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產業
王興曾說：“ 2019 年可能會是過去十年最差的一年，卻是未來十年裡最好的一年。”新冠肺炎疫情產生的黑天鵝效應和 2019 年發生的事情，似乎在驗證這句話。
比如：亞馬遜（Amazon, AMZN-US）電商退出中國市場、華為“備胎”事件、瑞幸咖啡曝光造假、Wework 估值縮水 20 倍，停止上市……
各行各業處於混沌狀態，面對著前所未有的競爭、轉型、成長的壓力，在這種情況下我們該如何逆行生存、逆勢成長？
我把競爭、轉型、成長這三個問題合一呈現出了一個叫作“成長五線”的解題方式，我們來看一下。
請大家欣賞兩幅畢卡索的畫作。
左邊這幅畫是他 19 歲時畫的，顯然是古典主義的畫風。右邊這幅畫是他 90 歲時畫的，這種畫風被稱為立體主義畫風，從不同的視角看同樣一個人物，看出了一種極簡維度的畫風，這是畢卡索對於藝術的開創。
給大家看這幅畫的原因是我想提出一個思路：同樣一個事物從不同的維度看，會發現格局、落腳點、策略、結論是不一樣的。
其實成長也是如此，所以我們今天來講成長的商業模式、戰略、行銷。其中有一個非常關鍵的問題——“什麼是好的成長？什麼是壞的成長？”
瑞幸咖啡（Luckin Coffee, LK-US） 18 個月上市，這種成長我可以提前一年判定它是壞的成長。因為好的成長要告訴決策層，佈局如何可以做到進退。這裡我們要提到“結構”這個詞，什麼是結構？
結構是一件事情背後構成的指向因素，就如同日本小說家東野圭吾的懸疑小說，通過線索的組合反映人物命運的必然性。而“成長五線”就是設計或者解釋企業成長結構的必然性。
瑞幸被清除出資本市場是時間問題，因為從瑞幸的成長結構來看，根本上就是死棋，因為它只是一家披著網際網路外衣的傳統公司，傳統模式不能形成網路效應，它每天都會虧很多錢。
矽谷有一個戰略諮詢大師理查德·魯梅爾特，他跟很多公司的 CEO 交流時會問：“你們公司有戰略嗎？” 99% 的公司說有，但是他追問：“你們公司的戰略是好戰略還是壞戰略”，結果卻鴉雀無聲。
所以我們學習底層思維應該學：什麼是好的商業模式，什麼是壞的商業模式，什麼是好的成長，什麼是好的行銷以及戰略。
為此我把成長從格局上的態勢分解為五根線：撤退線、成長底線、成長線、爆發線、天際線。
接下來看每條線它所指向的成長意義和行銷戰略以及金融資本如何佈局。
撤退線
首先看撤退線，在中國很少人去講“撤退線”這個概念，因為好像中國的企業都要做到基業常青似的，這種觀念是不對的。正如瑞士軍事理論家菲米尼所說：“一次良好的撤退，應與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”
什麼是企業的撤退線？企業在業務成長路徑當中找到最好的出售點，尤其是在企業的生命週期最有價值的轉折點上進行撤退。這個時間點非常重要，它是外部視角對公司價值的認知，和公司內部視角對公司價值的最優判斷中間出現的價差，比如說，外部對公司的估值是 15 億，但內部數據跑出來最多只有 10 億，這當中反映出公司業務成長乏力，爆發期即將走完，此時可能是最好的出售點。當然，這時不一定要賣，但一定要明白佈局。
2018 年，餓了麼賣給了阿里，摩拜賣給了美團（ 03690-HK ），二者都是非常好的撤退。一方面創辦人得到了變現，另一方面這些業務加入到新的生態。
反觀和摩拜同是新興公司的 ofo，由於缺乏撤退性的設計，導致兩個創辦人結局不一樣。
在今天的產業賽道當中，頭部新興公司之間的競爭如火如荼，雙方不斷地耗費金錢、市場資源，其實雙方可以考慮合併起來去融資和上市，正如當年滴滴和快的合併。
當然撤退線不止這一種方法，還有一個很重要的方式，在企業或業務成長路徑當中找到最好的出售、移除和轉進的價值點進行撤退做減法，從而優化結構。
