習曲線，它們為迎合現今數位化客群的需要所建構的舊有系統，實際上是不符合需求的。

另一個從數位通路發跡的例子，就是2007年成立並以“更合身的男裝”為口號的服飾電商品牌Bonobos。Bonobos在社群媒體與行動裝置開始普及之際，就敞開了虛擬通路的大門。在剛開始發展的五年內，Bonobos是純電子零售商；不過它也在2012年體認到實體通路的重要性，因而開了間名為“Guideshops”的體驗店，這並不是一間獨立的實體商店，而是公司用來展示商品的空間。消費者可以在Guideshops裡試穿Bonobos的服飾，並從中挑選可能喜歡的顏色，店裡沒有任何的庫存。倘若消費者想購買，可以透過一旁的iPads下單，商品就會寄到消費者家中。

對於像Bonobos與太陽眼鏡商Warby Parker這一類的電子零售商來說，實體商店的擴展代表的是它們朝著全通路發展的決心，並從中探索消費者實際的消費方式。雖然零售商的價值依然還在，但它們明顯需要被重新改造。消費者往往喜歡透過網路來研究潛在可能購買的商品種類，而有許多人會選擇在實體商店中買下該項商品。根據國際購物中心協會(International Council of Shopping Centers)的報告指出，消費者在實體商店接續完成消費的比例是線上的四倍之多。此外，根據電子商務研究機構Baymard Institute的說法，購物車當中的商品，十個就有七個，最後是沒有被結帳下單的。

隱私權問題

然而，在企業考慮如何擬定最好的全通路策略時，伴隨而來的消費者購物流程，也存在著一些挑戰。最大的問題莫過於幾乎所有的全通路，都會要求消費者選擇加入忠誠計畫、下載行動app、申請信用卡，或提供郵件地址或手機號碼等等。

服裝品牌Rebecca Minkoff就於2014年揭曉了它在紐約SoHo區所建構的佔地2,000平方英尺的“未來商店”，其中包含巨大的觸控螢幕、射頻識別標籤、互動式的更衣室與行動app；觸控螢幕在未被啟動前，外觀就如鏡子一般；在點擊螢幕之後，它就會連結到Rebecca Minkoff的相片庫或，或者可以選擇點一杯免費的咖啡或香檳。

關鍵點在於：消費者必須先提供手機號碼，才能得到這些飲料。而這資訊也讓商店的店員，能在消費者來訪的時候與他們互動，包含提供更多的飲料、檢視更衣室的狀態，或是保留消費者的預定商品。射頻辨識標籤被用來取代相機，來辨識消費者帶進更衣室的品項，透過滑動螢幕中的商品就能看到相關的款式，包含服飾現有的尺寸與顏色，這感覺就像你在線上購物時一樣。

另一個全通路領導者的例子，就是法國化妝品零售商Sephora；它的忠誠計畫、app、網頁與行動頁面都整合的相當良好。Sephora是首批採用Apple Pay的公司之一，而它所推出的app更包含“虛擬藝術家”功能，能讓使用者以虛擬的方嘗試數以千種的口紅顏色搭配。

在一次研調機構eMarketer訪問Sephora的數位發展部總裁Johnna Marcus時，他表示“我們必然是全通路公司。Sephora的消費者多屬於忙碌的女生族群，且她們與我們接觸的通路經常從裝置與實體商店之間轉換，這過程也引導我們要如何行銷並有效地販售商品”。

倘若以福利作為誘因，消費者必然願意建立帳戶、並登入介面，甚至主動了解這間公司。華頓傑伊貝克零售中心(Jay H. Baker Retailing Center)暨行銷學教授的Barbara Kahn表示，“你可以全然整合Sephora或Rebecca Minkoff的消費體驗，但前提是消費者必須先登入，才能讓店裡的服務人員知道你正在商店中。這項技術是為了能提供無縫接軌的體驗，但這必須讓消費者能夠選擇，並給予各式各樣為何參與的理由，因為消費者在沒有誘因下，是不會想要這麼作的”。

消費者可以選擇是否願意在特定商店中下載app到他們的手機。Kahn解釋，“當所有店家都發展自己app的時候，可能就會是一個問題；畢竟消費者不想要在他們的螢幕上放好幾百個app。一整天下來，卻只會有一到兩間商店所提供的消費體驗，是消費者真正滿意的。如果這情況成為事實的話，真正零售商的戰場可能會在螢幕上”。

有些公司可能會引誘消費者，讓他們選擇參與忠誠計劃。星巴克（Starbucks, SBUX-US）能有效地運用全通路，因此而被認為是這領域中表現最佳的公司。星巴克的app與忠誠計劃可以讓消費者用以購物，並透過回饋來贏得消費者的信任。透過手機app、網站或實體商店，消費者能夠讀取並確認星巴克隨行卡的帳戶狀態。卡片的設定與消費者帳戶一旦更新，所有通路也能夠即時更新，整個流程也相當透明。

華頓商學院的Fader表示，“星巴克的成功是建立在未來產品上。他們過去是以一個整體綜合的樣貌來描述他們的客戶，現在他們則對於消費者的多樣性感到高興。他們尋找任何可以讓消費者自我辨識的方式。透過app、行動支付或他們的忠誠計劃，尋找對他們最有價值的消費者，並建立圍繞他們的商業模式”。

對於像Sephora、星巴克與Rebecca Minkoff之類公司的好消息是：即使沒有提供太多誘因，千禧世代的人們仍會選擇參與這些多通路的管道。那些不受千禧世代歡迎的品牌，可能會對全通路的投資效益感到懷疑；然而戰後嬰兒潮與X世代的人們，卻也已逐漸接納行銷通道的轉換。

