新創企業擴張中，新舊員工交替如何避免矛盾？

Molly Graham是個有故事的人。她的谷歌（Alphabet, GOOGL-US）團隊在9個月內由25人驟增到了125人；在她就職Facebook的4年多內，Facebook從擁有500名員工，8000萬用戶發展到了5500名員工以及超過11億的用戶（ Molly Graham的職責就是創立企業文化、補償制度以及績效系統來幫助公司發展壯大）。現在，作為效能工具新創Quip的COO，她一面在為團隊的發展堅實基礎，一面忙著迎合那些準備全速發展的客戶導向型新創企業的需求（包括Instacart和New Relic）。

如果說有那麼一件事Graham有十足把握的話，那就是任何公司發展都伴隨著一系列十分特別的問題。有些問題很有趣，比如要把每個人的大辦公桌換成小一點的好為新來的員工騰出空間；又比如說搬進了一個連現有團隊都容納不下的辦公室。然而，其中有些問題卻如同燙手的山芋一般，非常嚴重。

“如果你曾見過一個精明能幹的員工上一年工作得風生水起，而這一年卻只能掙扎徘徊，你就知道我說的是什麼意思了。”Graham說道，“一個團隊如果每六個月就增加一倍或兩倍人數，就會產生方向不明、職能混亂、壓力倍增的特殊情緒。如果你不主動地解決這個問題，那你最終就會陷入麻煩之中。”

在這篇文章中，Graham向我們解釋了為什麼要壯大公司和團隊，用她的話來說，那可是比登天還難；此外，作為一個早期員工或者新創企業的創立者，你能夠做些什麼來讓這一過程變得簡單一些。她以親身經驗告訴我們公司快速發展到底是什麼感覺（很少有人會談這個），公司成長中最艱難的時期是什麼時候以及，最關鍵的，你該怎樣預測前所未有的挑戰，防止它危害到你們公司的發展勢頭以及長期的成功。

風暴中心

Graham說：“我認為讓人們開口談論在一個急劇擴張的公司工作是什麼感覺，這一點是非常重要的，因為它能幫助人們認識到他們經歷的一切是多麼稀鬆平常；對於一個企業領導者來說，了解到這一點感受也能對你的團隊產生幫助。”在她就職Facebook期間，她見過許多人與這種情緒做掙扎；而現在，她會對其團隊的員工暢談這一種情緒。“我把它叫做’放棄你的樂高’座談會。”Graham說。

她的解釋

“對於企業擴張我有一個絕佳的比喻，擴張就像用樂高積木搭一個超大、超複雜的塔，”她說，“起初大家都很興奮，參與擴建團隊是一件很榮幸的事，能在一個飛速發展的公司工作也真的很酷炫。這時候的樂高積木太多了！你想搭個什麼都可以。在你開始擴張的初期，每個人都攥著很多可供選擇的樂高，他們可能同時做著10份工作，也都在為建造一個偉大的公司貢獻一己之力。”

創業初期，你有太多的選擇，因而就很容易興奮過頭。要做的工作太多了—樂高也太多了。你不確定自己是否能把這些都包攬下來。很快，你決定向外尋求幫助。然後你就開始招人。這時候，不論是在個人還是團隊層面，有趣的事情發生了：人們變得異常緊張。

“當你擴招員工時，你的心理變化會像雲霄飛車一樣，’慢著，那個新來的要取代我的工作了？萬一他們做得不對怎麼辦？萬一他們比我還要強怎麼辦？我現在該做什麼？’”Graham說，“還有一些較強烈的情緒，即使可預測也會讓人緊張不安。”為了讓你擴張後的團隊保持高效運轉，你必須幫助每個人穿過這段雲霄飛車。如果沒能做到這一點，你可能就會陷入真正的混亂中。