2020 年 2 月底，在預測新冠肺炎疫情對於可口可樂（Coca-Cola, KO-US）成長的影響之後，其新任 CEO 砍掉了 600 個殭屍品牌，這些殭屍品牌帶來的銷量僅占公司總銷量的 1 % ,但是其消耗了公司 30 %的資源。
所以優化結構有效撤退，是成長的第一引擎。其正如老子在《道德經》所說的“反者道之動”。
另外，撤退線也考慮公司在最壞的情景下如何佈局。
任正非在 2019 年打貿易戰的過程中說：“不懂戰略撤退的人，就不懂戰略進攻”。李嘉誠有 90% 的時間在思考失敗，他認為買一家企業要未買先想賣。
由此可見，如今有很多企業不斷擴展業務，其實是一種惡性型擴張，根本不是良性型的成長。正如 2020 年年初，飛出兩隻“黑天鵝”：北大方正被破產重組，海航集團被接管重組。兩個曾經叱吒風雲的企業正是因為非良性型成長才出現如此大的問題。
成長底線
“成長底線”是公司或者業務發展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，就是保護公司的生死，為公司向其他地方擴張提供基礎養分，可謂是公司的成長基石。
瑞幸在上市之前一直在講“中國版星巴克（Starbucks, SBUX-US）”的故事，但是瑞幸真正讀懂了星巴克的成長設計嗎？從 2020 年 4 月 2 號瑞幸咖啡發布的承認財務造假公告來看，它根本沒有讀懂星巴克的成長設計。
星巴克的業務極其穩健，其中有一個環節就是鎖銷型的底線結構設計。
從圖中我們可以看出，僅 2015 年星巴克在全球就銷售了 50 億美金的禮品卡，占到了星巴克全年銷售額的近 25 % 。換句話說，單一這項業務的設計為星巴克一年 1 / 4 的銷量進行托底。
2017 年 1 月份，星巴克宣布其推出的儲存禮品卡和行動應用中所留存的現金已經超過了 12 億美金，這個留存的現金超過了美國絕大多數銀行，佔了美國版支付寶 Paypal（PYPL-US）留存的現金的 1 / 9 。
這種鎖銷型業務會產生什麼樣的效應？
其一，它是一個預付費的業務，建立了客戶的轉換成本。
其二，大額的現金流可以幫助它建立堅實的底線業務基石以及進行擴張。
這兩項設計，構建了星巴克的業務底線。
然而瑞幸咖啡從成長結構來看就是死棋，因為它只是披著網際網路外衣的傳統公司，每天需要虧 400 ~ 600 萬，同時它還不斷地進行擴張，而且由於是傳統公司，不能形成網路效應，瑞幸又加入了新的產品，這樣品類不具備壁壘效應，沒有護城河，看不到天際線，結構問題必將導致其走向死亡。
可能有人會說，亞馬遜不是也在虧錢嗎？為什麼它就沒事？我們來看一下。
2019 年 7 月 18 日，亞馬遜兵敗中國電商市場，從而退出中國。我們知道亞馬遜是全球市值最高的公司之一，那它為什麼會這樣退出呢？
就是因為亞馬遜的超級會員機制在中國設計失敗了，超級會員制也是亞馬遜底線構建。
亞馬遜從 2012 年開始有一個重要的戰略成長設計——超級會員，超級會員每年付給亞馬遜 129 美金，這些超級會員數在 2017 年突破七千萬人， 2018 年 1 月份達到一億人，此時亞馬遜的市值也過了兆。
亞馬遜在歐美市場中有一億超級會員，相當於十個美國人中就有三個人購買了亞馬遜的會員服務。所以我們可以看出亞馬遜的底線是超級會員形成的忠誠現金流，一億的高頻交易鎖定客戶，每人每年支付 129 美金，亞馬遜一年就可以收入 129 億美金的超級會員費，而且亞馬遜會員的續費率高達 90% 。
亞馬遜的底線設計在歐美市場極其成功，但在中國市場的效果卻極差。
2016 年超級會員引入中國市場，但是到現在為止，亞馬遜沒有公開揭露中國市場的超級會員數量，據估計其數量大概不會超過 30 萬。
由於沒有成長底線，沒有龐大的超級會員做基礎，就形成不了忠誠壁壘結構，用戶特別容易轉移，最終必將陷入京東（JD-US）和天貓的持久戰當中。看不到長期盈利週期的可能性，所以亞馬遜的中國電商業務變成了資源黑洞。
