1
產業
迄今具有 181 年歷史的超級老店，同時也是全球最大的消費品公司之一 P&G (Procter & Gamble,PG-US)，正在經歷一場不小的衰退。
今年 (2018 年) 2 月 P&G 發佈的 2018 第二季財報顯示，報告期內 ( 2017 年 10-12 月) P&G 的銷售額 173.95 億美元，年增率上升 3.2%，淨利潤 24.95 億美元，年增率下降 68.3%。P&G 淨利潤的下滑速度幾乎可以用恐怖來形容。
更加糟糕的是，P&G 當前的銷售額和營業水平倒退回到了十年前。公開數據顯示，10 年前的 2006 年財報 P&G 全年銷售額為 682 億美元，營業收入為 139 億美元。而 2016 年財報銷售額為 653 億美元，營業收入 134 億美元。2017 年財報 P&G 的銷售額為 651 億美元，基本與 2016 年持平。
這家消費品巨頭需要一場極具勇氣與智慧的變革，以證明它的這場衰退不是無可挽回的。
作為全球最大的消費品公司之一，P&G 對中國消費者並不陌生。飛柔、海倫仙度絲、潘婷、沙宣、碧蓮、汰漬….在中國的一二線城市，P&G 的產品一度通過商場、超市以及電視媒體包圍了所有人的生活。然而，隨著行動網路的發展，這幾年很多人可能會發現，在電視離我們的生活越來越遠後，P&G 的產品也漸漸被其他產品所替代。這在另一面則意味著，P&G 的市場佔有率正在逐步遭受攻占。
根據 P&G 2018 第二季財報顯示，去年 10 月到 12 月的幾個月中，不僅 P&G 的淨利潤下滑七成，報告同時還透露，第二季的產品平均售價是 P&G 公司自 2011 年以來的首次下跌。這已經不是 P&G 業績衰退的開始，實際上 2015 年和 2016 年，P&G 的年銷售額分別下滑 5%和 8%。2017 年財報，P&G 銷售額 651 億美元，基本與 2016 年持平。
在這個變化和不確定性成為常態的時代裡，P&G 業績出現頽勢顯然並不是個例外，但卻是一個值得研究的範本。根植於工業時代的 P&G，擅長的是以大規模、低成本，通過大管道滿足大部分消費者的需求，這也是 P&G 的競爭優勢所在。在品牌端，P&G 可以重金拿下類似於央視這樣的電視媒體黃金時段的投放權，並形成戰略合作夥伴，在傳播管道和平台掌握在少數幾個組織裡的時候，其他品牌要想進入消費者的視線難如登天。在通路端，P&G 與沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (Walmart,WMT-US) 等零售業巨頭進行合作，可以在沃爾瑪等零售巨頭的擴張中，迅速地把產品帶到更多消費者的面前。
然而，隨著網路特別是行動網路的發展，訊息傳播管道和商品零售管道進入碎片化時代，此時消費群體也開始分化。一些小眾產品、特殊功能產品開始更多的進入消費者的視野，此時不僅 P&G 的產品不再能滿足分化的消費者需求。例如在中國市場，奉行多品牌戰略的 P&G，其高端產品在消費升級的背景下已然淪為中端產品。比如原來消費者心中的高端洗髮產品潘婷，顯然已經被資生堂 (Shiseido Company, 4911-TYO)、獅王 (Lion Corp,4912-TYO) 甚至是雲南白藥 (000538-CN) 等替代。那部分消費者自然也不再屬於P&G。而佳潔士等低端產品，則被舒克等國內品牌逐步攻佔。
即便是在通路端，P&G 的傳統優勢似乎也在減弱。近幾年，沃爾瑪等零售巨頭的關店消息不時傳出，而對於新興的網路管道，顯然作為傳統日化巨頭的 P&G，優勢也並不明顯。
