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產業
並不意外， Lululemon 今年的業績表現依然亮眼。根據財報， Lululemon 2021 年二季度淨銷售額與上期相比成長 61% ，至 15 億美元，超過了先前預期的 13.4 億美元，由於該季度 Lululemon 的銷售和利潤均超乎預期，且公司進一步上調了全年業績預期， Lululemon 股價在盤後交易中立刻迎來上漲。
曾在《 Lululemon ，檸檬了誰？》一文中提到， “ 自 Lululemon 上市以來，它的股價在十三年間漲幅逾十倍。 Lululemon 在股市上的優異表現，既得益於女性運動市場的悄然興起，也緣於自身的商業打法，作為一家運動服零售公司，能夠在 adidas 、 Nike （NKE-US）等眾多運動鞋服零售巨頭的圍堵下實現品牌增量，進而突圍，它的存在本身就具有很大研究意義。 ”
值得一提的是，在整個供應鏈大環境吃緊的情況下， Lululemon 今年業績表現仍然亮眼，甚至獲得了 “ 瑜珈界的LV ” 之稱，我們不禁好奇，這家尚處於渠道擴張階段的品牌究竟有什麼魔力，能以超過 Nike 瑜珈褲整整一倍的高溢價突圍。接下來，本文新眸將深度解析 Lululemon 的 “ 行銷法則 ” 。
01 “ 朋友圈法則 ”
20 世紀 90 年代， Athleisure 穿衣風開始流行，人們漸漸專注於某一項或幾項運動，導致整個運動產業細分，針對不同運動的鞋服、裝備也開始陸續面世，但瑜珈服領域一直缺少好的解決方案。在這個背景下， Lululemon 創辦人 Chip Wilson 嗅到了商機，採取了 “ 市場聚焦 ” 策略，切入瑜珈運動領域，主要服務於女性瑜珈服垂直細分市場， Lululemon 正式成為 “ 以瑜珈為靈感的運動服飾品牌 ” 。
從 1998 年溫哥華的第一家門市開始， Lululemon 就同時具備瑜珈體驗館和服飾零售店的雙重作用。有趣的是， 20 年來， Lululemon 不僅沒有市場部，且從不打廣告、不找名人代言，而是透過打造社群內 KOL 、課程體驗、垂直零售的行銷閉環，實現銷量的成長和品牌資產的累積。這是典型的朋友圈傳播法則。
早在 1974 年，美國史學家 Boorstin 就提出過消費社群的概念，他認為，消費社群是消費者在決定消費什麼以及怎樣消費的過程中自發形成的一種無形的關係群體。當群內的成員都統一在某一品牌的組織和服務下，並被企業用來建立品牌忠誠和品牌情感的時候，品牌社群便產生了，在這方面，小米（ 01810-HK ）手機的 MIUI 論壇和蔚來汽車（Nio, NIO-US）的蔚來 APP 都是經典的例子。
回看 Lululemon 所建立的瑜珈及健身類社群模式，主要是基於品牌所想傳達的熱汗生活理念來構建和進行長期維護，其日常運作方式可拆解為如下過程：
其一，是打造 KOL 隊伍，借助專業口碑影響消費者。
在品牌社群的結構中，企業或品牌首先需要尋找一個 KOL 以社區聯繫人和教育者的身份，在價值服務的基礎上與品牌產生互動，從而產生消費行為，形成忠誠度，並去影響更多的人。這正是 Lululemon 社群建立的第一步。
由於 KOL 需要與消費者高頻互動，而傳統品牌所使用的花重金所邀請代言的明星，顯然做不到這一點，因此 Lululemon 從來不透過大眾媒體進行行銷傳播，而是將節省下的開支用於請瑜珈老師、健身教練和店員培訓，透過打造一支 KOL 隊伍與消費者建立穩定的互動關係。
Lululemon 把這些 KOL 稱為品牌大使，利用這些 KOL 製造流量，借助專業人士的口碑影響消費者。根據官方數據， Lululemon 全球門市大使高達 1500 名，與此同時， Lululemon 在全球瑜珈領域的頂級大師隊伍裡簽約了 9 名全球瑜珈大使，進而在國際級的明星運動員裡簽約 35 名精英大使，三者共同構成 Lululemon 的品牌大使隊伍。