找不出成長的破局點對於一個理性的公司來說是相當致命的，這是亞馬遜電商退出中國的本質原因，因為從成長結構上看，亞馬遜這盤棋已經輸掉了。
為什麼亞馬遜的超級會員機制在中國沒有成功呢？
市場戰略的基石是客戶的需求，亞馬遜會員服務權益中使用最高頻的是“兩天內免費送達”，這是歐美市場用戶的痛點，因為歐美每家每戶之間住得非常分散，但是在中國這項會員服務權益根本不稀缺，它不是用戶的痛點。因為在京東上午下單，下午就能送到家裡，即使亞馬遜的用戶界面以及用戶體驗做得再好，當京東一降價，其客戶就會流失，所以需求是成長的核心要素。
總而言之，亞馬遜的市值能夠達到兆美金是因為有堅實的超級會員底線，而在中國市場失敗，是背後會員結構中內容設計的原因，所以說底線非常重要。
成長線
如果說撤退線的核心是“撤”，底線的核心是“守”，那麼成長線的核心就是“進攻”。成長線的核心目標是幫助公司找到可以面向未來的所有成長點的邏輯綜合。
現在每家公司從決策層、管理層到執行層，都在尋找成長點，但是未必能夠形成一個有效的成長地圖，這是設計成長路徑當中非常致命的一點。
什麼叫做成長地圖？
我把它定義為：企業從現有資源和能力出發，找到業務成長的一切總和，設計出這些路徑當中的相互邏輯關係。
為什麼需要成長地圖呢？我們來看一個故事：
《戰略》中有一個非常有名的比利牛斯山地圖的故事，一次位於瑞士境內阿爾卑斯山崇山峻嶺的軍事行動中，匈牙利的年輕上尉派一支軍隊進入冰冷的峽谷，不料遇到暴風雪，惡劣的環境使軍隊沒有辦法前進。上尉感到非常擔心，於是兵分七路，最後只有一路軍隊奇蹟環生。原因是其他分支的軍隊沒有地圖，而這支軍隊有一個士兵從口袋裡面掏出了一張地圖，他們依賴著這張地圖，協同和相信讓他們走出了峽谷。
如今黑天鵝下的公司與他們一模一樣，如果公司沒有地圖，就會全軍覆沒。
故事還沒有結束，重點後邊。
當走出峽谷後，這個年輕的上尉把地圖拿出來仔細一看，發現這個地圖根本不是他們所在的阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山地圖。
通過這個故事我想告訴大家兩個觀點。
一、地圖如此重要，哪怕是一個錯誤的地圖。
二、地圖如此重要，如果能夠設計出一個正確的地圖，把所有的邏輯底牌和成長點窮盡所有可能，就能夠把混沌大學所講的哲科思維和商業有效結合起來。
那麼在企業實踐中該怎麼做呢？
舉個例子， 2019 年 Uber 上市，最高估值達 1200 億。在上市的之前其 CEO Dara 說：“ 2018 年 Uber 要成為全球最大的外賣公司”，為什麼呢？因為在那幾年 Uber 的網約車發展並不順利，新加坡、東南亞市場被封鎖，於是Uber在找一個新後來的成長點，推出了“Uber點餐”這一新的成長路徑，“Uber點餐”與美團、餓了麼類似。但是 Uber 2019 年上市，其上市報告中顯示 Uber 點餐僅僅占公司業務的 10% ，這是非常可怕的，因為一流企業的 CEO 沒有講科學，換一個思維，如果你是 Uber 的 CEO，想通過擴張和業務成長，實現自己的理想或者說願景目標，是不是只有這一條路徑？肯定不是。
無獨有偶， 2018 年中國營一家現象級的 O2O 公司向我諮詢：“如何找到公司的成長路徑?”我的回答：“你要設計一張能夠形成公司全景的地圖”之後，順便問了一句：“如果要做成長，你們有哪些維度？”
有人說做定位，用定位殺出血路；也有人說和攜程一樣，去做終端發卡。
我說：“你們都是碎片型的思維，沒有形成一個有效的結構和地圖”。然後我又問：“你們的目的是什麼？”他們回答是為了提高通（Qualcomm, QCOM-US）用汽車（General Motors, GM-US）V（銷量）。
於是我們就一起畫了下面這張成長地圖，左邊是結構性成長，右邊是戰略性成長。