如果你想要自身成長跟上公司成長的速度，你需要每幾個月更換工作任務。

這就是為什麼她的​​談話是關於樂高的。當有新人進來接手你的部分工作時，你的內心感受和一個孩子必須和別人分享樂高玩具時是一樣的。這些新人能否正確地建造這個樂高塔？會不會把重要的積木以及建造的樂趣全部奪走？會不會完全接管你正在建造的塔導致你一個積木都不剩？對於這些問題我們都會產生自然的焦慮和不安全感。但是在一個開疆拓土的公司裡，轉讓職責—轉讓你開始建造的樂高塔的​​一部分，是建造一個更大、更好的公司的唯一路徑。

“擴張中，幾乎所有的事情都是與直覺相悖的，”Graham說，“其中最重要的一個例子就是：對擴張中團隊產生的情緒做回應通常不是什麼好主意。每個人的第一直覺都是把新人奪去的樂高搶回來，把部分塔的建造職責贏回來或者對建造塔的方式進行微觀處理。但實際上，應對擴張（也是在一個急速發展的公司裡不斷成功的秘訣之一）最好的辦法就是忽視直覺，去搭建一個更大、更好的樂高塔。當你抬頭四周尋找時，你很有可能會發現在你身旁就有一堆全新的樂高積木。”

還有這樣一個反直覺的方面：人員增加並不意味著之前在的人就沒什麼事可做了，而是意味著整個公司的業務更多了。如果之前有一個人負責所有的市場行銷工作，然後你雇了一個人掌管內容行銷的渠道，這並不意味著之前那個人的工作職責就減少了。它不是意味著前一個人現在能把剩餘的工作做得更好，就是意味著她能接管新的職責了。

“人們會想，’噢新人來了！這下我的工作能輕鬆一點了。’ 但這種好事幾乎從沒發生過，”Graham說，“員工增加是尋找新工作（或者你舊工作的升級版）的好機會。但這要求個人能慷慨地把之前工作的一部分交付出去：課題、項目、產品、編碼—這些他們可能從零開始打造出來的成果。交付工作意味著你要把你在意的一些東西交給別人並信任別人。”

對於工作能力超強的員工來說，幾乎每時每刻都在交付工作。Graham強調說，那些能在快速發展的公司裡獲得成功的人，都能很快地適應團隊擴建帶來的混亂以及不確定性。他們熟練於定期更新自己的工作職責，對於短期內團隊人數倍增等帶來的大範圍不安情緒，他們也能完美消化並接受。

在Quip，Graham的工作任務每三個月就會更換一次。但這並不意味著她頭銜的改變，只是她的工作範圍頻繁變化而已。舉例來說，她已經從一開始的銷售人員（也是市場行銷人員）地轉變成了銷售及市場行銷副總裁。“每三個月，我都會經歷一段不舒服、不安心的時期，我會擔心自己做錯了選擇，或者把業務帶到了錯誤的層面上，但這種感覺繼而逐漸消失，我也會找到新的工作職責所在。” Graham說。

一周之前，某個人可能告訴你說討厭自己手中的樂高想要擺脫它們。但一旦你招聘了新的員工，他們突然又想緊緊攥住自己手中的樂高了。

Graham曾有機會訓練自己應該如何經歷這些改變。在Facebook的時候，他們每週要招聘20-60名新員工，因此Graham變得習慣於每3-6個月就將自己的職責交接給別人，這甚至都成了她工作的一部分。

她想給管理者的建議是什麼呢？“老實說，你能做的最好的事情就是將員工正經歷的感覺平常化，”她建議道，“作為一個領導者你要首先跨過這道坎並主動對員工說，’嘿，在公司發展的過程中你一定會經歷這些情緒，這是非常普遍的，大家都會產生這種情緒，我也經歷過這種情緒，沒必要太害怕。’”

除此以外，更要幫助他們理解這種感覺，以免他們反應過度。

“在一對一面談或開團隊會議時，要注意以下幾種問題：’我們為什麼要雇這個人?’ 或’真的有必要派人去做那個工作嗎?’ 或’Suzie 要接手這個課題嗎?’ 不管是個人還是集體，提出這種問題時，你都要跟你的團隊談心，告訴他們放棄手中的樂高積木。”