值得一提的是， Lululemon 的品牌大使數量至今仍在增加。每到一個新城市， Lululemon 都會從當地的瑜珈社群裡尋找健身專業人士作為品牌大使，以給予這些大使免費服裝或者折扣優惠請他們來進行瑜珈課程教學。他們在學生面前穿著 Lululemon 的服裝，並負責向公司提供有關設計方面的回饋意見。
與此同時，門市內也會掛上品牌大使們身穿 Lululemon 的海報，讓品牌在這些 KOL 的交際圈慢慢輻射，這些品牌大使和每家門市的團隊一起，透過社交網路、草根人群、門市活動建立一個基於社群的市場推廣戰略，而創辦人 Wilson 將這種做法稱為 “ 建立社群 ” 。
其二，是透過體驗展示店具化社群。
在社群建立之後， Lululemon 開始思考如何將 KOL 建立的社群實體化，最終得出的結論是開設體驗展示廳。具體做法包括先開設展示廳，然後派出一個由當地 KOL 帶領的團隊，到展覽廳開展瑜珈、普拉提等各類運動課程，接著再選擇一批經驗豐富的體驗者帶動更多消費者參與。
換句話說， Lululemon 品牌社群的主要陣地實際上是體驗展示廳。體驗課程的主要發起地點是品牌的微信大眾號，即 “ 熱汗社區 ” ，品牌在微信推送中發起課程學員招募，用戶從微信菜單進入 Lululemon 的微網頁查看活動詳情並報名參加，由於體驗不需要繳費，報名體驗的名額基本上可以很快領完。
現代行銷學之父菲利普・科特勒在《行銷革命 3.0 》中提到，在經過以產品為中心的時代和以消費者為中心的時代之後，社會將步入一個新時代，這個時代下的行銷者已經不再將顧客僅僅視為消費者，而是將他們看做是具有獨立思想、心靈和精神的完整的個體。
許多品牌急於看到利潤的轉化，反而忽視了與消費者的長久聯繫，但實際上，對於同質化非常嚴重的品類，消費者購買的並不是產品，而是品牌文化。 Lululemon 建立社群的背後，是對消費者長期的培育及與消費者長久的溝通，就跟小米剛剛起步的行銷玩法一樣，社群只是工具，其精心的消費者培育策略才是行銷戰略的本質。
02 DTC 模式和思路
除了社群行銷方式， Lululemon 的高成長也常被歸因為其 DTC （Direct To Consumer）渠道模式。在銷售環節，不同於 Nike 、 adidas 等品牌透過經銷商進行銷售的模式， Lululemon 採用垂直的零售體系，直面消費者，打造行銷閉環。
消費者在展示店體驗結束後，可以直接在社群直營店和直營電商內進行購買，直營店讓 Lululemon 更好地連結當地社群，與消費者保持密切的關係。透過這種 “ 引流+ KOL + 購買 ” 的社群銷售策略， Lululemon 得以直接跳過了經銷商，不僅建立了客戶對品牌的忠誠度，而且還賦予了它對定價、折扣和行銷的更多控制權，最終在構建的行銷閉環中，獨享利潤。
得益於這種模式，到了 2019 年， Lululemon 91.4% 收入都來自自營渠道。 2020 年，隨著居家健身概念的興起和電商業務的持續發展， Lululemon 實現了逆勢成長，具體來說，在直營門市營收下降 34% 、營收占比從 63% 降至 38% 的情況下，電商收入增幅 101% ，占比由 29% 上漲至 52% 。
▲尚處於渠道擴張階段的 Lululemon ，顯然很適合 DTC 模式。
顧客在購買產品後，透過大眾號、網站、電商平台等數位化渠道能夠進入更大的社群，形成品牌私域流量，也能夠透過這些數據資產為品牌後續的改進、開發，提供參考。直營模式能夠有效規避經銷商模式下造成的資訊不對稱，導致的服裝產業庫存問題，從而避免了降價促銷對品牌的高端形象損失。