- 什麼是結構性成長？
通過很多指標分拆，能夠倒推這種做法一定可以指向成長。比如我們拆出“獲取更多的用戶×鎖定用戶×用戶價值”就可以得到這個公司業務成長的方向和數量。
- 什麼是戰略性成長？
戰略性成長就像一個化學變化，它有可能成功，也有可能失敗，很難通過定量去判斷，但是一旦成功公司會得到飛速性的發展。
這兩種成長模式是完全不一樣的，所以我們要把公式一個個拆解，拆解到每個企業都有不同的算法和公式，因為一家公司擁有相對應的算法非常重要。
比如說你要獲取更多的用戶，你是否覆蓋了中國所有的一線城市？在一線城市中和競爭對手的差距有多大？依據這個地圖就可以定量看整個市場當中格局的變化。
美團當年就找到了一個很有效的市場——在三線市場做外賣，然後開始突圍。後來又繼續分拆，看還有沒有新的辦法獲取更多的客戶群？比如有些是團購點餐，有些是個人點單，也有一些是公司行政幫大家採購……他們會不會變成你的用戶呢？
所以這就是把用戶進行切割，細分客戶，從而找到你的目標客戶。
另外，還有一個方法就是把價值做深，比如說一位客戶之前一周訂五次外賣，那麼如何把他訂外賣次數變成十次，以及改如何進軍早餐市場、晚餐市場，而不只是中餐市場。
當然，我們不能只關注單個點，要關注整體的邏輯結構地圖。因為每張圖都可以不斷地進行分拆，而且分拆後合在一起就會變成一張完整的地圖。有了地圖之後你可以隨著外部環境的變化迅速調整你的資源。
要強調的是，對於 CEO 來說，不是地圖上的所有點都要去分拆，但是作戰地圖要極其完整。比如你和競爭對手進行博弈，你有一副牌，而他只有一張牌。這樣的話他怎麼和你競爭？
所以說成長地圖的核心就是讓你手上的牌全景化、互動化，這是成長地圖和普通的戰略模式最大的區別。它是以市場戰略為核心，講究的是整體競爭互動和基於客戶價值的成長。
爆發線
很多人會問：為什麼會有爆發線？它是怎樣來的？
成長線是形成公司向外成長的地圖，但是很多公司希望找到爆發線，因為爆發線是能夠讓公司找到迅速突破、一飛沖天的成長模式，對很多企業家都非常有吸引力。
那麼該如何找到這種增長模式呢？
想要找到這種成長模式需要研究企業背後的基因。在今天如果一家企業沒有數字化的基因、社交的基因、線上化的基因，就不可能建立爆發線。因為 1964 年之後，創業公司中過千億美金市值只有數字化的公司，所以數字化基因是基本項。
還有一個很重要的要素就是如何把公司的產品，或者說你的傳播模式、商業模式變成社交化的模式。我把爆發線表達成“風口（註：風口指投資機會或趨勢）+創新+快+社交瘋傳”。
以小紅書為例，它為什麼成長這麼快？小紅書於 2013 年成立，它趕上了“新中產”的風口，解決了很多人在國外購物遇到困難，形成了一個“海淘顧問”形象，用“算法和社交”殺入創新型市場，解決了“去哪兒買，什麼值得買”的購物痛點。這也是行銷當中如何切進需求當中的痛點。
我們再來看抖音的例子，抖音最近宣布成立電商公司，這使得騰訊（ 00700-HK ）很緊張，因為抖音具備社交化的基因，做電商切入比較方便。也就是說抖音一方面它有騰訊社交化基因，另一方面還有阿里的交易型基因，它可以將二者結合起來。
拼多多（Pinduoduo Inc, PDD-US）也是這個模式，為什麼拼多多的市值不斷上漲？其實是拼多多把電商和社交兩個要素進行了融合。所以爆發線過程當中永遠會看到一個影子叫「社交瘋傳」，無論是滴滴、小紅書、抖音、拼多多，都有「社交瘋傳」的裂變基因在其中。
所以數字化與社交媒體如何整合是企業家去設計爆發線中及其重要的致命結構。
再比如說歐萊雅 2014 年推出的首款美妝定制 APP——“千妝魔鏡”，所有去歐萊雅終端店的用戶下載一個 app，再上傳照片，然後根據 60 種分析指標對用戶妝容進行分析，向用戶展示不同產品和面容形成的妝容效果，如果用戶滿意，最後可以一鍵下單，這種情況下它可以不依賴於渠道。
