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產業
創新，對於台灣的便利商店業而言，動見觀瞻，然而，隨著超商發展已然走向成熟，要有新意，真的不容易。
超商業者之於創新，在近幾年的發展，受限於超商店員的工作量多寡、工讀生的勞工權益，逐年受到社會大眾關注，只要有新的商品政策，倘操作不夠小心，就可能引起極大的反彈，無疑成為創新的緊箍咒。
鏡頭回到今年一月底，超商龍頭統一超（2912-TW），推出新產品「現萃茶」，主打現做手搖飲，無論冰塊或甜度，都能媲美手搖飲料店，做客製化的服務與調整。本該是一樁創新的美意，卻引來眾多網友的負面批評，一面倒的認為，如今超商店員勞務負擔已經夠沉重，店員十八般武藝都要學，現在還要店員學手搖飲料，是否罔顧勞工權益？
又，日前，前內政部長李鴻源，談及超商店長應要考取「防災士」執照，同樣掀起網友論戰，直指超商店員所要負擔的工作，煮咖啡、擠冰淇淋、煮關東煮、收費、宅配等，已夠繁雜，還要求店長必須兼顧防災知識，砲火一波比一波更加猛烈。
邁入成熟 超商創新愈來愈困難
也有談話性節目製作人私下表示，每次只要做超商員工權益相關的題目，那一集的收視率就會衝高！
面對整個社會，拿著放大鏡，甚至是顯微鏡檢視超商的員工權益，業者的創新，顯然只會更加困難。「超商業的創新，的確不像以前一樣容易，」全家便利商店董事長葉榮廷，在今年的媒體春酒上如此坦言。
然而，作為台灣通路主流的便利商店，在零售通路產業，百貨業、超市、量販店與超商之間的通路界線模糊化，大家都把觸角往外延伸，互踩對方地盤的今日，即便超商發展極為成熟，仍然還是免不了要不斷端出新的菜色，才能抓住消費者的目光。
根據行政院經濟部統計處對於零售產業的統計，去（2015）年，全台綜合商品零售業總營收達1.15兆元，探究其中，超市業總體營收較前年成長高達8％，同樣發展成熟的百貨業，也有百分之四的表現。反觀超商業，卻只有2％的成績，葉榮廷悲觀的說，便利商店真的要加把勁，沒有任何樂觀的理由。
但實際上，放眼國外，日本超商業同樣也面臨著相同的問題，商業發展研究院流通產業研究組長林原慶也說，每次日本媒體在票選哪些企業最為黑心，最會壓榨員工權益的，便利商店總是榜上有名。
超商業前方受到有如緊箍咒的勞工權益問題緊綁，後面又有自家零售業產業競爭的追兵，在如此腹背受敵的情形之下，該怎麼再造下一波的黃金成長？
關鍵一：產品標準化流程要更加簡單、嚴謹
事實上，該怎麼讓超商員工減輕工作負擔，一直以來都是便利商店在推出新服務時，最著重的區塊。
一月引起討論的「現萃茶」，在商品開發期也是花了不少力氣，簡化員工操作的流程。包括泡茶的過程，該如何簡單化，為此統一超更自行研發了一台專屬的泡茶機，只要幾個簡單的步驟，就能把原味茶泡好裝進桶內。
統一超公關部長林立莉說，現萃茶的糖度調整、牛奶的加入其實都已經設計好，尤其是加牛奶的機器，就是CITY CAFÉ原有的機器下去操作，對於店員的工作負擔並不會增加太多。
另一方面，她也解釋，每次醞釀新商品時，行銷人員一定會評估商品開發的可行性，除了市場風向、消費者需求之外，最重要的還是怎麼把操作流程做簡化，若操作流程無法化繁為簡，那該商品開發必然會喊停。
然而，即便現萃茶經過重重關卡，小心翼翼，為什麼還是會引此爭論？不願具名的產業人士判斷，現萃茶雖然經過相當程度的流程刪減，但其實仍相對複雜。
