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產業
一個是成立 47 年，在中國擁有 3300 家的星巴克（Starbucks, SBUX-US） ，一個是成立不足 7 個月，高聲入場的咖啡界網紅瑞幸。線上線下大規模的廣告和近期 “碰瓷” 星巴克的舉動都讓瑞幸紅了一把。
但不止一個人表示，看到如今的瑞幸咖啡，就想起了瘋狂的 O2O 時代。作為一家成立不足 7 個月的公司，瑞幸在市場上投入了 10 億人民幣，在 11 個城市開了超過 300 家店，“資金不是問題” 這或許是瑞幸創始人錢治亞最大的底氣。
相對成熟的微信生態具有輕服務、傳播路徑短和廣大的用戶群，而外賣市場的發展使 “外送” 這件事變得日常，也推動了同城配送行業的發展，這是瑞幸能夠快速興起的土壤，但咖啡外送真的是門好生意嗎？
運營老兵操盤，不缺錢的瑞幸一路走紅
2017 年 9 月發布的《微信生態報告》顯示，平均每天有 9.02 億人登錄微信，全年直接帶動的訊息消費高達 2097 億人民幣。據億歐觀察，瑞幸咖啡的網紅之路，離不開覆蓋行銷、快速開店、供應鏈和大筆資金。
首先談覆蓋行銷。由神州運營老兵操刀，瑞幸 CMO 楊飛 “分眾廣告 + 微信裂變行銷 + 朋友圈投放” 的純熟手法讓很多人知道了這個年輕的咖啡外送品牌。通過明星代言、“買一送一” 或 “買五送五” 的優惠力度進行社交拉新，同時引導 App 下載沉澱用戶數據，再持續推出社交玩法保持用戶活躍度。
楊飛將自己的行銷手法總結為 “流量池思維”。據他描述，瑞幸採取的是線下以分眾廣告為主、線上廣告以微信 LBS 精準定位為主、在一個城市開店量覆蓋主城區，使用朋友圈廣告等形式進行品牌形象提升。他曾在 “黑馬百城計劃” 上分享了自己對行銷的三點感悟：一切產品皆要可裂變、一切創意皆要可分享、一切效果皆要可溯源。
其次是快速開店。廣告打出去，落地服務也得跟得上。如果消費者持續接收到廣告，但難以享受到服務，反而會使消費者逐漸淡忘該品牌甚至產生負面情緒。目前，瑞幸主要提供外送服務，最多的店面還是外賣店，店面類型包括：旗艦店，悠享店、快取店、外賣廚房店。
不過伴隨而來的也有一些質疑：快速開店是否經過了足夠精準的選址分析？店員培訓是否做到位？店面服務能否保證一致的標準？店面尤其外送店的衛生安全能否跟得上？有探店體驗者反映，有的瑞幸店並不算 “高大上”，反而服務冷漠。畢竟，線下開店重服務、重營運和重管理，相比其他服務體驗要求不高的行業，餐飲行業要求要多得多。
其次是供應鏈。在配送服務上，瑞幸的物流配送是由順豐來完成。眾所周知，順豐是物流配送界的 “扛霸子”，本身就帶有高價高服務體驗的屬性，無形中會拉高瑞幸的品牌格調。另一方面，咖啡外送區別於餐品外送，地點和路線相對固定，加上順豐的配送速度，僅從時間上看能相對保證咖啡的口感。
在產品上，瑞幸稱有咖啡大師加持、採取 100% 優選上等阿拉比卡豆，外送包裝相對 “高大上”。實際上，在瑞幸 “狀告” 星巴克 “壟斷” 事件的表象下，反映了供應鏈之爭，從咖啡產地、採購商、烘焙商等。瑞幸針對星巴克實際上直接戳中了後者的兩大優勢：商用不動產和供應鏈。優質的商用不動產是存量市場，合理的供應鏈把控是一個咖啡品牌能夠長久發展的原因。
最後是大筆資金。不可忽視的是，錢治亞攜 10 億人民幣入局咖啡市場是瑞幸給很多人的第一個印象 —— 財大氣粗。在瑞幸近期對外的發布會上，錢治亞稱目前仍在虧損，但還會持續燒錢。大筆資金入場以及神州的支持，無疑是瑞幸飛速發展的底氣。
楊飛也在上述分享中提到過 “後發入局的情況下，前面的對手很強大，怎樣實現流量突破？這時可以選擇一些垂直化的場景切入，在垂直化的場景裡先站穩腳跟，累積口碑，拿到第一批用戶，再慢慢殺入到了主流市場。”
瑞幸與星巴克的差距
品牌、品質和品類
不管是 “碰瓷”，還是真正的 “反壟斷”，現在看來瑞幸離星巴克還有一大段距離。
瑞幸咖啡的願景是前期 “補貼依賴” 型，後期 “品牌依賴” 型。但我們可以從星巴克身上看到的是，更多的消費者是 “品牌依賴” 用戶。瑞幸想要 “幹掉” 星巴克，顛覆咖啡市場，依然需要依靠 “品牌依賴”，並且能獲取足夠多的用戶。
線上流量越來越貴，不少品牌開始轉戰線下，不過瑞幸咖啡外送燒錢要燒到什麼時候？
外賣行業多年的戰爭告訴我們，美團外賣佔據超過 50% 的外賣市場份額後，目前仍沒有宣布盈利。誠然，咖啡的毛利要高於餐食，但因為口感的需要，咖啡相比餐食對配送環節的效率要求更高，門市密度需要好好考量。
“無限場景” 撞上 “第三空間”，咖啡還不夠 “平民化”。按照 “無限場景” 的設想，瑞幸可以依賴其店面類型，服務於更多消費場景。但可以看到的是，定位在商務人群，本身就有消費行為和消費場景局限性。