想要幫助員工從工作轉換的焦慮中走出來，一個巧妙的辦法就是告訴他們下一份工作的實際情況以及面臨的機遇大小。

當人們太過專注於之前的工作時，他們往往會迷失自己，看不到這些情緒的背後到底有什麼在等待著他們。

“如果你想從Facebook只有25名員工時起步並最終掌管一個大部門的話，你就要學會善於放棄手中的樂高，”Graham說。

公司擴展的各個階段

Graham說在她領導的團隊中，在她指導過的人員中以及與Quip合作的新創企業中，她曾多次看見這種樂高模式。樂高模式看上去是個相當普遍。

“在Quip，我們見過許多新創企業，從50名員工發展到300-500名員工。這些新創企業無不在探索交流、組織以及增強企業透明度的新途徑。在這種時刻，他們開始尋找新工具，部分原因是公司的各個環節正一步步走向分裂。對於正在發展壯大的團隊來說，這是讓人非常難受的階段。因為在這個階段，團隊開始經歷一系列發展的挑戰，而且你也會逐漸看到，如果在壯大的過程中沒有主動地處理好這些挑戰，將給你的企業帶來巨大問題。”

Graham說對於大部分公司來說，真正的混亂產生於公司規模達到30-750人。當度過這樣一個里程碑後，發展帶來的情緒就更多是團隊導向型而不是公司導向型了，就像： “哇，現在工程開發發展好快啊！”而不是“Facebook現在發展好快啊！”。

30-50名員工

“當一個桌子再也容納不了公司的員工時，所有事情就開始變得艱難了，”Graham說道，“過去員工們之間溝通起來很簡單，但人員一多，你就會發現大家突然紛紛抱怨不知道各個部門在做些什麼；不知道你為什麼會做某個決定；他們甚至互相都不認識。我見過許多公司在這個階段掙扎求生。”

當員工數達到30-50人時，你的團隊開始從一個大家庭轉變為公司，所有的事情也就跟著變艱難了。

當公司規模不足30人時，大家互相認識，能和任意一個人隨時建立交談。你甚至都不需要費心交流，因為大家椅子一轉就能互相對話；此時工作的重心也很明確，因為所有人無時無刻不在談論這個重心。

“當一切因公司擴大開始發生轉變時，CEO體會最深，”Graham說，“作為一個領導者，你開始被問到一些從前絕不需要回答的難題。有個CEO告訴我，曾經有人問他們公司的職業前景如何，他們傻了眼：’我怎麼知道！我們要做的事情那麼多！你幹嗎要問這個？’ 還有人問，’XXX怎麼做？’，聽到這種問題，你只想說，’你怎麼會不知道怎麼做！’但問這些問題並不是他們的過錯。一切都變了。你們現在是一個公司—而不是一個團隊了，你們要開始表現得像一個公司。”

這時候，最好的辦法就是開始試著把東西寫下來，尤其是從前不需要正式記錄的東西，比如工作任務、價值、哲學思想等等。

“是的，當你的團隊只有25人時，工作重心複雜多樣，把所有東西都記下來似乎是蠢事一樁，但絕對是值得的。因為當你的團隊擴大到750人時，你就會看出，花了時間來考慮周全並記錄下來的公司與其他公司有著天壤之別。”Graham說。

除了記錄以外，你還要頻繁地溝通交流。當你寫下了你是誰，正在做什麼事情後，你還需要經常性地談到它。

這個階段，公司的成功不是依靠一系列繁瑣或過早計劃的程序，而是依靠建立正確的原則。當Facebook處於這個階段時，Graham做的正是鞏固Facebook的企業文化。“在我們建立績效獎金體系之前，我們創立了一套績效獎金哲學理論來指導我們思考如何獎勵那些升職的人。在發展壯大的過程中，這套理論讓我們得以不斷完善績效獎金制度。據我所知，時至今日它還多多少少地指導著Facebook的績效獎金制度。”

