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商業
既然等待在我們的生活中是如此必然和平常的事情，那我們為什麼又為之大傷腦筋呢？
要想富於創造性地思考管理服務系統的方法，首先要很好地理解排隊現象。排隊等待是一種日常中常見的現象，例如新年領紅包、去排隊購買新販售的蘋果（Apple, AAPL-US）產品、每天中午去餐廳排隊買午餐。排隊等待在我們的生活中是一個「看似簡單」且無所不在的現象。
即使是種簡單的存在，但也有其複雜的一面，當存在著很多條隊伍時，確定每條隊伍是做什麼的就變得困難了；在加入隊伍後，人們會產生：「大概要等多久？」、「為什麼隊伍很久沒有往前行動？」等疑問。
在一個競爭激烈的市場中，過長時間的等待，或者即使是預計較長的等待，都會失去顧客。為了避免失去業績，一種戰略是把隊伍隱藏起來，讓到達的顧客看不見。餐廳採用這種戰略的具體做法是，讓顧客坐在等候區（比如海底撈就有大面積的等候區，還提供零食小吃）等待桌位，這是一種能增加銷售收入的策略。顧客可以被視為一種參與服務過程的潛在資源，許多餐廳有很多創意讓顧客直接參與服務提供的過程。
為什麼星巴克橫著排隊、麥當勞直著排隊？
星巴克橫著排隊
星巴克以休閒為導向，創造一個讓消費者感覺優雅舒適、有別與辦公室和家庭的第三空間。平行的橫向排隊，能讓顧客之間看到彼此的表情，產生親近感，避免焦慮感。而縱向排隊，顧客之間看不到彼此的表情，產生焦慮感。
- 提升工作流程
星巴克的員工作業吧台是橫向的收入線，吧台內部是一個橫向排列的工作流程。通常點單的工作人員會挪到中間做咖啡，以及拿一些配料再往一邊走。
類似於工廠的流程，可保證一人在接單，做咖啡和給咖啡這三個位置能夠分別有活動空間，速度也更快。這避免了一群人擠在一起，導致後面不能點餐的問題。人多的時候，橫向排隊還可以預點餐。充分利用銷售空間來陳列產品，也便於看貨。自助服務相對容易，降低勞動成本。 - 緩解焦慮感
當顧客站在櫃檯旁邊，很清楚的看到牆上的商品價目單，而不用擔心視線被排在前面的顧客阻擋。挑選的時候能打發時間（或者看到櫃檯裡忙碌的工作人員），有效壓抑排隊等候的煩躁。反之，影響視野的排隊加深顧客的焦慮感。 - 儀式化觀感，避免製造擁擠感
橫著的吧台相當於一個展示平台，看到咖啡師操作的全過程。觀看飲品製作過程，增加儀式感和體驗感。顧客會產生這樣的感懷：這杯飲料做起來不容易，確實值這個價格。
員工的作業吧台是橫向的收入線，所以顧客在面對吧台左側排隊，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。
麥當勞直著排隊
麥當勞作為速食業的鼻祖，力圖營造更熱鬧、快節奏的氛圍。 縱向排隊，顧客之間是背與面的接觸， “ 看不見頭 ” 的等待 + 快節奏就餐方式，剛好迎合了麥當勞的調性。
- 提醒顧客儘早作出決策
麥當勞的店面往往在門口就貼出了套餐組合，並把主要產品貼在室內。
這背後體現了對點餐效率的思考，它希望顧客在站到收銀台前就已做好消費決策。餐廳作為一個公共空間，如果顧客 A 站在台前猶豫不決，必然影響其他顧客點單。 - 減少服務員行動
麥當勞的廚房和收銀台整個佈局意在減少服務員的行動，甚至考慮到了需要減少服務員彎腰和轉身的需求。比如，收銀台和後廚之間保持了非常高效的距離，人員流動不會影響點餐員的工作，同時保證了送餐員的高效走動。 - 提高雙方效率
麥當勞把點餐流和等餐流分開。取餐區獨立減少了 “ 點餐 ” 區的人群堆積以及 “ 點餐 ” 、 “ 取餐 ” 人流重合混亂的情況。而送餐員的行動也更有效率，實際上取餐區也就變成了送餐檯。
顧客在等餐的時候不會影響到後面點餐人的時間。由此節約下的時間實際上是數個 “ 等餐的時間 ” ，積少成多便會產生更高的服務效率。
等待的心理
在任何一個服務系統中，只要目前的服務需求超過了現有的服務能力，排隊就會形成。這是因為服務台都已經被佔用，到達的顧客不能得到及時的服務。因為顧客到達服務台的時間不同，接受服務所需的時間也不同，所以排隊在任何服務系統中都是不可避免的。
排隊等待中時間過得很慢，這是不變的規律。從長期來看，服務能力必須大於需求。如果不能滿足這個標準，下列調整中至少有一項必然會發生：
- 等待時間過長會導致一些顧客退出隊伍（顧客在接受服務之前離開隊伍），因此導致需求減少。
- 如果潛在顧客得知或觀察到等待時間過長，他們就會重新考慮自己的服務需求，並因而導致需求減少。
- 在等待隊伍過長的壓力下，服務台會加快速度，減少為每一位顧客提供服務的時間，從而增加服務能力。但是，原本從容不迫的態度現在會變得粗魯無禮。