比如說，員工要花時間手搖飲料，而且超商的食品安全不若手搖飲料店可以較為鬆懈，雪克杯須時間徹底清洗，在尖峰時段，店員很容易手忙腳亂，不易擴大複製到每一間店鋪。
全家也曾經做過類似的實驗，過去，他們曾在台北台安醫院的門市販售現打果汁，頗受好評，開賣起初一天狂銷百杯以上，對比統一超剛推CITY CAFÉ每日僅銷30多杯的情況好上許多，然而，現打果汁卻忍痛收掉。
主因是，操作流程無法簡化，葉榮廷指出癥結點，因為店員每打完一次果汁，要離開櫃台反覆清洗果汁機，「光是清洗這件事情，就讓我們決定收掉它」，他說。
也因此，當超商業要做店鋪創新時，面對可能引發的負面輿論，要比過去來的謹慎小心，考慮員工的工作負擔，操作流程是否能擴大複製，做到真正的簡化，是超商業未來創新的致勝關鍵。
關鍵二：超商個性化，讓勞力能夠分流
回顧過去超商的成功經驗，超商之所以能夠成為強勢通路，最主要是他們把所有的服務都做到標準化，林原慶指出，就是把標準化做到極致，做到什麼都可以成功複製到每一間店鋪。但如此的成功模式，隨著消費者習性的轉變，早已不是唯一獲利的公式。
過去，超商的經營思惟，往往都是該怎麼讓每個新的服務，遍及全台。如今超商的經營，卻是80％的產品每間店鋪都一樣，但20％的產品，必須因應不同商圈的習性做更動。「而且這20％的影響，會愈來愈明顯，超商必須走向個性化，因為市場結構日趨分眾化，每一個族群被切割的很細，」林原慶與全家公關部部長林翠娟異口同聲的說。
也因此，去年開始，統一超打出一店一風格的口號，強調每一間店鋪，必須按照所在商圈的消費者結構做商品調整，使Ａ店有的Ｂ店不一定有，並結合旗下品牌，星巴克（Starbucks, SBUX-US）、Mister Donut等，合縱連橫，除了讓店鋪能有新意，發揮母雞帶小雞的效益，也減少標準化牽一髮動全身的風險。
「日本其實早就在店鋪的差異化，做得很成功，」林原慶觀察，日本超商已積極的跟其他業者，聯手展出不同型態的複合式新店型，比如說，把餐廳與超商兩者合併一起，讓消費者有不同體驗。
反觀國內，該複合型新店型，還處於起步階段。今年初，全家就大幅針對組織進行調整，設置新事業推進部，專攻新店型的開發，與不同產業聯手，讓店鋪有所創新。像是與天和鮮物聯手所展的超市型店鋪、大樹藥局合作的複合型藥局店鋪等。
複合店的出現也讓超商店員勞力負擔過重有出口可以宣洩，「複合型店鋪坪效提高，就可以請更多員工來分擔工作，」葉榮廷說。
關鍵三：高齡社會，潛在新商機
觀察日本超商業的發展，除了針對不同分眾，展出個性化店型之外，同樣面臨勞力創新瓶頸的他們，就把自己當成公益性事業經營，轉而拓展新的業務。
日本邁向高齡化社會，老人議題受到許多討論，然而，這卻是超商能著力的商機。「他們運用營業據點眾多的優勢，推出新的居家服務事業」，林元慶說，只要消費者有需求，便可到超商申請，就會有專人快速的前往住所幫忙處理家事，而這是獨立出來的新事業體。
面對台灣正式進入老年化社會，超商也可思考，該如何運用全台一萬多個店鋪，就近針對老年市場進行服務創新。
觀察整個超商業的發展，近幾年來，不再見到類似代收服務或是多媒體機台，具備系統性服務創新的殺手級應用，讓整體的超商市場向上提升。然而，面對超市發展來勢洶洶，新商品生命週期愈來愈短，通路界線模糊化等問題，便利商店再造新的成長，還要業者持續搔頭苦思，才能找到解方。
《遠見雜誌》授權轉載
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