建立一套哲學體系能幫助企業回答不少問題：優秀員工的標準應當是什麼？員工反饋在公司裡應當扮演什麼樣的角色？經理人在公司的角色是什麼？為什麼有些員工會失敗？

“許多新創企業的創始人都會傾向於把亞馬​​遜這種大公司的複雜程序直接套用在自己的公司上，”Graham說，“但說到底，新創企業最需要的是設計一套準則，這套準則能告訴他們：他們是誰？他們喜歡什麼？他們想為誰服務以及他們想成為誰？這才是能幫助你的公司發展壯大的東西。”

50-200名員工

“此時是絕佳的塑形時期，因為你的公司仍然不大，可塑性極強，員工們也都還聽你的話。如果用造房子來比喻的話，現在就是打基礎階段，技術絕對重要。在這個階段，做什麼事情都不能急躁。如果你想要你的團隊或公司樹立一定的價值觀，關心某些事情以及提高員工的多樣化，最佳時期就是200名員工的時候，有可能的話100名員工時更佳。過了這個階段，就會有大量別的事情產生了。”

人才招聘具有網絡效應，頭100名員工的素質會決定後面200名員工。

對於如何預測新進員工的工作能力，谷歌、Facebook以及其他一些公司都做過相關研究。研究表明，最大的預測指標就是這名員工是誰推薦的。如果你有優秀員工做推薦，那你找到的人工作能力也會很強。如果你因為害怕或感到不安心，而不敢開除能力低的員工，那你的公司未來的走向也不見得會光明多少了。下層基礎決定上層建築啊！

“你能做的需要最有利於你自己、你的員工甚至是那些即將被你開除的人，”Graham說，“否則，坐在能力低下的員工旁的有識之士就會想你為什要給那些差勁的人付工資。”

200-750名員工

這個規模的公司就像是一個青少年，有自己的脾氣和愛好，還伴隨著許多成長的傷痛。這時候一個公司的性格和習慣基本已經定型了。

但這不代表說你不能再作出任何改變，只是想要改變太難了，並且隨著進一步發展壯大，還會變得越來越難。Facebook在發展到700人規模時，曾成功地將過快發展（導致公司環節斷裂）的特點轉變為縝密、快速的創新。但是，Graham表示，Facebook能夠轉型成功是因為Mark Zuckerberg非常清楚他想要公司做什麼。在一個公司擁有200名員工之後，任何企業文化上的轉變都必須小心謹慎地進行，同時還要公司領導集團，包括CEO以及各個主要部門的主管做大量的工作。

超過750名員工

一般來說，公司規模達到750人以上時，員工的身份標識就會從公司轉向團隊。比如，他們變成了Facebook的工程師，而不只是一名Facebook員工。CEO們也可能會開始聽到這樣的問題“市場行銷團隊到底在做什麼？”。

此時，辦公室政治也開始萌生，一開始會緩慢發展，之後便勢不可擋。Graham認為辦公室政治出現的標誌就是：人們開始更加關注自身利益，而不是整個公司的利益。剛開始出現的時候你可能會感到很震驚。辦公室政治的出現可能是在暗示你擴張過快或沒有主動與員工多多溝通，以致他們不知道怎樣的行為會被獎勵，也不知道你想要為世界帶來什麼。和團隊領導人深刻、頻繁的溝通交流是維護公司健康發展的唯一途徑。每個人都得感覺到自己的工作與公司的前景休戚相關。

在這個時期，團隊領導人也應當回過頭來尋求CEO的意見好讓企業在達到初期規模時生存下來。團隊領導人還可以充分利用相同的策略來保證團隊業務蒸蒸日上，而且保證沒有任何員工會產生消極的情緒，更不會成為指導工作錯誤下的犧牲品。(譯/蔡妙嫻)

Source: firstround

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