1
商業
在當今的商界，創新已經成了一個流行語，因為新產品的銷售優勢往往來自新設計或者新特色。但是，除了產品或服務的飛躍之外，公司業務活動的創新是否也能以某種方式給公司助以一臂之力呢？華頓商學院管理學教授拉菲·阿密特（Raffi Amit）與合作者、西班牙巴賽隆納IESE商學院（IESE Business School）的克里斯多夫·佐特（Christoph Zott）教授進行的研究表明：能。在本次的華頓知識線上訪談中，阿密特談到了他們題為《商業模式創新：在變化的時代創造價值（Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change）》論文的亮點。兩位作者在論文中寫道：“商業模式創新……依賴於一家企業及其夥伴既有資源的重新組合，並不需要在研發上投入大筆資金。”
以下即為本次訪談經編輯的文字版。
商業模式設計的重要性：
拉菲·阿密特：我和同事克里斯·佐特啟動了一個旨在探討企業如何從事商業活動——也就是企業的商業模式——這一廣泛問題的研究專案。所謂商業模式是同時能為企業的利益相關者創造價值的相互依存的各種活動構成的體系。舉例來說，以前，蘋果（Apple, AAPL-US）公司只是設計硬體，之後把用這些硬體生產和組裝完成後形成的產品賣出。所以，他們的價值等式就是硬體的銷售。
iPod 的推出大大改變了蘋果公司的商業模式，因為公司認識到，自己不只是透過銷售設計精良的電子設備，為利益相關者創造價值，而且還能透過人們對這些設備的使用，為利益相關者創造價值。透過與音樂產業建立關係，蘋果公司 iPod 的推出顯著改變了自己的商業模式，音樂產業是各類歌曲作品的智慧財產權所有者，蘋果公司讓這些唱片公司確信，他們可以銷售歌曲，而不只是銷售 CD。隨後，蘋果公司透過電子商店 iTunes 讓人們下載自己選中的音樂作品。人們每下載一首歌曲，蘋果公司就能從中獲得一些收益，因此……該公司既為客戶創造了價值，也為公司的利益相關者創造了價值，很顯然，也為公司員工創造了價值。
商業模式是企業如何開展業務的方略，它是一個各種活動的體系。當蘋果公司推出 iPod 時，新的商業活動就此出現，透過改進的商業模式創造出的價值也得到了提升，因為（在這個環境中）有了新利益相關者。需要注意的是，利益相關者群體跨越了企業和產業的邊界。誰會想到一家電腦公司會進入音樂產業領域呢？但突然之間，蘋果公司就進入了音樂產業領域。
最近幾年來，我和現在在西班牙巴賽隆納 IESE 商學院工作的克里斯·佐特一直在探討與商業模式相關的眾多問題。舉例來說，一個商業模式的要素是什麼呢？決定商業模式內容的活動是什麼呢？商業模式的結構是怎樣的呢？這些活動怎麼共同創造出這個體系的呢？同樣重要的是，商業模式是如何管理的呢？
誰來實施（確定商業模式的）每項行動呢？我們提出了這樣的問題：“商業模式是怎麼創造價值的呢？商業模式中的根本性價值驅動因素是什麼呢？”我們就是從這些問題入手提出了所謂的 “NICE” 商業模式概念，“NICE” 是 “創新”（Novelty）、“鎖定”（Lock-in）、“互補”（Complementaries）和 “效率”（Efficiency）四個詞語的首字母縮寫。這些就是（商業模式）根本性的價值驅動因素。我們請企業經理人自問：“我們的商業模式 ‘NICE’ 嗎？”
（我們關注的）還有另一個問題，那就是公司設計商業模式的過程。截止到目前，企業的大部分工作都集中於商業模式的內容，以及商業模式如何創造價值等環節，但很少關注組織如何設計商業模式的問題。他們怎麼改進商業模式呢？這是處於早期階段的新創企業以及歷史較長的組織都存在的一個問題。
你一旦想到經理人做什麼——很顯然，他們必須領導自己的組織，要制定組織的戰略——就會想到：他們怎麼參與競爭呢？而商業模式回答的則是一個不同的問題。我們怎麼展開商業活動呢？所以說，這就是我們這個研究項目的根本。
重要結論：
我們對設計商業模式的過程的研究方法，是根據艾迪歐公司（IDEO）採用的產品設計方法確定的，艾迪歐公司是西岸 Bay Area 的一家領先設計公司，我們把他們採用的方法應用到了商業模式設計的過程中，我們就此提出了一個 “五階段程式”，這個程式是我們理解商業模式設計的前提。
