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產業
2021 年上半年，海底撈（ 06862-HK ）的翻桌率降到了單日 3 次。翻桌率是一個餐飲產業常用的詞彙。「單日 3 次」這是什麼概念？大量針對海底撈的研究表明，翻桌率如果僅有 3，海底撈的凈利率將低於 1% 。據公司半年報，海底撈今年上半年銷售凈利率為 0.48% 。作為餐飲界的第一神話，海底撈翻桌率常年在 4 甚至是 5，其他餐飲店能摸到海底撈一半的水平都已經很難了；而同為火鍋的呷哺呷哺（00520-HK），其翻桌率在 2 左右，湊湊火鍋主要在 2～3 之間。
然而變幻莫測的疫情，以及海底撈疲軟的恢復情況，讓資本市場對它產生懷疑。從 2020 年一路高歌猛進到 2021 年春節後開始走下坡，如今海底撈的市值 “ 只剩 ” 1700 多億。雖然財報顯示 “ 轉虧為盈 ” ，可市場並不買單。人用腳投票自己喜不喜歡一座城市，而資本用真金白銀表達它們看不看好一家公司。作為 “ 中國餐飲第一品牌 ” 的海底撈，在過去兩年裡走了三步棋，而回過頭來看，這三步棋都遭遇到了困境。
- 擴不動：錯不在逆勢擴店，而在錯判疫情
- 漲不動：漲價遭人罵，但不漲價卻很難活
- 副不易：尋求第二成長曲線等同於再創業
海底撈究竟還行不行？本文將拆解海底撈的 “ 三步棋 ” ，來回答這個問題。
擴不動
擴店，是連鎖餐飲企業發展的必然趨勢，特別是海底撈這樣的中國第一餐飲品牌。一般來講，餐飲企業成長公式=同店成長+新店擴張+新品牌孵化（第二成長曲線）。新店擴張對餐企而言是重要的價值指標——開更多的店往往意味著能賺更多錢，而當新店進入成熟期後，也會貢獻增量的業績。一個品牌若能大量開店，一來證明它資金雄厚，二來也表示它單店模型能夠批量複製，發展潛力巨大。這也是許多研究機構對海底撈的看法。
有研究團隊根據海底撈的單店模型、各線城市的人口數，以及店面數／人口的密度，得出了以下這份門市總數的天花板預測： 2,000～5,500 家之間。目前海底撈的總店數僅 1,500 多家，尚未達到上限。
與此同時， 2020 年火鍋產業的連鎖化率達到 18.3% ，與上期相比提升超過 3%，這意味著不止海底撈，湊湊、撈王等火鍋餐企都在擴店。所以，擴店的決定本身並沒錯。由於疫情，火鍋產業在 2020 年大洗牌，平均閉店率接近 25%，相當於每 4 家火鍋店中，就有 1 家倒閉。這時便出現很多可供選擇的優質物業，龍頭企業順勢入局。並且租金端的優化也會逐期顯現，不少購物中心拉長了免租期，從 1 年變成 2 、 3 年。
大部分龍頭企業都認為疫情是新店發展的窗口期，疫後營業額將蹭蹭上漲，就等著數錢了。海底撈的張勇也是這麼想的， 2020 年，張勇斷言疫情將在 9 月份基本結束，應該逆勢擴張提前布局。因此，海底撈去年擴店 530 家，總數破千。海底撈逆勢擴張的決心有多強？去年新開的門市數是撈王總店數（ 135 家）的 4 倍，巴奴火鍋（ 77 家）的 7 倍。
然而，誰也沒有想到疫情逆轉。 2021 年 6 月，變異病毒 delta 襲擊廣州，海底撈在廣州的當月翻桌率從 3.1 ，直接劈到 1.2。今年，海底撈單日 3 次的翻桌率比去年的數據還低了 0.3 ，有人將此歸為新店稀釋了整體翻桌率，但同店（也就是經營了 3 個月以上的相對成熟的店面）的翻桌率也只是與去年持平。
