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產業
說到科技互聯網圈的幾個出鏡率奇高的大佬，我們可能非常容易想到蘋果CEO蒂姆．庫克，Facebook創始人馬克．祖克柏，做SpaceX研究太空探險的伊隆．馬斯克。還有一個繞不過去的人物，那就是微軟現任CEO——薩提亞．納德拉（Satya Nadella）。 
薩提亞．納德拉（Satya Nadella）是微軟歷史上第三任CEO，也是繼比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默兩個創始人之後，第一個非創始團隊CEO。他的身上有幾個清晰的標籤：出身印度精英階層，供職微軟20多年，是這個IT大國打拼到世界頂級科技圈的代表人物之一。婚後撫養照料患病子女的坎坷生活，讓他形成了獨特的平和溫厚的管理方式，極具同理心。強有力地帶領微軟走上轉型之路，對如此巨型體量的企業完成了文化基因和業務布局的重塑。薩提亞的成長和就任歷程是外界一直非常感興趣的話題。畢竟，這可是微軟，是叱吒資訊訊息時代40多年的顛覆式企業。微軟和它的創始人比爾．蓋茨已經是傳奇，而續寫傳奇的黃金之筆現在被交到了薩提亞手上。他是憑借什麽走到了今天，走上了CEO之位，並實現微軟變革的？
01年少時的成長歷程
這可以從薩提亞的成長經歷說起。他是90年初期，印度精英學子借助時代紅利，在大洋彼岸的美國野蠻生長的典型。1967年，薩提亞出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父親本來計劃到美國深造經濟學PHD，但在1960年代被選入了印度政府行政局，成為執掌上百萬居民的行政區長官。薩提亞的母親則是一位大學的梵語教授。與大家心中對CEO的印象不同，薩提亞高中和大學期間讀的並不是最好的學校。15歲的時候他去的是海德拉巴公立學校，後來在參加印度理工大學（Indian Institutes of Technology，IIT）的入門考試時失敗了，IIT是當時所有印度中產階段學生的最高夢想。退而求其次，薩提亞讀了Manipal Institute of Technology的電子工程專業，並在研究生階段順利獲得了美國簽證，來到了威斯康辛大學（Wisconsin）繼續深造。
正如薩提亞在他的《刷新》中說，自己早年很幸運地趕上了歷史性的機遇：印度脫離英國而獨立、美國民權運動（導致改變了美國的移民政策）以及全球性的科技繁榮。這幾個趨勢相交影響，讓他恰好在1990年代就以軟體技術專長的身份來到了美國，趕上了全球技術繁榮的前期。
02源自人生經歷的管理哲學
要知道對體量如此龐大的一家科技企業實施改革，這不是一般人能完成的。而薩提亞是如何做到的？事實上，薩提亞把商業戰略和企業文化提到了同樣高度。
1. 商業戰略源自薩提亞和他的團隊對未來技術發展市場的預判。
回顧比爾蓋茨時代微軟的核心戰略，「讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦」，這句話定義了微軟最初的使命和文化。不過世界變化太快，微軟完成了這個使命，但在其他太多方面已經落伍。所以，當薩提亞上任後，作為一個完完全全的微軟內部人士，他提出了「移動為先，雲端為先」的新戰略。
「移動為先，雲端為先」這一戰略，反映出了微軟可怕的野心，因為它強調的不是PC為先，甚至也不是手機為先。雖然微軟的競爭者們定義了產品的移動性，但微軟試圖定義人類經驗的移動性，通過雲端技術可以讓這種移動性成為可能。薩提亞在主導微軟建設一個重視人類經驗跨設備流動的世界。今天，微軟雲平台Azure成為了微軟新的創收利器，每個季度都保持了超過90%的營收增長率。
2. 相較於商業布局，薩提亞對微軟內部管理和公司文化的重塑更具有代表性。
納德拉的方法是溫和的，他相信人類天生就有同理心。這不僅是為了創造和諧的工作環境，同時也是為了製造能夠引起共鳴的產品。薩提亞上任後的第一個行動就是要求公司高管閱讀馬歇爾．盧森堡的《非暴力溝通》，一本關注和諧溝通的著作。因為那時他意識到微軟企業內鬥非常嚴重。
程式工程師兼漫畫家曾經用漫畫總結了微軟的組織架構圖——微軟的各個項目團隊被描繪成敵對幫派結構，各幫派之間相互用槍指著對方。而且，那時微軟員工績效考核方式非常看重個人的能力和成就，人們大多非常傲慢，將自己的鋒利且攻擊性的一面對著所有人。
薩提亞扭轉了這一切，他激勵微軟的 12萬名員工，接受「學習一切」的好奇心（這與微軟歷史上曾要求的「知道一切」正好相對），這也讓開發者、客戶和投資者更有信心，以更現代化的方式參與公司業務。