衰退之外，一場公司史上最大的代理權之爭也圍繞 P&G 展開。2017 年 7 月份，一家美國財經網站傳出消息稱，美國資本市場的激進投資者尼爾森 · 佩爾茲 (Nelson Peltz) 準備發起一場代理權爭奪戰，謀求P&G董事會席位，旨在藉此“驚醒”P&G這家消費品巨頭。事實上，早在當年 2 月，佩爾茲為聯合創始人的美國對沖基金 Trian 基金已經收購了 P&G 價值 35 億美元的股票。
7 月中旬，Trian 基金向 P&G 公司股東發佈了一份代理聲明，提名佩爾茲為董事會成員。佩爾茲批評稱，P&G 公司在創新方面非常滯後，並太過關注於其核心的產品，犧牲了推出和發展年輕品牌的機會。此外，P&G 的組織結構太過複雜，公司轉型受到“窒息的官僚主義阻礙”，應該把五大核心部門架構重組為三個，並專注於中小型本土品牌，提高數字能力。
2014 年，Trian 曾入股百事可樂（PepsiCo, PEP-US），當時佩爾茲要求百事可樂 (PepsiCo,PEP-US ) 分拆小吃和飲料業務。而在 Trian 入股 P&G 之後，關於P&G分拆的猜測也曾甚囂塵上。
雖然，P&G 當時拒絶了 Trian 提名佩爾茲擔任董事的要求。但最終，佩爾茲還是加入了 P&G 的董事會。雙方代理權之爭的最終票數顯示佩爾茲並不是這場代理權之爭的勝利者，P&G以巨大的代價贏得了代理權之爭。據悉，P&G 公司為了贏得此“爭奪戰”，僱傭了高盛（Goldman Sachs Group, GS-US） (Goldman Sachs,GS-US)、摩根史坦利（Morgan Stanley, MS-US） (Morgan Stanley,MS-US)、Centerview 和 Lazard (Lazard Ltd,LAZ-US)，並為此花費了 6000 萬美元。
作為對於新職位的回報，佩爾茲放棄了一些更大膽的想法，比如雙方同意不會大量借貸、削減研發支出，或將公司搬出辛辛那提總部等。
在“野蠻人”佩爾茲進入董事會之前，事實上，P&G 也在不斷調整。瘦身、換帥、裁員、縮減預算…..等詞彙這些年來一直圍繞著 P&G。
以品牌瘦身來說，P&G 發展的高峰期，其旗下擁有品牌超過 300 多個。然而在 2007 年之後，P&G 開始以賣出為主。2014 年 8 月，時任 P&G 執行長的雷富禮 (A.G. Lafley) 做出了被認為是 P&G 170 多年來最瘋狂、最激進的決定：即將通過出售、停產以及自然淘汰的方式剝離或退出旗下銷售額低於 1 億美元的 90-100 個非核心品牌。2017 年，P&G 再次宣佈將砍掉超過 100 個品牌，最終將全球品牌縮減至 65 個。不斷瘦身的同時，P&G 也被認為新品牌補充力度不足。2005 年，P&G 曾花費 570 億美元收購剃鬚品牌吉列，然而第三方數據統計顯示，當前吉列在全球市場的份額已經從 70% 降到 50% 多。
從目前來看，這些調整顯然效果有限。
“沒有成功的企業，只有時代的企業”，這是中國企業家們最近幾年使用頻率最高的一句話。而這句話對於類似於 P&G 這樣的巨頭或許也有巨大的借鑒意義。
當前特別是在 P&G 的第二大市場 — 中國，消費升級趨勢明顯，在訊息管道分化的情況下，P&G 如何獲取消費趨勢訊息，並依據訊息迅速做出決策顯得十分重要。顯然，無論是在產品、品牌或者管道上的每一種變化，都需要具備相應的組織能力保證決策的準確、迅速。P&G 作為一家成熟的老牌公司，各種流程體系非常完善，但很多時候也意味著決策鏈條長、速度慢。恰如一位服務 P&G 的廣告公司所說的那樣，“有時賣場要做一個應季的推廣活動，等到 P&G 批准時，節日已經過去了”。
企業的組織能力不能與市場發展的速度相匹配，必然會影響企業在各方面的創新能力。而組織能力本身不足也是企業創新觀念缺乏的表現。因為對於 P&G 來說，組織能力創新或許是最緊迫的任務。
《雪球》授權轉載
【延伸閱讀】
65527
