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人生
當你知道為什麼出生，就會發現，你來到這個世界是有一個使命的，你的工作、生活都是充滿意義的。
如何發現使命？如何表達使命？“使命”這個詞，參加過混沌課程的同學都有非常深的印象。這個詞蠻虛的，有人甚至認為它是一種宣傳。那麼，使命到底有什麼用？
管理學大師德魯克說，使命在回答“組織為什麼存在”。李善友教授告訴我們，“事情的靈魂就是你的使命”。這兩句話讓我產生了很多沉思，使我今天想討論一個案例，就是好未來，它是中國 K12 教育的領軍企業。 K12 是一個非常好的賽道，既有龐大的用戶基數，又可以持續進行十二年。
這個賽道上，第一梯隊是兩個巨頭企業，新東方和好未來。好未來的成立時間是 2003 年，遠比上個世紀成立的新東方晚。可是，股票市場上的反映恰恰相反，好未來的市值比新東方的兩家上市公司的市值總和還多了將近 80 億美金。在 2019 年的年報中，它依然保持了持續的增長速度，複合增長率達 45.7% 。
投資人投的是什麼？投的是一個企業的未來。為什麼好未來會有這樣的一個成績呢？我今天就要從“使命”的角度去解讀它。
好未來的“使命”三級跳
首先我們回答前面的問題，使命是什麼呢？好未來的總裁、創始人張邦鑫，有一句非常簡單、容易理解的話：“使命是一個公司想為社會做什麼。”這句話很好理解。其中有幾個詞，第一是“想”，第二是“社會”，第三是“做”。
好未來的使命，正是這幾個詞非常好的體現。我們看一下好未來從 2003 年至今的成長歷史，會發現，它有三個使命的表達：“成就學生夢想”——“讓學習更有效”——“用科技推動教育進步”。仔細去品一下這三個使命表達，它有一個不斷遞進的關係。
第一級：洞察需求，找到“為什麼”
“成就學生夢想”是好未來創業初期的使命，當時好未來還叫學而思。學而思的用戶是誰呢？學生、家長。如果深挖一挖，學而思做的是什麼？面對學生，它關注學生興趣；面對家長，它關注學習成績。
張邦鑫從做家教那一天起，就深深地思考一個核心命題：校外輔導的價值到底在哪裡？通過對用戶深層次需求的洞察，他悟出一個道理。有一次他和一個學生聊天，問對方，過了這麼多年，還記著多少他教的知識？那個學生並沒有說任何一個知識點，相反，他說的是當時張邦鑫領他們一起做遊戲，啟發式地去理解某一個詞、某一個公式的做法。課外的兩個小時對於學生來說，並不是五天上學的延續。校外輔導要通過這兩個小時激發學生的興趣，讓他們對所學知識有足夠的理解、足夠的信心，產生槓桿效應，形成 2 × 5 的良性循環。
對於家長呢，送學生來是為了好成績。恰恰張邦鑫是做奧賽出身的。他選擇了小班教學，當時新東方等都是大班，小班其實把利潤壓縮了。但張邦鑫堅持小班，因為他發現，只有小班能真正保證學生的興趣和教師對學生的關注度。在此基礎上，張邦鑫對教師的嚴格選拔也是業內出名的，面試淘汰率可達 95% 。教師進來後，張邦鑫非常認真地和老師磨課，有時會磨幾十次。張邦鑫還抓住了一批頂尖學生。通過競賽，他找到一批非常優秀的苗子，一步一步把他們送到非常好的學校，讓學而思的培訓效果充分地展示出來。在這樣的模式下，形成了學而思非常出名的續報模式，帶來了口碑效應。
教育的本質需求是什麼？我們用教育的三要素來拆解一下——受教育者、教育者、教育影響。這和商業的三要素有相似處。有的教育公司強調獲取客源（受教育者），所以把大部分投入放到營銷上；有的教育機構強調要靠好老師（教育者），所以把精力全部用在培養老師。那麼張邦鑫呢，他的選擇是第三條路——教育影響。這其實是最難的，它體現在教育質量。我們發現，張邦鑫抓住了學生、家長兩個利益主體的兩個關鍵因素：興趣和效果。在這個基礎上，形成了他的解決方案——小班、隨時退費、培優等，並用 2 × 5 法則去實現這個過程，最終有了他的口碑。