從目前的消費行為來看，年輕消費者可能更願意逛街時捧著一杯奈雪或喜茶而非瑞幸或者連咖啡。而在商務場景上，星巴克已經做了太久。更大的可能性是，未來兩者會相互補足，成為主流的那一種才是行業 No.1。目前瑞幸已經開始拓展線下場景，正面撞上 “第三空間” 的主流玩家。
摘掉 “網紅” 的帽子，瑞幸給公眾留下更多的印象，不是口感，而是感官。大部分年輕人點瑞幸咖啡，可能只是為了發朋友圈。此外，咖啡外送有繞不過的問題：成本結構和現金流。以瑞幸為例，目前瑞幸咖啡一杯的價格加上運費基本持平星巴克，但利潤卻更少。無論是順豐的物流配送、高質量的包裝還是咖啡豆的選擇，成本都居高不下，成本結構的優化，需要咖啡外送做好供應鏈的優化。目前可以看到的是，瑞幸不僅提供咖啡外送，還在提供其他餐食。
瑞幸咖啡目前的對手是星巴克嗎？或許是其他飲品外送，星巴克並沒有自己做外送。當白領走出辦公室，去的是星巴克；當白領留在辦公室，可選擇的飲品包括咖啡、茶飲、奶茶、果汁等。而在辦公場景內，除了飲品外送，目前還多了式微的無人貨架。
咖啡外送，真的是門好生意嗎？
1、星巴克還在加大開店密度
據咖啡市場調研報告顯示，我國咖啡市場規模約 700 億，速溶咖啡佔 500 億，現磨咖啡佔 200 億，整體目前正以近20%的速度迅猛增長。
中商產業研究院數據顯示，中國咖啡市場份額 Starbucks、UBC coffee、Mccafé 名列三甲，市場佔比分別為 51%、12.8% 以及 6.2%。在日前的投資者大會上，星巴克稱在中國擁有 3300 家門市，預計會以每年 600 家門市的開店速度繼續擴張。可以看到的是，當星巴克在一個城市的店面密度能夠覆蓋主要商圈和辦公區時，咖啡外送在距離上的競爭力就會減弱。
2、服務半徑影響了咖啡外送的增長性
外賣覆蓋率增長對處於城市中心的白領而言多了一個就餐選擇，但對於部分郊區辦公樓而言，是解決了痛點。據億歐了解，部分公司選址在遠離市中心的位置，四周餐館很少，基本只有外賣一種就餐選擇。咖啡外送也是這樣，附近開有星巴克、costa 等咖啡館的辦公區，咖啡外送恐怕不是必需品。這就折射出一個咖啡消費半徑的問題。
我們以辦公場景消費者為中心畫一個圈，以口感、便捷度、特色感為準線，可以看到，速溶咖啡距離消費者最近，其次是咖啡機、咖啡自動販賣機，再次是外送，最後才是咖啡門市。優於外賣的是，咖啡常規消費品類相對有限、毛利高，配送路線穩定；劣於外賣的是，相比咖啡外送有距離消費者更近、更方便的可替代品。單從選擇性來看，生存空間相對局限。從產品本身而言，保證高品質低價格，對服務平台的成本結構和供應鏈能力就提出了更高要求。
業內公認的說法是，星巴克在做外送試點時發現，當含奶類的飲品超過 15-20 分鐘送到用戶手中時，口感已經改變。當對配送時間要求更高時，目前市場上相對成熟的外賣配送隊伍就不是一個好的選擇。以瑞幸為例，讓順豐來提供配送服務，成本是高昂的。目前同城配送行業中，外賣配送團隊的成熟度最高，而一旦納入現有外賣配送體系中，勢必會降低配送體驗；如果長期採取順豐配送或者自建配送團隊，需要消費者給予足夠多的耐心。
3、探索增量市場，需更多玩家入局
從定價區間上看，瑞幸咖啡瞄準的是年輕的辦公室白領，以高於奶茶、低於星巴克的價格和類比星巴克的口感滿足這部分消費者的需求。但是實際上，美團發布的飲品報告顯示，咖啡的消費高峰期在中午和晚上，奶茶在 15 點左右的下午茶時間，果汁和鮮奶酸奶則都在晚間。
再來看下飲品行業在我國的發展階段：碳酸飲料（可口可樂（Coca-Cola, KO-US）等）——瓶裝水（農夫山泉等）——茶飲料（王老吉）——果蔬汁飲料（匯源）——功能飲料（紅牛），咖啡從來不是弄潮兒。
咖啡外送的火爆從模式上來說其實和外賣行業很像。以前餐廳提供打包、內用和電話叫餐店員配送服務，後來外賣平台興（3426-TW）起，組建物流團隊，守護行業公約，滲透散而亂的線下餐飲市場，衍生了超過 20 種網路 + 餐飲的商業模式。咖啡行業也是如此，星巴克等品牌通過第三方提供外送服務，但一直沒有自己去做；連咖啡做的就是代送的事情，後來才建立自有品牌。
美團點評高級副總裁王慧文曾在 “2017億歐創新者年會上” 表示，美團外賣是因為做的是增量市場的事情，才從10萬單到如今日均千萬單。也是因為有百度（Baidu, BIDU-US）外賣、餓了麼等玩家的入局，外賣行業從用戶培育走到逐漸成熟。而增量市場拓荒從來不是易事，線上旅遊走到如今也只是滲透了不到 20%。目前來看，咖啡外送想要成為一個垂直細分行業，還需要更多玩家入局。
《新芽》授權轉載
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