不過，雖然 DTC 模式的優勢明顯，但也會增加線下開店的成本，影響 Lululemon 的開店速度。截至 2020 財年， Lululemon 全球擁有 521 家門市，其中 55 家門市位於中國。而同樣定位緊身衣細分市場的美國品牌 Under Armour， 2015 年在大中華區的門市數量已經超過 400 家，包括直營門市和經銷商渠道。
早期發展階段，直接觸達用戶需求，對 Lululemon 這樣的細分品牌非常重要，品牌更傾向於選擇以自營模式為主。很多品牌做 DTC 的原因之一，在於更好地掌控價格和庫存，線上線下價格一致，能夠穩固基石用戶的預期，但當品牌發展成熟，要加大海外擴張時，還是考慮轉向經銷商代理模式。
03 社群模式的弊端
社群和 DTC 的行銷模式，讓 Lululemon 得以在高利潤下快速成長，但當面對品牌的進一步擴張時， Lululemon 可能反而會被該模式桎梏。
一方面，是線上發揮效果不足，用戶拉新受限的問題
依靠長期強關係的線下社群， Lululemon 找到了一批忠實的消費人群。但過於關注線下社群，讓品牌線上上社區的營運薄弱，而線下在返回線上的二次傳播力度不足，限制了品牌的拉新能力。反觀 Nike ，透過線上社區的營運已經把握了大眾化的消費群體。
早在 2006 年， Nike 公司就開始嘗試社交網路和線上社區，並與蘋果（Apple, AAPL-US）公司合作推出 Nike iPod 運動套裝，記錄消費者跑步的時間、距離和其他資訊。在隨後 2008 年上線的 Nike +ＲunningApp 中， Nike 還能幫助跑步者制訂訓練計劃並分享訓練結果，消費者也能在 App 上向跑友發起挑戰，以此建立跑友的網路社區。
近幾年， Nike 公司更是陸續推出各品類的線上社區，甚至與蘋果合作推出 AppleWatch Nike +。便捷完備的線上服務，為打造 Nike 品牌社群、匯聚消費者數據創造了條件，而消費者自發傳回的海量數據，成為了 Nike 公司鞏固競爭優勢的利器。
或許是主打高溢價的品牌定位和小眾運動的細分市場，使得 Lululemon 在現階段不得不選擇緩慢而逐漸地與消費者建立情感聯繫的線下社區方式，以此實現與其他運動品牌數位化之路的差異，導致了線上社區的著墨較少，要想變小眾為大眾，在現有社區模式上實現更為有效的社交客戶關係管理和數據收集，這是 Lululemon 社群行銷必須解決的難題。
另一方面，是海外市場的水土不服
以中國市場為例， Lululemon 第二季度在中國大陸地區共開設了 6 家門市，包括南寧首店和寧波首店，以及在上海虹橋機場開設的首家機場店。
可以看出， Lululemon 目前對於中國市場以開發一線為主。雖然中國瑜珈群體逐年擴大，數量可觀，但 Lululemon 價位對於中國消費者而言偏高，除有 Nike 和 adidas 等運動巨頭在搶占市場之外，也有更注重 CP 值的快時尚品牌：如 H&M 提供運動服飾。
不同於 Nike 用酷炫個性的主題抓住青少年和運動愛好者，無印良品（Ryohin Keikaku, 7453-JP ）善於用大店的商品陳列講故事， Lululemon 在中國市場仍然是新銳品牌，想運用線下社交模式打開更巨大的市場，一方面需要了解市場，尋找 KOL 的時間，另一方面需要從零開始建立社群的成本，要講好中國故事仍有較大挑戰。
除此之外，在認知度較低和面臨競爭壓力下，未來該品牌的規模性和擴張速度以及渠道方面可能會受到限制。處於中高端價位的 Lululemon 線上下實體店鋪的選址上多為城市中心或時尚集聚地，讓實體店的投入和品牌中高檔的定位相匹配，進一步加劇了成本。從擴張期到成熟期，高投入的擴張模式是否適用， Lululemon 仍要抉擇。
《36氪》授權轉載
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