那麼，如此執著地聚焦於學生、家長所關注的點，動力是什麼呢？有一句非常重要的話：使命一定是源於創始人的初心。張邦鑫作為一個農村孩子，走的就是一條寒窗苦讀、考上大學、改變命運的路。 “學習改變命運”是張邦鑫在過去的經歷裡，印象最深的一句話。
學而思成立至今 17 年，高考指揮棒並沒有變，社會對於校外輔導的基本認知也沒有變。所以，“學習改變命運”其實是整個學而思增長的一個業務基石。但是，學而思並沒有用“學習改變命運”作為使命，而是選擇“成就學生夢想”這個表達。因為，基石假設具有普適性、公理性。而使命是基於基石假設的、在對用戶獨特價值的理解基礎上的一個表達。這個表達一定是個性化的。
美國廣告大師西蒙斯·斯涅克提出過一個著名的模型，叫“黃金圈法則”。它揭示了客戶在哪個層面去相信你。你的產品是什麼、你的產品如何提供給我、你的產品為什麼提供給我，這三個層次中，哪一個是客戶真正的購買動機呢？答案是第三個。客戶買的不是你產品的本身，而是你為什麼做這個產品。大家品味一下這句話。可以看到，使命其實未必是你的業務的直接表達，但是使命無所不在地驅動著你的業務，在發現你的用戶的本質需求，在贏得你的用戶信賴。
第二級：提升效率，充實內在
第二個使命，是“讓學習更有效”。這也要從當時的背景講起。學而思成立後，成長比較順利，但也碰到了一系列難題。
第一個難題是教師的流失，一個名師成長起來以後，可能就自己創業了。隨著規模化的提升，既要確保教師的人效，又要確保學生有良好的教學體驗，也是一個大問題。問題的本質其實是教育模式，是標準化和個性化的矛盾。
而在那個時代，還有一個重要的外部環境變化，就是進入了網路時代，又進一步由網路時代進入到行動網路時代。網路時代有一個規律叫梅特卡夫定律，梅特卡夫是 3Com 公司的創始人，這定律用一句話說就是：網路價值與用戶數量的平方成正比。而隨著用戶的增長，企業會進入快速的飛輪狀態。對於一個線下企業來說，來自線上的挑戰並不是簡單的溝通、營銷渠道變化的問題，網路效應是顛覆性的。
那麼，張邦鑫提出了什麼呢？ “讓學習更有效”。它包括兩層含義，一是效果，二是效率。在規模化中，效率是非常重要的一個命題。張邦鑫說：不是基於標準化的個性化是偽個性化。只有搞好後台的一些標準化的教研，才能真正讓個性化有更好的支撐。他還說過：質量比數量重要，做強比做大更重要，內在比外在更重要。在一個快速增長的賽道，如果企業不充實最核心的內在，成長過程中可能會崩潰。
在當時的背景下，學而思解決問題的方法是：2007 年，它成立教研部，並把大量名師從一線抽調到二線。這件事在當時還遇到一些摩擦，有人不理解。但在使命驅動下，張邦鑫堅持這樣的信念，最終做成了。尤其值得一提的是他在教培行業非常早地做了ICS智能教學系統，直接形成了整個學而思以質量為核心、以標準化帶動的個性化運行，而這又推動了學而思逐漸開始擴張。學而思的大後台、小前台，在業內是非常出名的教育運行模式。
在進一步的探索中，張邦鑫又發現一個規律，通過線上教學和線下互動的雙師模式，可以更好地提高教學效果。於是，教研和雙師，成為學而思業務增長中的兩個重大引擎，解決了線上和線下的矛盾問題，推動了總部和分部的有機協同，推動了質量和規模的有機統一。最根本上，它推動了效率和效果的統一，這其實就是使命中最關鍵的那個詞，“讓學習更有效”。
我們發現，學而思從 0 到 1 ，抓的是效果；從 1 到N，抓的是效率。這中間有一個核心的變化，就是利益相關者擴大了，它的Who擴大了，由原來的學生、家長進一步拓展到了教師、分校。這兩個新的重要的利益相關者，促使了它的解決方案由原來單純的小班培優，擴展到做教研、抓教師、抓雙師在這樣的背景下，學而思的快車道逐漸更加充實了。所以， 2010 年學而思上市， 2013 年集團架構越來越成熟之後，學而思成為集團架構中的一部分，整個集團更名好未來。 “讓學習更有效”的新使命也在這一年對外發布。
第三級：突破界線，建構未來