在績效考核中，他要員工寫明個人對團隊的貢獻，為他人為其他團隊提供了什麽價值，協作其他人完成了哪些事情。這改變了以往的KPI考核標準，這種溫和輕輕鬆管理方式源於他個人生活中的重要事件。
在加入微軟短短幾年之後，薩提亞和他的妻子安努有了第一個孩子紮因（Zain）。然而不幸的是，在安努懷孕36周的時候，孩子因為胎兒宮內窒息被剖腹產取出，紮因自出生起就是重度腦性癱瘓。這件事幾乎擊潰了薩提亞，丈夫和父親這兩種身份將他帶上了一條情感之旅。他努力從生活的重創中恢覆過來，並且以更加平和寬厚的視角看待生活，接受人生的無常，深刻理解紮因的遭遇，理解那些擁有不同能力的人們，以及愛與人的獨創性所能達成的一切。生活中的經歷幫薩提亞建立起了越來越強的同理心。
03同理心為什麽重要？
薩提亞·納德拉被認為是微軟最聰明的工程師之一，他用22年的時間，從最初的經理坐到了這家巨頭的CEO位置上。納德拉認為，自己取得的成績很大程度上歸功於同理心。
上任後的第一次內部分享中，納德拉說：
生活中的經歷幫我建立起了越來越強的同理心，也讓我對越來越多的人群抱以同理心。
我對殘疾人抱以同理心。
我對在城市貧民區和工業衰退區謀生的人們抱以同理心，對發展中國家的人們抱以同理心。
我對努力獲取成功的小企業主們抱以同理心。
我對任何因膚色、信仰或愛戴而遭受暴力和仇恨的人們抱以同理心。
我的愛好就是將同理心置於所追求一切事物的核心，從我們發布的產品到新進入的市場，再到雇員、客戶和合作夥伴。
同理心為什麽重要？納德拉認為，對於合作和建立關係來說，感知別人的想法和感受是一種至關重要的能力。如果我們希望利用技術來滿足人類的需要，就必須培養更深入地理解和尊重彼此的價值觀、文化、情感和驅動力的能力，來發揮引導作用。同理心在機器中難以覆制，在人工智慧的世界中，它將是無價之寶。
04微軟CEO為什麽使用蘋果手機？
在維護與客戶和競爭對手的關系中，同樣需要同理心。Salesforce年度營銷會議現場，當納德拉伸手從正裝外套口袋裡拿出一部iPhone時，現場觀眾發出了明顯的驚訝聲和笑聲。沒有人見過微軟首席執行官公開展示過蘋果產品，尤其是在一個競爭對手的銷售會議上。在現場觀眾安靜下來之後，納德拉說：「這是一部非常獨特的iPhone。」作為客戶關係管理（CRM）軟體服務提供商的Salesforce，其在在線服務方面既是微軟的競爭對手，也是微軟的合作夥伴。「我喜歡把它稱為iPhone Pro，因為它安裝了微軟的所有軟體和應用。」
現場觀眾爆發出熱烈的掌聲，眾所周知，蘋果和微軟是一對曠日持久的冤家。看微軟的CEO在蘋果設計和製造的iPhone上展示微軟軟體，人們感到出乎意料，甚至有一種耳目一新的感覺。微軟和蘋果一直鮮明對立，甚至持續對抗，以至於人們忘記了雙方從1982年以來就為Mac開發軟體。
納德拉說：今天，我的首要任務之一就是滿足我們的數十億客戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平台。唯有如此，我們才能持續成長。為此，我們有時候會和長期對手握手言和，追求出人意料的夥伴關系，重振長期關係。這些年來，我們更專注於客戶需求，因而也就學會了共存與競爭。
05大象為何會跳舞？
與競爭對手之間的夥伴關係，有助於提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值。尤其對於這種錯過N多機會的老牌霸主來講，科技巨頭的革新，就好像要指揮一頭笨重的大象靈巧地跳起華爾茲。所有人都可能以為微軟這些年可能因為錯過了移動網際網路，都快末日黃昏了。
可是，大家不知道的是微軟不僅沒有像諾基亞、摩托羅拉，戴爾，通用等公司一樣走向衰落，反而是自2014年以來它的竟然市值翻了一番。了解一下近20年來的全球市值五強，我們不禁驚嘆，微軟竟然一直保持著全球市值排名前五強。這種穩是非常難得的，但是，其實背後意味著不斷的精進。
而微軟不僅做到了，並且第三任CEO薩提亞·納德拉三年內讓公司市值翻番。除此之外，納德拉還從公司的本質上重塑了微軟，並且找到了真正可以通往未來的路。
微軟雖然不像蘋果那麽性感，但是它的底層卻透露出一種平實、樸素的哲學意味。產品和公司就是人的精神延伸，甚至可以說這種精神是IT工業時代的企業在通向移動互聯網、大數據和智能時代的最佳自省範本和最可靠行動方案的靈魂。
06新一代微軟精神
