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人生
原文書名：Start with Why:：How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
中文書名：先問，為什麼？：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力
推薦指數：★★★★☆
這本書在說什麼？
黃金圈是三層同心圓，由外到內分別是做什麼、怎麼做，與為什麼。最核心的「為什麼」，最能撼動人心，產生強大連結，但也正是語言最難清楚表達的部分。
作者西奈克發現，多數人習慣從比較清楚的事開始做，模糊難形容的擺最後。所以我們很容易忙碌於黃金圈外層的「做什麼」與「怎麼做」，忘了「為什麼」。2009 年時，作者曾經在 TED 發表演說「偉大的領袖如何激勵行動」，截至 2021 年為止，已經有 5400 百萬人觀看，是史上前三大受歡迎的影片。
這支影片其實是這本書的精華，當你準備打開這本書之前，不妨先欣賞一下在 TED 上的演講影片。
為什麼要從「為什麼」開始？
美國天文物理學家 Samuel Pierpont Langley 是二十世紀最有可能成為第一位飛上天空的人類。當時，他網羅了當代最優秀的人才，組成一支最聰明、最專業的夢幻團隊。幾百公里外，萊特兄弟正埋首研發自己的飛機，他們沒有獲得政府和民間的資助，也沒有顯赫的人脈，團隊中沒有人上過大學。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真， 1903 年人類首次駕駛飛機，飛上天空。
為什麼萊特兄弟成功了，而裝備精良、資源充沛、教育程度高上許多的 Lanley 團隊，卻功虧一簣？為什麼蘋果電腦可以一再成功挑戰電腦產業的慣性思維，改變小型消費性電子產業、音樂產業、手機產業，以及廣義的娛樂產業。是因為蘋果的兩位創辦人 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 是天才嗎？
事實上，他們當時根本不懂企業經營。蘋果之所以崛起，並不是因為他們對個人電腦真有什麼獨特過人的見解，而是他們能一再複製成功的模式。那麼，蘋果電腦與其他同業最大的不同處是什麼？
▲馬丁・路德・金恩博士於林肯紀念堂前發表演說
馬丁・路德・金恩博士（Dr. Martin Luther King, Jr.）知道，民權運動要成功，光憑激勵人心的演說是不夠的。要改變這個國家，他們需要感召成千上萬的民眾，朝著共同的願景奮鬥。他們並沒有四處寄發邀請函，但是在演說的當天，二十五萬不同膚色、不同種族的人，同一時間聚集到了美國首府，聆聽金恩博士發表的演說，至今大家還記得：「我有一個夢想。」那到底他有什麼與眾不同的魅力？
無論是萊特兄弟、蘋果電腦與金恩博士，他們成功的原因很簡單：因為他們從「為什麼」開始。
先問，為什麼？「黃金圈」法則
黃金圈的概念，源自於「黃金比例」（即 1.618 ）的啟發。它特別的地方在於，許多人類過去以為純屬巧合或隨機發生的事情上，創造出可重複或可預測的結果。同樣的，黃金圈也在人類行為中，找到某些規則與可預測性。它讓我們理解自身行為背後的原因，讓我們看清楚，如果凡事都從「為什麼」開始，我們每個人都能獲得更大的成就。首先，我們來看一下黃金圈的圖示，由外而內分別是：
▲黃金圈法則
做什麼（What）：
無論規模大小、身處哪個產業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作。換言之，我們很容易就能定義「做什麼」
怎麼做（How）：
大家通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物。雖然答案不像做什麼那麼明顯，但很多人以為怎麼做就是產生不同策略或結果的主因，事情絕沒有這麼簡單，因為還有下面這項關鍵要素。
為什麼（Why）：
很少人能清楚說明，自己為什麼會做現在所做的事情。為什麼指的並非賺錢，賺錢是結果，不是原因。「為什麼」是一個目的、使命和信念。公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的商品？
大部分的組織或個人的行為模式，通常都是從這個黃金圈由外向內，也就是從做什麼、怎麼做，到為什麼。原因很簡單，大家通常都從比較清楚的事開始做，最後才輪到比較模糊的事。
我們通常都能很清楚說出自己在做什麼，有時也說得出怎麼做，但很少會說自己為什麼做這些事。然而，那些能夠激發熱情、啟發人心的組織與領導者卻不一樣，他們的模式都是一種由內向外的過程。蘋果正是說明「黃金圈」原則的最佳範例。如果蘋果也跟多數的企業一樣，他們的行銷訴求從黃金圈的外圍開始，他們的廣告訴求應該是這樣：
這種行銷方式實在沒有什麼吸引力，但大多數企業卻都採用這種方式。讓我們再看一次蘋果的例子，他們的溝通模式是這樣的，從為什麼開始：