好未來的進一步成長，還要進入一個賽道。這個賽道，它用了一個新的使命驅動，叫做“用科技推動教育進步”。原因是什麼呢？ AI、大數據，甚至腦科學在教育科學裡的應用大有前景，處在爆發的狀態。這個大趨勢，對於一個北大生物專業的畢業者來說是非常敏感的。第二，從好未來的實踐中，張邦鑫突然發現，做教研、做研發，可以賦予能量給企業本身，也可以賦予能量給外部的更多企業。第三，難道我們就一直做那兩個小時嗎？真正成為一個教育機構，需要破界，聚焦到更大的視野，包括教培，涉及民辦學校、公辦學校、校外輔導，還包括素質教育。
那麼，這樣的突破界線，帶來一個更大的變化：它的基石假設已由原來單純的“學習改變命運”，變成了“科技創造未來”。而在這樣的基石假設上，形成了好未來的新使命，“用科技推動教育進步”。張邦鑫有一個非常好的表達，他說，我們要重新定義好未來：“好未來要從一個培訓機構，變成一個教育機構；從一個線下公司，變成一個科技服務公司；從一個中國公司，成長為一個全球化公司；從一個營運型公司，成長為一個數據驅動的科技公司。” 可以看到，隨著他作為一個企業家越來越成熟，他的胸襟、胸懷、格局在放大。
好未來的另一個賽道是什麼呢？它在做腦科學的研發，在做大數據的研發，在做AI的研發。通過研發迭代成若干系統，包括ITS智能教學系統等，內涵更多了。比如，ITC個性化系統關注學生學習效果和學習過程的變化，讓學習的整個環路在數據上運行；魔鏡系統則用AI，通過表情和情緒的識別，可以看到教學過程中學生對知識的理解、吸收、興趣。
張邦鑫還有一個重大舉動，開始發揮上市公司的優勢，通過投資努力來去佈局他的教育生態，包括寶寶樹、順順留學、青青部落等。好未來面對的不僅是教育培訓，而是整個教育變革的生態構建。天眼查的數據顯示，截止 2020 年 3 月底，好未來的投資項目為 158 個。這個引擎和前面的完全不一樣，前面的是通過業務中間的摸索去思考使命是什麼，進一步通過使命去驅動業務。而“科技推動教育進步”這個使命，是有了一個宏偉的想法之後，如何去構建未來的教育生態。當然，未來的教育會存在很大的不確定性，當面對未來的時候，最重要的動力是什麼？正是創始人的初心，是企業的使命。
“眾生畏果，菩薩畏因”形成同頻共振的使命場
使命是創始人的世界觀，是創始人對客戶價值、利益相關者價值的本質的思考。那麼，對於企業來說，如何讓使命發揮更好的作用呢？
- 要讓使命成為業務長期增長的基石。
- 要讓使命成為你塑造每一個產品和服務的靈魂。一個好的公司，你會發現使命是無所不在的，每一個產品中都隱隱約約透出了對這個使命的理解。你的產品和服務是什麼樣子可能不是使命直接界定的，但它是使命的實體化表達！
- 要善於用使命去贏得客戶，贏得投資人，贏得更多利益相關者的信賴。亞馬遜每年會寫一封致利益相關者的信，中間的每一段都在大談我們公司的使命是什麼、如何踐行這個使命。
- 要努力運用使命去破解增長中的那些難題，甚至將它作為企業破界新生的本質動力。
去年年底，埃森哲（Accenture, ACN-US）發布的研究報告稱：未來的公司競爭是使命的競爭。它調查發現，越來越多的用戶在用腳投票時，除了關注原來的性能、性價比等要素外，已開始關注提供產品和服務的組織的價值主張、正能量和使命是什麼。這一比例高達 64% — 65% 。英國的《商業周刊》有個結論：由於“使命”具有闡明目標、消除分歧、團結一致的“能力”，有使命宣言的企業獲得的財務回報，比沒有使命宣言的企業高出很多。使命已經成為一個趨勢。
如何發現並表達你的使命呢？我請大家一定要把“使命”和“願景”兩個詞區別開。願景是一個公司想從社會獲得什麼，使命是一個公司想為社會做什麼。一個是果，一個是因，是從使命到達願景。
張邦鑫說他最相信一句話：“眾生為果，菩薩為因。 ”什麼意思？大部分人都去追求那個結果，而真正的菩薩會從因去入手。當我要去獲得結果，其實核心問題不在於果，而在於因。要想得這個結果，一定在因上下功夫。所以，高明的企業除了願景，還會用使命去賦予工作以意義，賦予工作以內涵，讓工作真正有根因、有動力，觸達內心。
如何真正地在我們的工作中，去發現使命呢？我再給大家一個相對容易操作的步驟，這個模型把剛才說的邏輯平面化了：