循序漸進的策略佈局

發展有效率的全通路策略時會遇到的問題，來自於公司組織中的營運方式。如果他們是以通路而非產品或消費者型態來劃分，各通路的執行團隊將會互相競爭，進而阻礙創造良好全通路體驗的可能。

負責領導NTT DATA施行全通路的John Romney表示，“這將會變成企業上的政治問題。這是個功勞歸屬的問題；當消費者在公司網站上研究一款產品時，有可能會打到客服中心尋求幫助，然而在線上下單時，卻又必須來到店裡付款並取貨，那最後這個銷售的功勞究竟是誰的呢？你不能讓你的通路彼此互相競爭。你的虛擬通路必須要能夠獨立出來，並且只有在進行責任與貢獻分析時才個別分析通路。這目的在於讓你的組織以最佳化的營收作為目標，不管消費者使用的是什麼樣的通路”。

由於執行過於複雜的關係，公司在部署策略時可能被拖累，他們的的系統無法有效地串連協作。這也是整合各通路的資料時，所可能面臨的挑戰。

華頓商學院的Bell表示，“不同供應商所面臨的問題層面也相當不同。有些供應商擅長整合營收資料，而有些供應商則是擅長整合人們在Facebook上的行為，其它供應商則擅長將藍芽感測技術(Beacon)所收集到的資訊進行整合。然而當你在處理這些資料時，由於是在不同平台上操作，因此並不具有任何相容性”。

然而對於許多企業來說，最大的挑戰在於了解全通路體驗這件事情的本身，雖然了解的過程本身就是個阻礙。NTT DATA管理總裁兼全球先進分析與數位商務負責人的Ankur Pawa表示，企業要發展全通路，是不可能一步登天的。

Pawa表示，“這是一個極為冗長的流程。我們認為一個能成功的方法，是針對特定的目標客群來研究他們整個的消費流程；在聆聽的過程中決定下一個最好的決策。一個先鎖定特定客群的循序漸進的策略，有可能獲得他們的認同並從中累積信任，也有可能失去他們的信任；然而透過不同的方式來觀察消費者，就能夠更了解客戶，並能夠證明傾聽客戶的價值所在價值”。

Pawa繼續表示，“然而對於這些過往在實體世界中營運的傳統公司，要如何無縫地進行虛擬的實驗測試？對於網路公司來說，他們又要如何跨入實體世界呢？有很多問題是存在於營業額的責任歸屬與分配成本上，在問題解決之前，“大爆炸”的成長目標是很難達成的。

然而挑戰卻是存在於策略執行與公司組織之中，華頓商學院與NTT DATA的專家認為，如果他們希望能夠隨著顧客而改變，而不只是為了能夠生存或者能夠不受數位破壞者的挑戰所影響，全通路是無可避免的一件事。比起過往，企業應該要更以消費者為中心，全通路將成為它們邁向成功的基石。

以迪士尼（Walt Disney, DIS-US）(Disney)為例，它已經了解到這概念的重要性，並逐步採取因應的策略。“我的迪士尼體驗”(My Disney Experience)這項功能，幾乎可以讓顧客做到每件事，包含預訂主題樂園的行程、用餐地點與快速通行。在主題樂園中，消費者可以透過行動app來定位活動設施的地點，並且知道需要等待的時間。迪士尼的魔法手環(MagicBands)更可以作為飯店房間的鑰匙、作為和迪士尼卡通人物照相的照片儲存設備與餐點預訂的工具。如此不間斷的連接服務與無縫接軌的體驗，是家庭旅遊時最受歡迎的裝置。迪士尼花費將近10億美元，來發展這款結合主題樂園科技的魔法手環”。

然而全通路對於利潤有任何貢獻嗎？以手提袋設計聞名的Rebecca Minkoff，就表示它們的更衣室自從安裝互動式科技之後，服飾營業額已經成長了三倍*。星巴克在執行忠誠計畫後，季營業額與利潤也創下新高。根據Kahn的說法，目前沒有任何決定性的研究，能夠證明全通路與獲利之間存在有任何直接關係；但直觀上來說，消費者以這樣的方式來購物，是有存在意義的。

全通路與獲利之間，仍然很難能夠建立直接的相關性。一份會計事務所普華永道(PwC)在2015年為供應鏈管理商JDA Software Group所做的報告**中發現，只有16%的公司在執行全通路策略後，獲利能夠有所提升。全通路執行所需的高額成本，將會吃掉這些公司的獲利；有67%的受訪公司表示，當它們越投入在全通路上，後續的成本也隨之逐步墊高。根據研究報告的說法，這些高居不下的成本是來自於：處理網路與實體商店的訂單、直接將商品運送到消費者手上，與將商品運送到商店讓消費者領取的過程。

然而，公司的執行長不應該專注在，會減少全通路所作的努力來降低他們物流成本。研究指出，有71%的受訪者視為全通路是為第一或優先應該執行的計劃，並將投資資金移至這項計畫。隨著全通路逐漸受到重視，有四分之一的受訪企業認為執行長，應該承擔未來幾年執行全通路與制定投資策略的責任。

華頓商學院的Fader表示，“消費者已經變得越來越聰明，公司也必須要能夠知道要如何聰明地與他們相處。在多年討論客戶關係管理(Customer Relationship Management, CRM)的願景下，這些客戶管理系統正逐步讓我們能夠以更細微的方式來觀察消費者，並透過全通路來獲得回報。這並不是因為科技的改變或是只是字面上的改變，最大的變化是因為我們思維改變了，相較於通路而更重視整體層面。要以客戶為中心，全通路成為了必要的策略”。(編譯/Bevis)

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