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商業
在過去兩年，經濟週期疊加疫情的高度不確定環境下，消費產業雖受衝擊，但創業創新的熱度卻絲毫不減，甚至還迎來了新品牌的 “ 物種大爆發 ” 。隨著新冠疫苗的問世和各地疫情的逐步控制， 2021 年的確定性越來越強，本就順週期的消費產業無疑將贏來更強的爆發。
但新品牌們要在今年火力全開，首先面臨的就是人的問題。在產業快速變化，對人才要求也不斷更新的情況下，如何找到和識別精准人才、構建匹配企業階段的用人意識？是創業公司幾乎都在面臨的心病。
在新浪潮品牌俱樂部近期的會員活動中，優閒狐創辦人諸葛風結合自己過去 4 ~ 5 年在用人、識人問題上踩過的坑，圍繞人才的識別和培養問題作了深度的分享和總結。
一、創業公司如何構建識人能力？
在講用人意識之前，首先來拆解一下創業成功的要素，創業成功=戰略X組織力。戰略很複雜，有各種講法，同程的創辦人吳總講戰略等於流量紅利，我覺得更準確的說法應該叫階段性的系統紅利。每過 3 ~ 5 年，甚至 1 ~ 2 年，都會出現一些低窪的地方，有低窪就會有紅利，本質上商業就是由階段性的結構性紅利形成的。
我們當初其實也抓到了一些紅利，比如藉著奈雪起來的這股風，看到了內容紅利，但它只能維持一段時間，無論是後來的抖音，還是各方面渠道的重新顛覆，都證明了紅利會一直變化。
所以創業者一定要不斷去看你的組織性能，持續思考你的結構性紅利還在不在，包括階段性複盤自己的核心競爭力，核心業務打法是否正確。當市場有低窪的時候，紅利帶來的業務成長可以掩蓋成長過程中的一切問題。但同時，我們還要知道，憑紅利賺的錢也會憑實力耗回去。
我在創業一開始是能賺錢的，但結果幾年下來反而虧損，就是因為組織和團隊跟不上戰略成長。所以對於創業公司，不僅戰略很重要，組織力也同樣重要。那組織力到底是什麼呢？從我這幾年買的教訓來看，總結了一個公式：組織力=識人能力X組織節奏，核心在於識人能力。
1. 如何評估比自己高維的人？
怎麼識人呢？
中國人老話講： “ 用師者王，用徒者亡，用友者霸。 ” 創業公司一定要不斷引入在專業和細分維度上比創辦人更牛的人。也就是說，你招進來的人身上一定要有你可以學習和借鑒的地方。但理論上，我們都只能評估比我們低維的人，怎麼評估比我們更高維的人，這本身是一件特別難的事情。
而要做到這一點，首先就是要克服自己的思維慣性，必須認識到，我們過去的很多路徑都是錯的。其次，我們有必要去學習、攝入一些素材，因為很多坑別人都已經掉過了。我們在公司有五六十人的時候，搞了一個很高級的事業部製，結果一塌糊塗，這實際就是張一鳴講的過早BU化的問題。
我當初也看過那篇文章，但沒有形成任何概念和感覺，最後自己掉了大坑。包括我看阿里前政委做的創業酵母，會講阿里的整個組織結構、招聘，以及她自己創業中的得失。可能以前我們沒這些概念，但聽了這些人的經驗，會發現原來這些坑大家都走過。
所以有時候，你的頓悟，也許只是別人的常識，當然別人的常識也是掉坑後才頓悟過來的，每個人都要老實一點走這個階梯。
2. 如何立體地 “ 拆解 ” 一個人？
要構建識人能力，我覺得有幾個部分去做。
第一，要建立用人識人的思維框架。大家做招聘最容易犯的錯誤就是以過去的思維慣性去認知別人，以個人的喜好來做評判。可能對方有十個面，但因為我們只有兩個面，所以也只能看到他的兩個面。所以，首先我們要把看人的維度拉大，形成一個知識框架去拆解一個人的業務能力、自驅力在哪個維度，橫向縱向分別是怎樣等等。
人資系統有一個概念，叫產業mapping，就是判斷在產業當中這個人處於什麼水平。對於各個崗位的人，你都要建立一套立體的知識框架去匹配他們，這個人一來，就知道把他匹配在哪個位置。我以前湊巧認識一位有人資管理經驗的朋友，跟著他學了很多東西，對於用人、識人基本形成了比較系統的思考。
當我們意識到組織的很多問題都出在用人上的時候，就應該從根源上搭建知識框架，甚至去找HRD當顧問。建立框架以後，還要沉澱方法論，組織用人部門去了解，不要把所有的負載集中在 1 ~ 2 個人身上。有了知識框架和方法論，你就能知道他為什麼不行。
具體來說，我總結的方法論包括一些表格。首先是招聘評估表，通過打分評估一個人的崗位技能、要求多高，哪些是崗位所必需的。
通過這張表，你就能很客觀地評估，甚至會考慮利益和人性的問題：如果我要用這個人，我能用三年還是五年？這些人為什麼是這個樣子等等。其次還有價值需求評測表，我在用人時會和這些表相互驗證。如果對方沒有特意隱藏，這張表就基本能回饋這個人的底層資訊。
最後還有一張結構化面試題庫，在面試時可以從各種維度評估。沉澱下來這些工具後，再認真落實，會讓HR對業務更理解，同時評估的準確度也能大幅度提升。
另外，對心理底層的自我拆解，也是我這些年用來判斷人的維度之一。人資前端對於一些項目的篩選能力還是不夠強，經過人資篩選進來的同事，很多會被我pass掉。因為人資更多看到的是工作上的東西，而我可能更看重底層。比如去年一個女生來公司面試，我看她蠻認真的，做了很多功課，對我們很認可，也很有使命感，所以很想來公司。