- 加快服務速度的持續壓力可能導致服務台減少乃至消除那些花費大量時間的服務特色，使服務過程簡化到最低限度，從而增加服務能力。服務能力不足所導致的這些不可控的情況，可以通過合理的能力規劃加以避免。
如何管理排隊和顧客的心理需求變得至關重要。管理隊伍的第一條策略，是考慮等待服務對人心理的影響。 既然等待在我們的生活中是如此必然和平常的事情，那我們為什麼又為之大傷腦筋呢？梅斯特（Maister）對這個問題提出了一些有趣的見解，他提出兩條 “ 服務法則 ” ：
關於顧客的期望及其感知
如果顧客接受的服務比他預期的要好，他就會愉快、滿意地離開，並帶來擴散效應（滿意的顧客會告訴他的朋友們這次優質的服務）。但是要注意，這種 “ 涓滴效應 ” 是雙向的，一次服務也會以同樣的方式落下一個壞名聲（顧客會把它當作有趣的笑料繪聲繪色地向外傳播）。
第一印象會影響接下來的服務體驗
如果顧客必須要等待服務，那麼最好讓等待的時間變成一段愉快的經歷。實現 “ 不可思議的事情 ” ——使等待至少是可容忍的，最好是變得令人愉快而有生產力的，有競爭力的服務管理者必須考慮到等待心理的諸多方面，想出辦法撫慰暴躁等待中的顧客。
一些轉移注意力的方法只是為了填充時間，以使等待顯得不那麼漫長，另一些方法還能為服務組織帶來某些額外收益。與不滿意的顧客相比，滿意的顧客會是有利可圖的顧客。
讓顧客覺得自己好像並沒有在等待
梅斯特指出 “ 與服務相關的 ” 轉移注意力的方法，有把菜單遞給等待的顧客，或者把病歷表（和紙杯）遞給正在等待的病人，這些方法本身傳達的意思是 ” 服務已經開始了 ” 。
一旦開始接受服務，顧客的焦慮程度就會大大減退。事實上，如果人們感到服務已經開始，那麼與服務還沒有開始的情況相比，他們通常更能容忍較長時間的等待。
緩解關於要等待多久的焦慮
很多人在服務開始之前就已經開始焦慮。我是不是被忘了？你接到我的訂單了嗎？隊伍似乎沒有向前行動，我能排到嗎？如果我去一趟洗手間，會不會在輪到我的時候被錯過？水管工什麼時候才來？他到底會不會來？無論這些擔心是否合乎邏輯，都是影響等待者的最大因素。
管理者必須識別這些焦慮，並制定相應的戰略減輕這些焦慮。有些時候，你只需派一名員工前去聊天攀談，使顧客明白你知道他正在等待。在另一些情況下，告訴顧客他還要等多久，就能夠有效地消除其焦慮，使他相信等待會在某一時刻結束。
在適當的時候，預約也是用以縮短等待時間的一種策略，但這種方法並非絕對保險。不可預知的事件會介入，或者前一個預約花費的時間比預計的要長。如果過了預約時間還沒有得到服務，顧客就會開始著急，不知道自己要等待多久——隨之而來的是因等待的 “ 侮辱 ” 而造成的某種程度的惱怒。不過，為拖延做出簡單的解釋和道歉，通常會重新樹立起良好的聲譽。
強調在提供服務過程中的公平問題
不確定的、未做解釋的等待會使顧客產生焦慮，有時還會招致不滿。但是，當一位顧客看到後來的人比自己更早接受服務時，不知道會等多久的焦慮就會轉為因不公平而引起的憤怒。這時，顧客縱然不暴跳如雷，至少也會很惱火，提供服務者則會被當作主謀，成為發洩怒火的對象。
為了避免先到達者先服務的排隊規則被破壞，一種簡單的辦法就是領號。例如，進到點心舖的顧客會領到一個號碼，然後等待被叫號。 隨時公佈正在接受服務的號碼，這樣，新到達的顧客就能夠得知自己需要等多久。
通過這種簡單的方法，管理者可以減輕顧客對於等待長度以及可能被不公平對待的擔心。這種方法帶來的額外效益是，由於顧客可以在商店中四處閒逛，而無須維護其在隊伍中的位置，這就激勵了 “ 衝動消費 ” 。不過，這一系統雖然保證了公平性，卻不能完全消除顧客的擔心，顧客必須對叫號保持警覺，否則就有可能錯過他在隊伍中的位置。
當有多個服務台時，保證先到達者先服務的另一種簡便方法是，只排一條隊。這時，由於不必擔心後來者 “ 跳 ” 到自己的合法位置之前，顧客的焦慮就會有所減輕。通常，以這種方式 “ 保證 ” 其位置的顧客會比較放鬆，還會與隊伍中的其他人開開玩笑。這種同舟共濟式的友誼同樣能夠填補顧客們無聊的等待時間，並似乎使等待時間變短。
結語
如果顧客和服務台都是同一個組織中的成員，那麼對於組織的有效性而言，提供服務的成本和員工等待接受服務的成本同等重要。員工等待時間的成本至少等於他們的平均薪資。
而且實際上，如果將等待的所有潛在成本都考慮在內，例如沒有完成工作的挫敗感或者工作拖延對組織中其他成員造成的影響，那麼，這個成本還會高得多。
要想富於創造性地思考管理服務系統的方法，首先要很好地理解排隊現象。正確評價使顧客等待的行為的含義，向我們揭示了感知的等待往往比實際的等待更重要。另外，等待對於服務企業和顧客雙方來說都具有經濟意義。
《36氪》授權轉載
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