我們的部分工作是確定一家公司設計其商業模式的時機，企業並不是憑空開始設計商業模式的。設計之前，企業會考慮到大量前提。舉例來說，商業模式的目標何在？（這個問題的答案就是）一個前提。其他公司採用的範本是什麼樣的？在多大程度上審慎地吸收那些範本則是另一個前提。
（此外，我們還關注了）從某個商業模式中受益的組織的利益相關者都是誰。（另外，我們還研究了）制約因素——無論是金融、人力資本、監管方面的制約因素，還是可能影響企業能做和不能做某些事情的其他類型的制約因素。
一旦弄清了這些前提，並對這些前提條件進行了充分的溝通，就可以開始我們在論文中寫到的那個程式的第一步了。首先，就是觀察……也就是做一些 “種群” 研究——人們是怎麼使用你的產品或者服務的？他們喜歡什麼、不喜歡什麼？他們何時以及怎麼使用你的產品或服務？誰做出購買決策？購買決策是如何做出的？所以，這一步涉及到大量的觀察工作。
之後，就可以進入綜合階段了——也就是把你透過觀察獲得的所有資訊綜合到一起。隨後，你就可以建立一個有些像產品器形的商業模式了。（你會）說：“這是我們開展商業活動的一個設想，這是我們開展商業活動的另一個設想，讓我們來比較一下吧。”（第四步是）隨著你更深入的思考，精煉商業模式並使之最後成型。最後一個步驟就是貫徹實施。
這個由觀察、綜合、形成、精煉和貫徹實施構成的迴圈，應該是個持續不斷的過程。這個過程並不是一個起點，而是個動態過程，企業永遠也不能心安理得地認為：“這就是我們開展業務的模式，我們以後只要照此辦理就可以了。”我們對這一點的建議是，組織中的人必須全盤思考自己的問題——而不是只在自己的 “穀倉” 中思考，必須對組織採用一個更廣闊的視角進行觀照，而不是只關注自己參與的活動。我們的研究結果讓我們確信，這樣才能為所有的利益相關者創造價值。
事實上，有關這一程式的這篇論文是我們以前對新興企業的研究成果的記述。我們想將關注的焦點和對年輕的成長性企業的經驗性研究，擴展到業務多元化的全球性大公司。
企業的業務活動現狀與這項研究有什麼關係呢？
如果不採用持續更新和修正商業模式的程式，會有什麼後果呢？我想列舉兩個例證。
我們先來看看黑莓（BlackBerry Ltd, BB-US）（Blackberry）的情形，這個品牌的智慧手機一度在政府、企業和消費者中間居於統治地位。“黑莓” 在美國社會幾乎成了一個 “動詞”。甚至連美國總統也使用黑莓手機。但是，黑莓一直固守一種業務模式，沒有重視電信領域發生的變化，沒有看到無線網路傳輸影音和其他圖形資訊的能力。公司高層沒有據此改變企業的商業模式。今天，黑莓的境況每況愈下，有人甚至說公司已陷於破產的邊緣。
另一個沒有改變其商業模式的企業是諾基亞公司（Nokia）。有一段時間，該公司是手持無線通訊設備歷史上市場份額最大的企業。後來，該公司在手機領域日薄西山，衰落得在全球手機銷售額中只佔有極小的份額，以往的市場份額已被三星（Samsung）、蘋果、HTC 和其它品牌奪走。
公司透過轉變其商業模式而重塑自己的實例是 IBM 公司。從歷史上來看，IBM 公司是個以產品為中心的企業。該公司銷售的是電腦、磁碟機、磁帶驅動器和許多其他產品。今天，IBM 公司的絕大部分收入都來自服務，其產品已經不再是營收的手段，而是提供服務的手段。
IBM 公司的業務就這樣發生了深刻的轉變。今天，該公司的大部分利潤並不是來自各種 “盒子”，而是來自服務。IBM 公司收入的最大部分同樣來自服務。所以，IBM公司就是一個多元化的跨國大型企業，因為大舉更新或修正其以往商業模式而始終保持領先地位的經典例證。
這項研究與其他研究的距離有多遠呢？
我們認為，我們是最先專注于商業模式創新過程研究的研究人員。人們一直有一種認識，那就是商業模式創新很重要。但在我們進行這項研究之前，還沒人深入探究過如何在商業模式設計中進行創新。我們認為，這也是我們這項研究的主要貢獻所在。
對企業的重要啟發：
首先，要將設計思維應用於商業模式的設計。從傳統上來看，設計思維一直主要應用於產品的設計。通過這項研究，我們認為，企業用於設計商業模式的程式本身可以創造巨大的價值。