那麽，這個新一代微軟精神是什麽？在《刷新》一書里納德拉詳細地闡釋了它的內涵：微軟的重新崛起取決於納德拉帶領團隊在過去優勢的位置上選擇了全新的賽道，這就是戰略上的一種勝利。如果戰略的決策有問題，領導力和團隊的力量越強大，公司就死得越快。他回顧了微軟過去PC業務停滯不前的狀況下，痛失了移動網際網路的風口，讓微軟的增長乏力，然而終於在雲業務上扳回了一局。
在微軟工作了25年，他以非凡的眼光和格局以及足夠洞察力和前瞻能力，將認知盈餘、富足時代、移動互聯、人工智慧衝擊下的世界進行了充分的分析，最終他和團隊把微軟的未來壓在了三個戰略上：
混合現實、人工智慧、量子計算。納德拉認為也許將來混合現實技術的發展可以讓我們親身感受到目前移動網際網路並不能呈現的更加超越時空的世界，我們的認知能力和理解他人的能力將因此大為改變。
HoloLens開創混合現實 (MR) 新時代
納德拉認為人工智慧應該把圖型識別，傳感器以及認知和對自然語言的掌握看成最重要的領域，而且如何讓人工智慧具備自我學習能力是未來人工智能取得質的突破的關鍵點。那麽要取得以上兩個領域的突破，就必須有很強的計算機算力，所以量子計算將成為未來社會的重要算力驅動力，量子計算是摩爾定律的延續，是技算技術的全新革命。
所以就這三點目前來看，微軟的布局和成就是斐然的，由此我們似乎會判斷，他是一個足夠有野心的CEO，真的是這樣嗎？
07沒有野心的人做不了CEO？
比爾·蓋茨在《刷新》一書的序言中，這樣評價納德拉：「他是一個謙遜、有遠見和務實的人。他既能針對策略提出有見地的問題，也能與核心工程師融洽相處。」微軟董事會也認為，納德拉熟悉微軟內部的複雜環境，能比「空降兵」更快地推動新產品和業務發展。
在微軟20多年，納德拉幾乎塑造了一個「老好人」形象。「幾乎沒人說他不好，對於一家公司的高級管理者來說，這非常罕見。」微軟印度業務前主管拉維·溫卡特桑說，「要做到這種級別，你肯定得非常強勢，但他卻很謙遜，謙遜得令人難以置信。」微軟全球副總裁沈向洋與納德拉認識超過10年，他分享了與納德拉初次見面的情景。
2007年3月11日，納德拉被公司任命為搜索及廣告平台業務部的資深副總裁。該部門是必應搜索的前身。同時沈向洋收到調任通知，搬回西雅圖總部。沈向洋對自己的這位素未謀面的印度裔上司非常好奇，寫郵件申請與納德拉見面。納德拉爽快地答應了，並且提出一起吃飯。沈向洋推薦去吃印度菜，但是納德拉建議吃中餐。初次見面的一個小細節給沈向洋留下了深刻的印象。沈向洋認為，納德拉具備一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們去做他們從未想像過的事情。
話雖這樣說，但是我們不能不去分析，作為一個「老好人」，這位「沒有野心」的CEO背後的領導力必然不容小覷。我們了解了他的管理哲學，但是這背後一定有一些具體而微的東西在支撐他的哲學，才能一次次刷新他的領導力。
08重新定義領導力
為什麽在工業時代，領導力看起來只是與少數人有關的事情，現在變得如此重要？因為，我們多數人都不知道，移動互聯網時代是一個失控到人人都需要領導力的時代。沒有領導力，在移動互聯網時代，我們將一事無成。納德拉在書中明確告訴了我們在新時代重塑領導力的關鍵要素：
首先，給團隊一個清晰的工作目標，做清晰的決策。勇於擔當，在困難面前要堅定，敢做決策；
其次，要把團隊賦能作為領導力的核心要素。一個不能賦能團隊的領導者是完全不稱職的；
再次，更加開放公開地鼓勵競爭。在面對不確定性和威脅時要充滿激情，這是獲得領導力環境的重要因素；
第四，要讓每個人的比較優勢最大化。如果領導者不能激發成員的最大優勢發揮，領導者是失敗的；
第五，和團隊一起尋求達成目標的方法，用結果說話。這意味著不僅僅需要領導者有帶動力，而且他還必須推動團隊的創新隨時發生；
第六，幫助團隊成員找到長期目標與短期欲望達成之間的平衡；
第七，不要簡單相信用戶，要超越用戶去想，但是又不能超越用戶太多。
最後，領導者要有洞見，又要了解自己。否則洞見等於說大話。
所以，無論你強大還是卑微，我們靠價值觀和行為的一致性贏得尊重，這是每個人的人生必修課。如果你是一個企業經營或者管理者，你都應該想知道一家公司如何可以像微軟這樣不斷進化可以健康地活那麽久，不斷在變革中重生。這就是納德拉的新書《刷新》帶給我們的最簡單樸素的直接價值！
正如比爾·蓋茨推薦這本書的時候說，《刷新》之所以有價值，原因就在直面難題的同時，納德拉也對如何利用技術所帶來的機遇給出了一個路線圖。
《雪球》授權轉載
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