創始人是否真的非要兼任CEO不可？

注:本文由矽谷頂尖風投 Fred Wilson 發佈在其著名的AVC博客，中文版由天地會珠海分舵編譯。對於一直困擾很多人的“創始人是否非要兼任CEO“這個問題，我們看下Fred是怎麼看待的。

圖片來源：網易（NetEase, NTES-US）科技

不久前看新聞說Evernote的創始人兼首席執行長Phil Libin將辭去其CEO職務擔任董事長，且Evernote的董事會聘請了Chris O’Neill作為新任CEO。我個人對Evernote事實上是沒有太多的印象，因為我沒有用到他們的產品。但我對該企業的這次舉措確實敬仰有加，對於創始人在不擔任CEO的情況下對一家企業進行領導的這個想法，我其實是非常喜歡的。現實中這樣的做法也有不少成功的例子，當中最為人知曉的可能要數Larry Ellison在Oracle的做法了，Larry雖然沒有每時每刻的插手公司的事務，但是他對公司的影響力之深卻是無人能企及的(天地會珠海分舵注：這讓我不由自主的想起此前唐駿對馬雲卸任阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）CEO的說法，只是味道可能有點變了：“因為中國人都知道，馬雲辭去CEO，不影響阿里巴巴的發展，做不做CEO，阿里巴巴還是馬雲說了算。這就是中國模式“)。另外一個也很著名的例子就是LinkedIn裡面的Red Hoffman和Jeff Weiner的做法。

領導力其實和管理能力是不可等量齊觀的。我在AVC這個博客上不止一次說過這樣的話，這裡不妨再強調一次，我相信這也是事實。如果說領導者就是魅力四射、精力充沛、善於溝通、充滿願景、善於傾聽、鎮定自若、消息靈通、值得信賴、信仰堅定這些形容詞的化身，那麼管理者就是去招聘、進行挽留、代理、做決策、去溝通、尤其是執行這些詞的代言人。很多CEO在一個企業中既作為領導者，也作為管理者。但是本將由創始人一力承擔的領導者兼執行者這個角色一分為二，同樣也是一個可以很好運作的模式。

能讓這種方式真正行之有效的關鍵點就是要創始人心甘情願的將這個角色一分為二，並能心悅誠服的支援將要成為CEO的那個人去對企業進行日常的管理。所以這裡創始人在領導權方面就必須進行一些讓步，能夠放權讓該CEO能夠順利的對企業的事務進行管理。而當一旦企業需要創始人的領導力的時候，他又需要義無反顧的立刻站出來。通常這種情況是在公司遇到艱難的決策的時候，這時創始人的領導者本能就顯得無比的重要了。

一個優秀的董事會能夠很好的幫助創始人和CEO去判斷究竟什麼時候公司需要的是管理能力，什麼時候又需要的是領導力。但是董事會不能像照看小孩一樣去照看著兩者的關係，他們兩者必須能夠自行處理好他們之間的關係並各自發揮其應有的功效。否則，其中一方必須滾蛋，而滾蛋的一方往往會是CEO。皆因創始人的領導力往往是非常難以替代的，一個優秀的管理者/執行者雖然也不是隨處可見，但是市面上你總還是能找到這種有才能的人的。且這種才能是一種比較通用的才能，跟你的企業沒有任何綁定關係，不像一個企業跟其創始人存在著息息相關的關係。

當然，如果一個創始人可以在其現有的企業內部找到該適合的管理者/執行者，這就最理想不過了。因為這種情況下，已經磨合好的已知關係相比完全陌生從頭開始的關係，會給將來的成功帶來更大的可能。但要注意的是，你也不是非要這樣做才行。Jeff Weiner就是LinkedIn外聘回來的，同時，我相信Chris O’Neill也是Evernote外聘回來的(天地會珠海分舵注：Chris是Google前高層)。這兩種方式其實都能夠，事實上也是可以工作的。但是如果你的企業裡面真潛伏著這麼一位優秀的CEO的話，我還是會建議你直接把他給用上，因為這樣做的風險相對會更小點。

值得提醒的是，我也見到過當創始人不再擔任CEO而成為董事長的時候，有不少人才流失的情況出現，且這通常還是發生在公司高層。這，也就是為什麼創始人往往會因此而擔憂的原因。這種情況下，我會建議你堅持你的決定。無論如何，新任CEO的第一年任期必然是異常苦難，甚至要重建整個高層團隊。但這也許對你的事業的健康成長反而是個好事。

我很佩服Phil Libin能做出確信自己將不再適合出任Evernote下一階段的CEO的判斷。同時我也會鼓勵他繼續深入參與公司，給公司帶來只有創始人才能提供的領導力。同時他所選擇的這個新CEO需要到他的支援的情況肯定也不少。這裡我祝願他們兩者都能在各自的新角色轉換中獲得成功。(文/天地會珠海分舵，微信zhubaitian1)

《網易科技授權轉載》

§封面圖片來源：https://flic.kr/p/fBUfki