看完之後，我們會想趕快買一台蘋果電腦來試試看。但我們所做的，不過是調整一下訴求而已，沒有什麼了不起的花招。蘋果從為什麼開始和消費者溝通，這是一種使命、理想或信念。
吸引人們的不是你做什麼，而是你為什麼做。
如何引爆趨勢？利用「創新擴散定律」
社會上的人口依照常態分布的鐘形曲線，大約分成五類：創新者（innovators）、早期採用者（early adoptors）、早期大多數（early majority）、晚期大多數（late majority）以及落後者（laggards）。
▲創新擴散定律
創新者會積極尋找新產品或新觀念，而且對任何本質性的創新的充滿興致。他們只佔社會人口的極小部分，但他們會不斷挑戰我們，要我們從不同的角度去觀看、思考這個世界。早期採用者也會熱情擁抱新觀念及新科技帶來的好處，與創新者最大的差別是，他們本身並非新事物的創造者。他們願意忍受不變、甚至多花一點錢，其實和產品本身有多棒比較無關，而是和他們覺得自己是什麼樣的人比較有關。他們喜歡當「第一」。
鐘形曲線中間的兩大區塊，分別是早期大多數與後期大多數，這些人想法都相對務實。對他們而言，理性因素絕對比較重要。相較於後期大多數，早期大多數對新事物、新觀念的接受度會稍微高一點。最後則是 16% 的落後者，他們最後會去買智慧型手機，多半是因為廠商已經不再生產功能電話了。
愈往鐘形曲線右邊走，你就會碰到愈多比較在意產品本身功能，卻不一定會認同你的理念的顧客。對這種顧客來說，無論你有多努力，他們永遠不會滿意。對他們而言真正的關鍵通常都是價格。他們沒有什麼忠誠度可言。他們很少向別人推薦你的產品，有時你甚至會自問，自己為什麼要繼續跟這種顧客做生意。
如果你的產品希望可以吸引鐘形曲線中，比重最大的中間區域，你必須先爭取的，可能會是早期採用者的青睞。如果你直接針對中間區域的顧客做行銷、下資源，極可能會白花力氣或者是成本極高。早期大多數和後期大多數都需要別人先試過新的產品或服務、推薦給他們之後，才肯採取行動。他們需要知道有人已經試過，需要自己信得過的人為他們推薦。
根據創新擴散定律，你必須先贏得 15% 到 18% 的人的青睞，才可能真正打進大眾市場。這些人，不只願意買你的產品，還認同你的理念，希望將你的理念、產品、服務納入自己的生活，彰顯自己的為什麼。如果你很有紀律地將自己的訴求重心放在早期採用者身上，「大多數」終究會慢慢跟隨而來。接著就會產生「引爆」市場的能力，也就是讓一項產品被大眾市場所接受的轉淚點。
黃金三角錐，強化感召的能量
黃金圈本來就是立體的，事實上，它是一個由上往下看的三角錐。如果我們改由側面看，我們就可以看到這個三角錐的完整內涵，如下圖所示：
▲黃金三角錐
黃金三角錐反應的就是一家公司或組織的基本架構，位於三角錐頂端、代表爲什麼的，就是它的領導者。在一家公司裡，它可能是公司的執行長。
下一個階層，也就是怎麼做的階層，通常就是那些深受領導者的願景感召，而且知道如何落實願景的高階主管。再下一層，也就是做什麼的層級，則是願景實際被落實的地方。組織中大多數的員工都位於這個層級，而組織中的具體工作也多出現在這個層級之中。為什麼只是信念，怎麼做則是我們為了落實信念採取的行動，而做什麼則是這些行動的結果。
這個三角錐也可視為一個擴音喇叭，幫助領導者傳達理念。理念的傳達既要清晰、還要夠大聲。要讓你的為什麼擁有引發行動的力量，讓足夠的人聽見，達到引爆的能量。
後記：吸引人們的不是你做什麼，而是你為什麼做。
如同作者所說的，黃金圈由內而外的傳達方式，其實不是一個全新的概念。而是從許多出色的組織與優秀的成功人士身上，發現的一種行為模式。無論在這本書，或是在 TED 裡的演講，作者不斷的重複這句話，這句話貫穿整本書的核心思想。
People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do it.
吸引人們的不是你做什麼，而是你為什麼做。
我們喜歡蘋果的產品，因為它做的每件事情都是為了挑戰，為了追求不凡；我們喜歡喝星巴克的咖啡，不是因為它的咖啡特別好喝，而是它提供家庭與工作之間的「第三空間」；我們喜歡去 Costco 採購，因為它總是把顧客擺在第一位，為顧客著想。
當一個組織從為什麼開始，確立了組織的信仰，透過黃金圈由內向外的方式，把組織的願景與使命，一層一層傳遞出去。這種行銷的方式，容易讓顧客建立忠誠度，他們願意一次又一次的重複購買公司的產品。如果是由外向內的傳遞方式，公司就必須採用折扣促銷、行銷廣告等操弄的手法，與其他公司一起競爭顧客的眼球，希望顧客可以購買公司的產品。不斷競爭的情況下，只會侵蝕公司的獲利。
黃金圈法則一時間蔚為風潮，一方面是它的概念易於了解且容易實踐，另一方面是它展現出強大的力量，可以從本質上改變組織與個人的行為模式。
先問「為什麼」，然後再思考「怎麼做」與「做什麼」。
《德瑞克的敏捷咖啡》授權轉載
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