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全球
橋水基金（Bridgewater）的總舵主雷・達里奧（Ray Dalio），作為我們老達家的傑出代表，我對其敬仰已久。
最近達叔出了一本書，叫做《Principles》，號稱畢其一生之精華。當一個管理資金量將近美國 GDP 百分之一 （2016 年數據）的全球最大對沖基金的頭頭寫了本書，並且稱這是其畢生精華的時候，你能做的最理智動作應該是找來讀一讀吧？於是筆者就趕緊買來並一讀為快 — 結果啊結果，發現是一鍋雞湯，而且還是做手抓飯用的那種超級大鍋。
但是我不管，我買了雞湯，你們要陪我喝。
玩笑歸一邊。其實在這鍋大雞湯中，達叔肯定是有料的，《Principles》在橋水內部是員工必讀書籍，時不時還要給個測驗、做個案例分析，可以說得上是橋水的憲法。而在這本書裡，我個人認為他講得比較到位的是關於如何做決策（decision making）的問題。
決策為什麼重要這個不言而喻。其實說白了投資就是做決策 — 想要投資做得好，不需要你百米跑進 12 秒，不需要你練習 1 萬個小時，不需要你知道每天熬夜到凌晨 4 點，只要你有一技之長 — 會決策，你就能躺著贏。
你甚至都不需要是個人，哪怕就是個八爪魚 — 只要你決策的成功率高，你的價值就能無比大。章魚保羅預測南非世界盃的 14 場比賽的勝負，中了 12 場，於是它就出了大名，避免了一般章魚難以逃脫的被人紅燒吃掉的命運。
當然作為一個神志清醒的人，你肯定不會認為一隻八爪魚真的有預測和決策的能力；章魚不能思考，但是人能。達叔認為他之所以能如此飛黃騰達，不外乎於借助了這麼一個決策模型：思考（thinking）→ 原則（principles）→ 算法（algorithms），你看這不是雞湯是什麼，但是你仔細一瞅，不對還的真有與眾不同之料，這裡的算法是什麼？
那就大致分兩部分來講一下：個體性決策和群體性決策（他書裡沒有這個分法，這是我自己大致整理的）。
關於個體性決策
達里奧對自己的定位是 — 職業決策者，每天什麼事也不幹，就決策。這種境界我反正也無法體會，畢竟我這種小嘍嘍是職業執行者。對於個體性決策其實本書著墨不多（主要講群體性決策會比較多一點，這個後面會重點介紹）。
《Principles》裡主要講了如何處理訊息，並降低情緒對於決策的影響。有兩個重點要劃：一是大致上、略估 (by–and–large) ，不求精確；二是捕捉重要關係，對情境進行合成 （synthesize the situation）。
我們每天都要與大量訊息狹路相逢，除了要篩選出重要訊息以外，對訊息的處理方法也尤為關鍵。達叔認為我們受到的教育都是要求精確的，你考數學的時候計算題肯定會算到小數點後面幾位，如果你回答說：大致上是 1 吧，那批卷老師一定心想我也大致上這題給你個 1 分吧。受到此類教育摧殘的我們，對於略估沒有天然的本能，導致能力匱乏。
但這其實對我們決策過程是個障礙。
比如處理 106 X 594，正常人看到後的第一反應是找計算器；但是很少人會把 106 簡化到 100，594 簡化到 600，得出結論估略大概是 60000（精確結果是 62964）。被精確化教育洗腦的人，會直覺地認為 62964 要好過 60000，但在大多數情況下這種精確沒有意義，是我們決策的噪音，是豬隊友。
而略估卻反而是個能 carry 我們的好隊友，因為你在做一個重要決策的時候需要去弄懂的東西實在太多了，大致上的結果能幫你儘可能弄清更多方面，而不是在某一方面弄得更清。
