1
產業
這篇文章，是我摘錄艾力克斯・莫亞澤德 (Alex Moazed) /尼可拉斯・詹森 (Nicholas Johnson) 所著的《現代化壟斷-主宰21世紀的經濟戰略，暫譯( Modern Monopolies: What It Takes to Dominate the 21st Century Economic)》的第三篇。我之前所寫的兩篇文章，提到了這本書的大方向以及不同平台類型和適當的設計。而今天這篇文章，能夠幫助我們了解為什麼平台公司能夠為傳統呈線性成長的公司帶來如此大的破壞性以及為什麼網路公司早期都是虧錢的。
行動革命
在 2000 年中，網路變得相當地普遍，它會成為主流文化，背後真正的推力來自於行動網路。行動電話讓網路能夠放入每個人的口袋裡。當行動網路在 2000年末盛行之後，四個關鍵變化：處理能力變得普及、溝通成本降低、連結性的增加以及隨著資料分析規模持續不斷地擴大所帶來的回報增加，讓全球的商業策略翻轉了。
這四個改變是很重要的。首先這要感謝電腦運算能力的快速發展，過去只有大型機構才能夠有這麼快速的運算能力以及先進的科技，現在則是每個人都能夠使用。這樣的改變，讓每個人都能夠成為有價值的內容產製者。第二，溝通成本的降低，讓與其他人分享有價值的內容變得更加地容易。不是只有企業才能夠創造價值，消費者也能夠創造價值並與其他人共享。現在交易成本變地相當地低，讓許多傳統的公司，像是新聞等產業，也都開始崩塌。
平台公司結合了傳統組織和大眾市場的特色。它們不是將資源投資在產品當中，而是投資在支持網路社群成長的工具當中。這些平台實際上創造的是集中規劃的市場。EBay (EBAY)、臉書（Facebook, FB-US） 、阿里巴巴（Alibaba, BABA-US） 、蘋果（Apple, AAPL-US） 和谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google, Alphabet 的子公司, GOOG) ，這是一個中央所建造並進行協調的網站，能夠讓數百萬個用戶和公司，彼此進行互動。
中央建造者
當觀察傳統的公司時，我們通常會評估實體資產以及企業能夠直接控制的事物。但這些因子，並無法評估平台的真正價值。舉例來說，Uber 實際上所創造的價值，是來自於公司之外的人們所進行的交易。它的網路讓公司變得有價值。平台正在釋放新的、未開發的社會和經濟價值。這些市場和社群，不會自己獨自存在，而是要有人建立並管理。事實上，平台正在糾正市場失靈。這並不是一個新的現象。在金融業，像紐約證券交易所這樣的機構，已經有著數百年的歷史了。有許多的新平台，一直不斷地擴及我們所知的領域，並以無法想像的規模數量成長。
也因為如此，現代最有價值的企業，成為了集中化的組織，它們能夠了解大型而分散的經濟現象並快速地作出反應。地方知識，不再侷限於當地。舉例來說，谷歌搜尋，不就像是一個有著大量內容和資訊的集中個體嗎？從某方面來說，谷歌現在所創造的東西，不也有點像是蘇聯無法創造的社會主義烏托邦嗎？你不會這樣思考谷歌，基本上是因為行銷和意識形態學上的問題。谷歌讓你感到非常地強大，它能夠告訴你，你想要知道的東西。雖然 Uber 為你選擇汽車，並選擇了駕駛以及能夠帶你到目的地的路徑，你仍感到相當地高興。
所有的這些經濟活動，使用電腦運算的演算法而集中規劃所得出來的結果。似乎不會受到任何人的干擾，這也不應該受到干擾。經過這些集中的規劃之後，人們應該不會有任何的問題，除非這個集中規劃不好。現代的科技，在“自由市場“無法進入並創立時，已經能夠讓平台公司作到這些事情。也因為如此，他們能夠創造一個全新的市場或者是將舊的市場逐步擴展。
零邊際成本的公司
受惠於網路和科技的影響，現代的資訊商品的分銷邊際成本幾乎是零。要服務一位新客戶的成本也幾乎是零。但要創造初始的應用，成本仍相當地高，如果公司想要擴展它的業務類型，則必須創造一個額外的模組。也就是說，它會產生更多的前置成本。
平台進一步地採用這樣的動態方式。它們消除了高額的固定創造成本，並將零邊際成本延伸到企業的供給端。
零邊際成本的影響是巨大的。在 20 世紀，能夠成功地將業務規模化，仰賴的是找到一個能夠大幅降低創造需求成本以及供應成本的管道。網路能夠減少發行商品的高昂固定成本，因為要觸及大量的聽眾，已經變得越來越容易了。但是線性的企業模式，仍面臨著邊際成本的挑戰，促使他們為了競爭而節省供給成本。麥可・波特 (Michael Porter) 價值鍵的整個概念，是立基於結合許多的活動，以最少的成本來創造最大的價值，也就是減少生產的成本。這樣的限制，是 20 世紀最重要的企業創新的靈感來源，包括能夠增加生產產品效率的生產線。