公司做擴店的決策時，往往需要根據整體同店成長（同店翻桌／座率）的變化來動態調整開店計劃，如在部分城市進一步加密會呈現顯著的門市分流，公司便應該放緩該城市的門市加密計劃。但海底撈沒有， 2021 年上半年在同店成長下降的情況下，它又新開了 310 家，總店數現高達 1,597 家。
疫情雖然反覆，但今年的經濟活動是在恢復的： 2021 年上半年，中國 321 座城市 3 萬平方公尺以上的購物中心接待客流總人數達 146.5 億人次，與上期相比成長 46% 。購物中心是海底撈開店的主要場地，客流回暖理應帶著海底撈一塊起飛，但顧客們卻沒有選擇海底撈，在一些發展較成熟的城市，翻桌率不升反降。
正所謂誰低誰尷尬，在海底撈翻桌率疲軟的同時，其他餐飲企業的客流肉眼可見地在恢復。呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋 2020 年上半年的翻桌率是 1.9 ，今年上半年已恢復到 2.6 ；九毛九的太二酸菜魚，翻桌率從 2020 年的 3.4 上漲到了 3.7 ，是所有上市餐企中表現最好的。錯判形勢的張勇在今年的股東大會上痛定思痛：
“ 我對趨勢的判斷錯了（做了擴店計劃）現在看確實是盲目自信。 ”
但巨輪想要剎車，慣性還要推著它往前走幾公里。張勇發現問題是今年 1 月，做出暫緩開店決策時已經到了 3 月。疫情長期化的影響，疊加品牌老化，海底撈新店的爬坡時間被延長，公司遇上了窘境。
漲不動
來到第二個問題：海底撈的菜品價格漲不動，這對海底撈的營收能力有很深的影響：它陷入了營收成長疲軟，而成本卻不斷堆高的困局。
海底撈的收入中，餐廳經營占 96.6% 、外賣 1.7% ，調味和各類零售僅 1.1% ，也就是說，到店就餐是海底撈最主要的收入來源。海底撈的外賣化做得不如九毛九（外賣占比 15% ），孕育多品牌的能力也稍顯遜色，因此要提高營收，它有兩條路—— 1. 擴店多銷， 2. 漲價。
擴店是海底撈正在做的事，但遭遇了疫情的持續打擊，原本的 “ 趁疫抄底 ” 反而成了拖累業績的主因。而至於漲價，有了去年網友痛罵海底撈漲價的前車之鑒，繼續漲價的能力也實屬有限。
2020 年 3 月，剛復工的海底撈心一橫宣布全國漲價，漲幅一度高達 80% ，沒想到換來的卻是消費者的一片罵聲，翻桌率大跌，急得海底撈趕忙發了一份致歉聲明，只求回歸 “ 寵粉人設 ” 。年報拉出來一對比，客單價從 2019 年的 105 元漲到了 2020 年的 110 元。不過，到了今年上半年，海底撈的客單價就漲不上去了，整體客單價為 107 元（去年同期還 112 元），不升反降。
為什麼價格漲不上去——疫情反覆，收入有大波動，同時各類火鍋外賣店的興起， “ 外面不安全 ” 也影響了人們到店消費的欲望。並且海底撈所在的中端餐飲在漲價這件事上，一向處境尷尬，反倒是高端餐飲可以漲，消費者願為地段、環境買單；低階餐飲也可微調，畢竟消費者也沒更便宜的地可去。
漲價不易的同時，海底撈的成本卻在逐年漲高。海底撈的成本結構裡，原材料 42.3% 、員工成本 35.6% （為所有上市餐企中最多），而且員工成本很可能是未來海底撈成本成長的主要部分。
眾多周知，海底撈絕對不允許一個顧客偷偷自己過生日、偷偷自己倒水、偷偷自己收拾桌子，因此海底撈為每個餐廳儲備了 100～150 名餐廳員工，而其他火鍋店的員工數量平均在 80 人以下。餐飲產業人員流動大，服務又是一個消耗體力和精力的累活，海底撈需要保持對人才的吸引力，高薪資是最直接的辦法。