所以歐萊雅現在最值錢的不僅僅是品牌，用戶資產、數據資產會變成比品牌更致命的結構性資產。因為目前這款 APP 已經達到了 8000 萬到一億的用戶規模，即使在疫情期間，它依然可以保持與用戶之間的互動並且讓一鍵下單。
華誼兄弟公司前幾年最賣錢的電影是《前任 3 》，當時他們根據用戶畫像算出以前看這個電影的人群頻率的模型，算出票房是 4 億～ 6 億，結果電影上映後，很多人獲到情感上的共鳴，在抖音等社交媒體中有一些評論獲得了極高的按讚。華誼兄弟的行銷層發現了這一爆發型的成長因子，便派了五支隊伍去電影院拍觀眾看《前任 3 》的反應，然後將非常有感染力的影片放入抖音等社交媒體，結果這個電影實現了 19 個億的票房。
這就是爆發線，具備數字化和社交基因的結構。
天際線
天際線即企業成長的天花板和極值，一個有天際線的公司或者能夠不斷突破天際線的公司，可以不斷突破自身和產業價值的地心引力。因為天際線決定了一家企業的天花板在什麼地方，也決定了一家企業能夠走多遠。
小米（ 01810-HK ）之所以找新的爆發點，做生態，其實本質上就是要突破以前手機的天花板。
天際線該如何設計？突破認知結構。
Uber 在上市之前，用了兩個模型去計算它的估值。
第一個，是基於把 Uber 定義成汽車租賃服務業，給出了 59 億美金的估值。
第二個，把 Uber 定義為共享經濟，給出了 4500 萬～ 1.3 兆美金的估值。因為定義成共享經濟，Uber 就可以不斷衍生出行性的業務，給資本市場足夠的想像空間。
共享經濟的提出對 Uber 的估值是估值測量上的認知革命。所以 Uber 上市之後，雖然市值在從 600 億往下跌，但是也依然超過了三大汽車公司在巔峰時的市值。這是顛覆者採取認知革命的方式，突破爆發線之上的天際線，所以你會發現對公司本質不同的定義造成了公司不同的價值，好的成長邏輯所構建出來的業務定義可以幫助企業擊破天花板。
在美團上市之前王興說:“亞馬遜和淘寶是實物電商平台，而美團未來是服務電商平台”。這就是天際線。
為什麼我可以提前一年看到 Wework、瑞幸咖啡等會出現問題？核心就是提前看到它的成長結構。
成長五線就是典型的成長結構。
第一根線撤退線，研究戰略態勢當中如何撤退，如何有效的優化結構；
第二根線成長底線，企業哪些業務可以建立持續交易的基礎，建立成長基石；
第三根線成長線，如何設計一個可進可退的地圖；
第四根線爆發線，企業如何能夠迅速突破、爆發；
第五根線天際線。
從增長五線我們可以看到企業的增長基因，通過清晰設計之後可以看到一個企業增長的區間和閥值。
日本一橋大學國際企業戰略研究院教授楠木建著有《戰略就是講故事》一書，書中寫道：戰略和商業模式不是行動表、不是法則、不是模擬、也不是遊戲，它們本質上像電影或者小說要有一個好的劇本在里面，而增長五線對於很多企業家、創新者、投資人來說其實是非常好的電影劇本結構。
比如說對於投資人，五線對投資人判斷企業價值有巨大的參考意義。我們在前面剖析了瑞幸、亞馬遜等企業增長結構，在五線中可以提前看到致命危機。比如瑞幸的底線根本不存在；亞馬遜在中國底線喪失，所以不得不退出中國電商市場；Wework 喊出了線下版亞馬遜的豪言壯語，但是由於看不到增長線，所以只講天際線；OYO 在印度发展還可以，但是在中國流量入口被封死，缺乏護城河和鎖定效應，所以再怎麽生死時速也是增長幻覺。
增長五線好比《孫子兵法》當中的“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山。”精髓就是攻守有道，讓業務穩如泰山（ 1218-TW ），能見龍在田，也能飛龍在天！這才是一個企業從結構層面的增長。
《虎嗅》授權轉載
【延伸閱讀】
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