第二個啟發是，企業需要提升不斷向自己提出如何調整商業模式、如何精煉和修正商業模式等問題的能力。這是一種需要成為企業 DNA 的一部分的能力。商業模式必須隨著企業競爭環境的改變而改變。企業（必須）認識到，組織中的每個人和所有人都需要關注這樣一個問題：“我們現在的經營方式，還是將價值創造的潛能最大化的方式嗎？”
因此，這個問題的答案就是：商業模式的設計將不再僅僅是首席執行長的工作。組織中的每個人和所有人都要自問：“在我參與的活動中，還有其他方式可以完成那些活動嗎？我參與的活動與我們企業為利益相關者創造價值的其他活動有什麼關係呢？” 很顯然，我這裡所說的利益相關者，是指企業的客戶、合作夥伴、企業所有者、企業的員工和經理人等群體。企業在深入思考商業模式的設計時，必須要考慮到所有這些人的利益。
所以說，這項研究可以為企業帶來兩點主要啟示。首先，設計不僅僅適用於產品設計，同樣也適用於設計企業的商業運作模式。其次，商業模式設計必須成為一個持續不斷的活動，必須成為企業的 DNA 的一部分。
進行這項研究時令人吃驚的事情：
一方面，商業模式設計對企業績效的影響，比我預想得更真實也更大。但另一方面，最讓我吃驚的是，在我們調查和交流的企業中，很少有企業把商業模式設計的程式當成企業 DNA 的一部分。
極少有組織經常思考這樣的問題：“我們怎麼調整商業模式呢？我們怎麼才能找到一個更好、更有效、創造更大價值的商業模式呢？”這讓我很吃驚，因為我認為，總體而言，經理人和組織會從對商業模式設計更深入的思考中受益，應該想到這並不是個一次性的過程，也不是兩年進行一次的過程，“還有更好的方法嗎”——他們應該把它當作一個持續不斷的過程，是企業應該擁有的動態能力。
是否能讓這種設計思維成為企業的 DNA 取決於領導層，所以，他們並沒有這麼做的事實確實讓我很吃驚。
消除誤解：
人們普遍認為，創新就是指產品創新。我們的研究試圖向人們說明，創新並不僅限於產品創新，（而且還包括）企業從事商業活動方式的創新、企業與其利益相關者如何互動的創新，以及企業的各項活動如何相互關聯的創新。誰實施每項行動呢？
因為資訊技術和通訊技術的顯著進步，所以，當今環境中的商業模式會涉及到很多由其他公司完成的活動的內容，這是當代企業運營商業模式中很重要的一部分。
我可以列舉很多這樣的例證，比如，亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的商業模式，該公司依靠美國聯合包裹服務（UPS）遞送人們購買的產品。亞馬遜自己並不生產也不儲存自己銷售的大部分產品，他們只是把貨物發送給最終消費者。所以，亞馬遜的商業模式涉及企業之外的公司及其活動——這些公司及其活動也不屬於自身所在行業。
有些公司開創業務的方式就是徹底的創新。比如說基於 C2B 商業模式的旅遊服務網站 Priceline，該公司就對旅行方式進行了革命性的創新。你登錄他們的網站不是為了去看航班資訊或者他們提供的旅行套餐，而是相反。你可以告訴他們：“我想從 A 地去往 B 地，我想為這次旅行支付 X 美元，請給我安排航班和報價。”
這種商業模式從某種程度上來說是一種 “逆向拍賣”（reverse auction）。但它會在很多方面創造價值——航空公司沒有賣掉的座位就此得到了安置，因為他們無法在空位上賺錢。所以說，各方都是贏家。這就是一種創造價值的商業模式，而且其中並沒有具體的“產品”。eBay 也沒有產品，對吧？這個公司的商業模式就是其價值的來源。
下一步研究？
為了探究一個相關的問題，我們付出了極大的努力收集資料，這個問題的關注點是大型企業以及如何讓商業模式與組織——企業中的人和企業的激勵機制——共同發展。（我們之所以關注這個問題）是因為商業模式的關注焦點是一家企業的行為怎麼創造價值、這個行為體系如何創造價值、行為之間怎麼聯繫以及誰實施那些行為。但組織還有其他因素需要予以關注，這也是我們這個研究專案下一階段的內容，我以前說過，這些研究我們 15 年前就開始了。
《K@W》授權轉載
【延伸閱讀】
49318