第二，是捕捉重要關係並合成情境。這個達叔在書裡舉了個例子，比如我們開一家冰淇淋店，在一天的經營中我們會遇到很多 “點點”（點點這個小魔鬼後文還會出現），比如 W 表示銷售收入、X 表示客戶體驗評分、Y 表示媒體與評價等，Z 表示員工投入度（staff engagement），這些點之間可能彼此促進但也完全可能彼此拖累，比如某一天冰淇淋大賣 W 爆好，但是因為顧客排隊時間很長導致 X 降低。那我們要如何處理訊息並且把握大局（the big picture）？
我們可以用時間軸將情境進行合成。比如我們經過一天的營業得到了八個點點的表現數據，有些好有些壞，我們可以將其進行某種排序，得到下面這串數據 (以下下三張圖皆來源於《Principles》一書) 。
然後可以用時間軸將每一天的數據排列起來。
從上面這張比較混沌的圖中，我們可以通過電腦算法（當然這個例子比較簡單你肉眼都能看得出來），將情境合成出來，捕捉出主要關係。
這樣我們就能得出合成後的情境關係：客戶體驗反饋正在越來越好。
對於大多數人而言，通過時間軸將情境合成起來其實並不算是本能，需要多加練習（在大數據軟件的幫助下），而這一招能對決策的有效性加分。
關於群體性決策
大家都知道民主好，一人一票；但其實民主只是壞制度裡比較不壞的制度，就如那句雖然不是邱吉爾（Churchill）原創，卻被他發揚光大的話一樣。對於很多問題，你的決策其實不能搞這種單細胞的民主。
比如大英帝國決定要不要脫歐。政治正確的說法是：人人平等是普世價值，那當然應該一人一票，人人同權；但是我們如果僅僅考慮決策的正確性，為了加大決策正確的機率，一人一票、同票同權其實是不合理的。很多人哪裡搞得清楚脫歐的真實意義，某個在街上賣茶葉蛋的大爺投個贊成票，就能把首相卡麥隆（David Cameron）的反對票給咔嚓掉，你只需要兩個賣茶葉蛋的大爺，就能徹底淹沒掉卡麥隆的意見。
但是沒辦法，同票同權是政治正確；不過你在經營公司的時候就沒必要搞這種單細胞的民主。比如橋水用的制度是 “創見（2451-TW）上的賢人政治”（idea meritocracy）。用達叔自己的語言來組織，就是將一幫冰雪聰明、獨立思考的 人拉攏起來讓他們互相不同意，搞出各種創見，然後最後通過信賴度加權（believability–weighted）的方式進行表決。追求的是 “極端真相”（radical truth）和 “極端透明”（radical transparency）。
我對著電腦憋了很久要如何翻譯 believability–weighted，最後想想還是翻譯成 “信賴度加權” 最可靠。
信賴度加權，簡單點說就是你這個人如果可信賴，那麼你說的話你的意見份量就重一點；如果你這人不可靠，那就人飄言輕。你會說這看起來不是理所當然的事情嗎？但是人類歷史上其實很少實踐這個理念，因為要執行很困難。而最容易執行的就是每人一票的民主或者沒人有票的獨裁 。當然，達里奧覺得這些都太粗暴。
執行困難顯而易見。怎麼來決定一個人的可信程度？這裡就是橋水開始搞邪教的地方了。
- 所有的會議錄影下來，由專（機器）人進行分析，人機對打；
- 開會的時候每個人端著個 iPad ，用一個叫點點（dots）的 app 互相評分，人人對打。
講一下點點。點點是橋水眾多階級鬥爭 app 工具裡的一個典型 — 其實不止是在開會時，在任何時候任何場合，只要你感覺來了感覺對了，你就可以通過點點對你的同事進行鐵面無私的大眾點評。
點評的個人特質多達 100 項以上，比如 strategic thinking（策略化思考）啊、dealing with ambiguity（對模糊化情況的處理能力）啊，不同工種所對應的特質也不同。一般是 1 到 10 分你給他／她打分，7 分就是個平均水平，然後你還可以追加一點文字評語。