2019 年，海底撈人均年薪達到 7.8 萬元，同期的呷哺呷哺僅為 4.9 萬。去年下半年，因為大舉擴店海底撈被質疑有員工流失的趨勢，還統一上調一線員工的基礎薪資，這勢必讓海底撈的人工成本進一步成長。為節約成本，海底撈也做了許多嘗試，比如引入機器人，但傳菜機器人的靈敏程度不夠高，只能用在非高峰的就餐時期。
恢復不及預期，凈利潤率遠低於其他同業， 2021 年上半年海底撈銷售凈利率 0.48% ，九毛九 9.2% 。漲不動的海底撈，這給它的營收成長潛力打上了一個問號。資本市場一直期待海底撈能夠拓展能力圈，把口碑和管理能力輸出到新的品牌上。那麼，海底撈的副業做的怎麼樣呢？
副不易
做副業，本質上就是在尋找第二成長曲線，餐飲品牌普遍存在生命週期有限的難題，多品牌、多業態的探索是產業的大勢所趨。只不過，這是一個投入大，不確定性高的選擇。比如原本的火鍋大戶呷哺呷哺，雖然門市逾千家，卻因為品牌老化和經營效率下降活得十分艱難。最近，呷哺呷哺的股價又經歷了一次自由落體式的大跌，主要原因之一，是旗下品牌 “ 湊湊火鍋 ” CEO 張振緯的離職創業。
湊湊火鍋可謂呷哺呷哺的救星， 2016 年成立之初，就拉扯著母公司的股價往上走。目前它在全國擁有 149 間門市，營收占集團總銷售額從 2020 年的 31% 上升到今年的 37% 。一個好的副業，不僅能給公司帶來價值 “ 增值 ” ，還能開辟更多收入渠道，增寬護城河。但是，湊湊並不是呷哺呷哺管理層拍腦袋就做成的。
在湊湊火鍋開張之初，張振緯花了半年時間跑通整個供應鏈。為了做市場差異化，湊湊推出市場首創的 “ 火鍋•茶憩 ” 模式，奶茶成為他們的引流爆品。他們還在裝修和菜品的顏值上下足了功夫，就是為了激發顧客拍照轉發的欲望，通過在社交平台上 “ 種草 ” 來行銷推廣。火鍋再做火鍋，也是回歸了老本行，不過商業模式完全不同，湊湊也算是 “ 先破再立 ” 的二次創業。
回頭看海底撈，如今它在餐飲產業鏈的全方位布局屬於產業內數一數二地位，由於公開資訊較少，目前我們了解到海底撈的副業主要分三種： 1. 利用供應鏈品牌做零售產品； 2. 在海底撈門市內開設新業務； 3. 重做品牌。
1. 自熱火鍋
海底撈的三種副業里，投入見效最快的是海底撈自熱火鍋：一來不需開店，二來可以覆用原有供應鏈的資源，將原有的 “ 品質和壓價 ” 優勢複製貼上。 2020 年 618 期間，它在淘寶同品類中銷量排名第一，市場佔有率達到 3 成以上，對這個不斷上漲的新興市場有一定的統治力。不過，海底撈並非高枕無憂，後來者莫小仙、自嗨鍋等新品牌在各渠道的行銷都很強勢。
2. 奶茶業務
目前來看，海底撈的奶茶業務主要是挨著火鍋門市賣，試圖打造出與湊湊相似的 “ 火鍋•茶憩 ” 模式。海底撈賣奶茶有兩種賣法，一是 “ 製茶樂園 ” ，在火鍋門市內專門騰出一個區塊給顧客自製奶茶，掃碼付款、製作奶茶、取產品全程自助，類似於漢堡快餐店的自助飲料專區，售價 9.9 元／杯。
二是 “ 奶茶鋪 ” ，也開在門市旁，有專人製茶，sku最少有 2 款，最多有 6 款，均價在 18 ~ 20 元，據小紅書上的評價，產品與茶顏悅色很像。海底撈奶茶鋪，走火鍋•茶憩路線，sku像極了茶顏悅色。對 9.9 元／杯的製茶樂園，網友們的態度是：薅海底撈羊毛！而奶茶鋪的味道評價也普遍頗好。據機構統計，武漢首家 “ 制茶樂園 ” 4 月的日均銷量能達到 300～400 杯，目前已在全國的海底撈店旁開出 20 多家，今年將加速推廣，預計 10 月份會擴張到 100 家。海底撈賣奶茶，更像是在原有渠道上添加一個新品類，而不是自建渠道再做一個新品牌。