- 首先去理解你的利益相關者，用德魯克的一句話說：界定使命時，“誰是顧客”是首要問題。
- 那麼，對你的顧客，你要去理解他的需求是什麼，期望是什麼，動力是什麼，痛點是什麼。
- 進一步去思考，在這樣的一個基礎上，我們的解決方案——獨特的、區別於競爭對手的解決方案是什麼？這個時候錯位競爭是可以用上的。
- 進一步去歸納，到底我們做的這個解決方案的核心價值是什麼？這是一個更深層次的認知。
- 再挖一層，就挖到了基石假設上，基石假設要解決我們的價值的Why的問題，我們為什麼要做這件事情？做這件事情的第一因是什麼？當你找到第一因的時候，使命表述也就呼之欲出了。
- 使命表述還有一個重要工作，作為創始人，你發現的使命僅僅是你個人的使命，如何把個人的使命轉化成組織的使命呢？你需要和合夥人、核心員工、管理層達成共識。混沌大學創新領教潘江雪說：“使命源於合夥人的最大公約數。”
發現使命的過程中，有五條標準：
- 獨特性。是否在同業業甚至所有企業中，是獨一無二的，你是獨特地創造了一個讓客戶認同的價值。
- 中心性。是不是你所有的業務，都在使命的實施範疇中。使命是不是你的企業所有業務的根本驅動點，起中心作用。
- 持久性。使命一定要比戰略持久，使命不是輕易要去改的，它是企業長期增長的基石。
- 簡潔性。德魯克說，“使命完全可以被印在一件T恤上”。它表達出來不是大段的話放在那裡，最好是說出來，讓大家記在心中。不光是你的員工、你的管理層，甚至你的用戶也牢牢記在心中。
- 真實性。很多企業說很簡單，我想一個很好的、很漂亮的使命不就Ok了嗎？ No。使命的一個重要原則是真實性，一定要讓你的業務和使命匹配。很多企業有一個非常大的使命，其實做的是一個非常小的業務，你如何讓人家相信呢？除非你確確實實有這個想法，在踐行著努力著。
如何去表達一個使命呢？
美國一位在使命研究領域非常著名的專家蒂姆·凱利，有一本書叫《真實的使命》。他說，“使命是一個動詞而不是名詞。”使命是要使能的。它是一個動詞，加一個客體——可以是你服務的人、你做的事，還加一個形容詞——可以是你的客體未來形成的一個新狀態、新變化。我們可以看Google、阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）、微軟、小米（ 01810-HK ）的例子，它們的使命都有動詞。
好，講到最後，張邦鑫非常打動人的一句話就出來了：
“發現使命只是建立一家偉大公司的開始，踐行使命才是成就一家偉大公司的根本。”
我們一直在談的使命，是從業務中來的、又回到業務中的一個過程。企業有兩維，一是做事用人，一是用人做事。越來越多的企業發現，用人做事更重要。所以，構建一個使命驅動型的組織，真正讓你的使命發揮驅動作用，要讓它在組織的每個人中產生作用。
張邦鑫有一句話：“三流公司抓的是員工時間；二流公司抓的是員工大腦；一流公司抓的是員工心智。”三流公司通過一個個時間段的劃分，讓員工的每一個行動都在管控之下。二流公司則通過考核，讓員工和公司的價值觀相匹配。而一流公司，是讓每一個員工生命的意義和公司的意義聯繫起來，讓員工的心智和組織的心智聯繫起來，讓員工的使命和公司的使命同頻共振。
同頻共振的本質是形成一個以創始人為核心，首先輻射核心層，進一步輻射管理層，進一步輻射核心員工，再進一步將所有員工帶動起來的使命場。所以，越來越多的企業在強調組織氛圍的精神，越來越多的“管理者”在向“領導者”轉變，在強化他的領導力。其實，這本質上就在於使命。
馬克·吐溫說：“生命中最重要的兩個日子，一個是你出生的日子，一個是知道你為什麼出生的日子。”當你知道為什麼出生，就會發現，你來到這個世界是有一個使命的，你的工作、生活都是充滿意義的。只有真正找到了你的使命，才會變得更有動力。
⟪36氪⟫授權轉載
【延伸閱讀】
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