所有的點評，比如打分人的 ID（所以是實名制的）、分數、追加的附言評語都會被永久保存。每一個點評被稱為一個 dot，某個人身上可能掛滿了 dot — 比如橋水的聯席 CIO 身上就掛了約有 1 萬 1000 多個點。然後這些點會和你的 KPI 啊、你的 360 度無死角表現評估啊、你的測試成績啊等等結合起來，最終形成你的究極戰力—你的 “信賴度”（believability）。
玩過足球遊戲 FIFA 的人都知道所有的球員都有各種數據評分：速度啊射門啊對抗啊種種方面；而橋水這就是等於在現實中把人給徹底數據化了。
信賴度不是目標，而是通道；有了信賴度，就可以為決策過程進行加權了。開會的時候大家投票，投票結果根據信賴度一加權，就能最終形成決策結果。可信的人投票的份量就要重，不可信的人投票就輕於鴻毛。除了決策以外，由於點點是個動態即時的打分系統，所以你就比較容易監控你的員工的近況，你可以看看數據然後跑去說：小張啊，最近你狀態下垂得有點厲害啊。
我們用圖解來看看整個決策過程。（所有圖片與數據皆來自於達叔的 TED 演講）
1. 通過 “點點” app，你可以看到每個人對應的特質，併為其打分。
2. 我們能看到不同人對於某個人的表現其實有很大的主觀性，但是我們要接受這種主觀性，並相信大數據以及 crowdsourcing （眾包）的力量。
3. 所有人彼此間的互評會形成一張數據網。
4. 最後所有的這些數據進入算法，總結出每個人的信賴度，形成一張電腦看到的 “你的臉”。
5. 然後，通過信賴度做決策。比如在表決 “你認為對於聯準會削減購債計劃的預期落後於債市熊市嗎？”，如果用一人一票的民主，表決結果是 77% 的人 (13 個人) 說 “是”，23% 的人（4 個人）說 “否”。
6. 如果用信賴度加權，我們發現投否定票的四個人，人雖少但是言不微，因為他們的信賴度非常高。所以如果加權後，19% 的表決為 “是”，81% 的表決為 “否”。形式發生了大逆轉。
結語
想要推廣這套變態玩法，就必須要有變態的組織。一般的公司文化肯定消受不起，而且可能也無必要。首先橋水基金最大的業務就是決策，全員基本都是 decision maker；第二，這玩意兒對公司文化要求太高，你得是不官僚、無裙帶、無小團體，你要不怕得罪人尤其是得罪上級，你也不能故意使壞、你也不屑於拍馬奉承，大家都為了某個具體的目標處理、沒有什麼人情、不談情懷、不扯遠方。
這種變態的組織我們可以給他取個名字，叫邪教。所以 30% 橋水的僱員幹不了兩年就要走—邪教嘛，你要不同流合污、就是全然異化。
而達里奧借助這套 “思考 → 原則 → 算法” 的決策系統想要推廣的是一種極端真相和極端透明的公司文化，所有的人的意見都會根據自己的信賴程度被反映出來，上下渠道通透敞亮。
由此我想到之前社群上熱傳的，某大學畢業生新入職一個大企業，寫出洋洋灑灑 “萬言書” 指點江山，還上書給了老總，結果老總回覆：此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。
輿論基本是一邊倒地挺老總：作為新人，你應該要知道自己的位置，上來就談集團戰略你不是在搞笑嗎。我倒也不想為這個倒霉哥們辯護，但是覺得老任處理這個問題還是欠妥當。先不談尊重人這一點，畢竟互相尊重也未必能把事請做成；我們就說聽意見這一點，你覺得這個人不可信，你給他的萬言書一個超級低的權重不就完了嗎，何必要直接羞辱完了再開掉呢，除非你覺得這個人的可信度已經降到了零。
我認為，無論什麼組織都一定會有決策層，而決策層追求真相和透明終歸是沒錯的，哪怕就算你追得沒有橋水基金那麼極端。
《雪球》授權轉載
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