這也包括較沒有受到吹捧的創新，像是連鎖店，能夠創造規模經濟，並降低成本或者是將商店授權，它能夠將創新一間新店的前置成本外部化。而即時化的管理制度 (Just-In-Time, JIT) 也專注於減少浪費和持有存貨的無謂損失。也就是說，這些創新都是聚焦在如何減少這些線性公司的生產成本。
線性公司要成長，通常會增加員工或者是實體資產，也有可能是兩者都增加。因為這些策略，都是藉由控制生產端來創造價值，它們能夠投資大量的資產來擴張產能，銷售更多的商品。但網路的擴張，會比實體資產和員工的規模擴張還要來得容易。
平台所需要的資本支出相對較少，但在擴張方面，是很成功的。他們所需要的內部成本，相較於那些線性的公司來說，也相對地少很多。舉例來說，平台公司要成功，所需要的員工相對來說較少。Uber、Airbnb 和 LinkedIn (LNKD) 在世界各地營運，員工數都低於 8,000 人。相同地，阿里巴巴在 2015 年的一開始，員工數量也低於 3 萬 5000 人。而沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (Walmart,WMT) 的總銷售量跟阿里巴巴差不多，但是卻有超過 200 萬名的員工。
平台之所以能夠消除邊際生產成本，主要是因為它僅專注於促進連結的產生。其他人處理生產端的事情。Uber 並沒有車隊；阿里巴巴也沒有工廠來生產存貨，只是提高它在網路上的能見度；谷歌也沒有創造網頁，只是給它一個索引；而 YouTube 也沒有創造數百萬部影片，只是管理這些影片。平台成為了網路世界當中最自然的商業模式：它們是零邊際成本的資訊產業。它們運用資料來促成交易，並讓產品網路化變得可行。低邊際成本，意味著費用成長的幅度並不會和收入成長的幅度一樣高。
這些改變，對於線性公司來說，有著相當大的暗示。平台要規模化，成本相當地低，而且也很容易，能夠遠遠地把那些線性成長的公司拋在後頭。
舉例來說，像是凱悅飯店 (Hyatt, H)。它能夠透過自己的網站或旅行網站來出租旅館。但如果要創造遠超過現在的產能，它必須蓋一間新的旅館，這個成本很高；而當 Airbnb 想要增加更多的出租房間，它只需要一個人在它的網站當中，創造一個新的清單即可。這個成本對於平台來說，根本不算什麼。因為平台實際上沒有商品。它並不需要創造商品的所有資源。這樣的特性，改變了企業的成本結構，以及企業創造價值所需要的內部資源。也因為如此，供給的邊際成本降至零，潛在市場規模得以有爆發性的成長。
這樣的成本結構，意味著平台相較於線性成長的企業來說，所需要的資本較低，能夠帶來較高的報酬。平台不像線性成長的企業一樣，需要高額的資本才能夠開始，當它們將自己的網路系統建立起來之後，擴張所需要的成本會變得更少。此外，零邊際成本意味著平台相較於線性成長的企業來說，規模能夠發展得更大。當呈線性成長的企業成長時，它的成本也會隨之增加；而當平台成長時，它的成本增加的幅度並不大。
如果平台這麼好，為什麼不是每個人都創建一個平台？
產品網路化創造了獨一無二的挑戰。只有在能夠觸及多人時，也就是使用者在平台參與所創造的價值高於所需要的成本時，才能夠達到網路效應。
呈線性成長的企業，可以馬上就開始創造營收；而平台通常無法馬上作到。因為平台沒有直接擁有產品，因此在平台的規模低於它呈線性成長的競爭者之前，所創造的獲利，可能會低於這些企業。(這也是為什麼網路公司在一開始不會產生獲利，它們也不應該在一開始就產生獲利)。這樣的動態也意味著建立一個小型的平台業務，是沒有什麼意義的。
有許多的例子顯示，呈線性成長的企業，在小型市場當中的表現會比平台還要好。平台業務的真正好處是它的大規模。
並不是因為平台就能夠讓所有的業務運作良好。相較於呈線性成長的企業來說，平台選擇一個對的市場是更重要的一件事情。如果你能夠奪得大部份的市場份額，建立一個平台業務而承受該有的風險是值得的。以規模來說，平台能夠比呈線性成長的企業有著更高的利潤，就如同創投家 Fred Wilson 和 Bill Gurley 所說的，這一切都要感謝它們的網路效應和市場力量。
這不只是因為平台型公司能夠成長得比呈線性成長的企業還要快，而是它們必須達到這一點。對大部份的平台來說，它們不是夠大，就是不夠成功。這種平台的成長必要性，對於呈線性成長的企業來說，是一件壞事，因為當平台成熟，開始掌握整個市場之後，它的利潤將會開始壓迫到那些仍留在這個產業當中，呈線性成長企業的生存空間。
當平台開始普及，破壞越來越多的產業之後，意味著那些非平台的企業，將會開始在那些殘留下來的零碎市場當中互相競爭。
非平台的企業，仍然可以藉由抓住另一個零碎的平台生態系統來獲得成功(就像是安卓 (Android) 當中的三星(Samsung))，但掌控整個平台是最能夠持續而最有利可圖的方式。(編譯/Ing)
《GuruFocus》授權轉載
【延伸閱讀】
60380