這種靠著火鍋門市賣奶茶的方法，輻射的客群主要還是海底撈的原客群，原來大家買好奶茶再進店，現在進店也能點奶茶。但日後海底撈若真要獨立出火鍋店賣奶茶，在任一市場都會遇上強有力的競爭對手——喜茶（高價市場）、茶顏悅色（中端市場）、蜜雪冰城（低價市場），並且不同價格帶背後的獲利邏輯都不是一回事，反倒是現在倚靠火鍋門市賣奶茶的做法，省人省租添收入。
3. 快餐標準化餐飲
海底撈還新創立了一家快餐面館品牌—— “ 十八汆 ” ，門市集中開在北京。十八汆主打平價粉面，客單價在 20 元以內；店面小而精，餐廳動線清晰：自取餐盤—自選小菜飲品—選擇面條澆頭—自助結帳；店內最多 10 個員工；門市專設外賣和茶飲窗口，營業時間覆蓋三餐。
十八汆有新式餐飲的經營 “ 基因 ” ——標準化的供應鏈、半自助半服務模式、外賣業務增加獲利空間，但它還缺乏一個快餐店的重要特質：滿足及時消費，即鋪店率高。
快餐作為一種高頻消費品類，它要容易觸達。打著 “ 海底撈第一家面店 ” 的名聲，人們可能會驅車 10 公里去嘗鮮一次，但不會為了吃一次快餐每次都跑 10 公里。有誰在小紅書上見過， “ 一路驅車直奔肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）麥當勞（McDonald’s Co, MCD-US），此生必去一次 ” 的推文標題？
除了十八汆，海底撈還有多個副品牌正在孵化，賽道涵蓋米面、快餐、燒烤和酒館，幾乎所有讓人上癮、標準化可複製的餐飲賽道都有涉足，而且定價普遍不高。打法可以總結為 “ 用海底撈的成功再造 N 個品牌 ” ，即資訊化系統+智慧動線+標準化流程和產品，可以說是一套模板走天下。
但快餐的及時消費特性（高頻低價）要求門市要盡可能鋪得多，每開一家新店邊際成本會越高：門市租賃、人員招聘、外賣營運，海底撈經歷過的那些餐飲經營問題，在這些快餐品牌上都要再經歷一次。中國很多直營的快餐連鎖品牌，比如和府撈面，從開始經營到做到如今的規模，走了少則 3 、 5 年，多則十幾年的擴張路。要做成任何一個新品牌，海底撈都不啻於再創業，著實 “ 副不易 ” 。
尾聲
海底撈逆勢擴張本沒錯，這番動作在 2020 年還曾受到資本追捧，股價漲了近一倍，只是當時間來到 2021 年，疫情沒有如期結束，變異毒株還在不斷出現，海底撈股價今年回落一半。遭遇 “ 擴張後遺癥 ” 的海底撈，困境其實並非來源於逆勢擴店，而是來源於對 “ 產業低潮 ” 長度的判斷。張勇低估了疫情的長期影響，當然，作出這種錯誤 “ 低估 ” 的顯然不止海底撈一家。
疫情何時結束？這是大部分人腦子裡最想知道的問題。筆者想起了《黑天鵝》作者塔勒布的一段故事——塔勒布出生於黎巴嫩，童年時家鄉爆發戰爭，他在《黑天鵝》一書中這樣描述道：
小時候大人們不斷告訴我，這場戰爭（黎巴嫩戰爭）只會持續 “ 幾天 ” ，很多人逃往塞浦路斯、希臘、法國和其他地方的飯店房間或其他暫居地，等待戰爭結束。而實際上，戰爭卻持續了近 17 年。
被疫情嚴重衝擊的公司們，都在等待疫情消失的那天。而像海底撈這樣逆勢押注的公司，肯定在某個時間非常確信這一天即將到來。但套用馬克吐溫的一句話來說就是：讓你遇到麻煩的不是未知，而是你確信的事，恐怕並非如你所想。
《虎嗅網》授權轉載
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