我覺得這個人應該不錯，但在對照簡歷的時候，我產生了一個困惑，就是這麼用心的一個人，為什麼她實際取得的工作成就和她的用心是不匹配的，中間存在很大的落差。所以我和她聊的時候，會根據她面試中填的東西分析很多問題，比如她願意和不願意透露哪些資訊，她心裡避諱的是什麼。
其實所有人都是過去的產物，原生家庭背景、小時候的經歷都會決定我們現在怎麼思考和面對這個世界。後來問到某個點上的時候，我突然發現原來她說的父母很尊重她的個人選擇，其實是完全不管她，完全不去滿足她的需求，這種小時候造成的缺失其實長大以後很難修復。
這也讓她給自己加了一層保護殼，構建了一套自己的解析系統，這和我們大部分人的接收表達系統是有偏差的。所以她雖然在工作中很用心，但實際做出來的業績是達不到標準的，因為別人說的A她會理解成B。通過這套對心理底層的拆解，我就能基本判斷這個人未來工作中的穩定度和成長性。當然，也可以通過這種方式來拆解自己，拆得越深，就越能像一面鏡子一樣，看到很多人和事背後的本質。
其實一個創業公司的所有問題都是創辦人的投射，你缺失什麼，公司在發展過程中就會放大什麼，最後形成一個不可避免的大坑。所以創業者除了在向外的事情上努力以外，也要向內拆解自己，看到更多的本質。
3. 用人識人的五大原則
最後，在識人能力這塊，我有幾點總結。
第一，盡量避免主觀喜好。大部分人都是死在這上面的，我以前招人也沒有數據概念，不知道怎麼去看他真正的能力和基本面評估，更多還是覺得這個人心地善良、也有成長的想法，可以培養一下，結果就把自己坑死。
按照自己的主觀喜好，招到的都是屬於自己類型、比自己維度低的人。你想給人家機會，實際都是鬼扯，你根本沒能力去做這個事情。所以創業者一定要特別注意避免用主觀喜好招人。當我們對一個人特別喜歡的時候，一定要停下來，這是一個危險訊號。這時候一定要有人幫你做客觀分析：這個人的能力和經驗，真的和我們匹配嗎？還是因為我看上了他的哪幾點，是我身上我認為好的東西？
第二，要更多地去評估基本面，基本面大於當下的業務能力。業務面上的技能欠缺容易學習，但如果在基本面上，他沒有一定的自我成長需求，或者底層價值觀，後面就會特別痛苦。特別是高層主管，如果用得不好，他進來後不是給你帶來價值，而是給你創造困難，最後他走的時候，毀壞性會大於一切。
第三，最好去找有成功經驗的人。我現在看那些工作十年以上的人的簡歷，如果沒有看到特別多的成功經驗，我一般不太敢用。因為這說明他在十幾年裡思維模式已經形成慣性了，一定有一些問題沒有解決。所以最好能夠挑選出有過成功經驗的人，千萬不要只看簡歷多麼光鮮。
第四，高層空降最好維度縮減用。有時候創業型公司找不到真正的牛人，就找一些大廠中等級別的人用，比如他原來在大廠是個營運經理，在我這裡當營運總監，其實會有很大問題。因為他原來的能力沒法hold住這麼大的盤子，如果你去拉高他的維度，他的心力達不到那個高度，就會產生很大的問題。
所以對於高層，最好用經過了堅固的系統、有合夥人心態和能力的人，在你這兒降一個維度用。尤其是拿了融資的創業公司，從大廠招一大堆人，進來乾一些莫名其妙的事情，基本都會掉坑的。高層空降其實很難，讓他真正進入組織需要特別強的能力，這個能力不僅是業務能力，他還要非常通人性，對組織和創辦人有很深的信心，這對高層的情商和格局要求特別高。如果剛開始進入的時候沒有做好，後面再去修復組織關係就特別難。
第五，猶豫的人一律不糾結。在試用期或剛開始評估的時候，我們可能會覺得還不錯，要不給他一個機會，再嘗試一下就好了，招到人不容易。事實證明，凡是有這種想法的，後面帶給你的都是坑。所以猶豫的人一律不糾結，寧願沒有或者試用，先不要讓他進入組織。
第六，如果實在請不了HRD，可以請一個真正懂招聘的專員，哪怕薪資給高一點。很多創業公司沒有真正的組織意識和HR意識，招聘更像是 “ 補人 ” ，哪個崗位的人走了，再補上一個。其實這種思路是不對的，即使沒有專業的HRD，沒法做人力資源，最起碼一定要招個在招聘上有自己一套方法論和系統認知的人。
4. 如何讓人才選你？
其實創業型公司都會出現兩重矛盾，願意來的可能都是半桶水你不想要，想要的優秀人才人家也不一定選你。如何讓人才選你，也是一個重要問題。這一方面要靠創辦人本身：創辦人對公司和產業的理解洞見、公司未來使命對別人的感召力，以及創辦人的人格魅力都是打動人才的關鍵因素。
另一方面，如果創辦人在面試時能用比較結構化的框架評估他，告訴他還有哪些提升空間，對方也會更傾向於選擇你。我們這兩年也面試了很多人，雖然有時候不會用他，但我們一般會給他一些建議，比如他現在在哪個維度，應該到達哪個維度。
在面試過程中，我們也結識了很多潛在候選人，雖然這一次我們沒有匹配他，但是我們成了朋友，未來在其它維度上或許可以相互配合。所以，如果你能客觀立體地看出別人段位，對方會覺得在你這裡有成長空間，那麼對方在這方面選你的機率就會高很多。
同時，我也經常問一些中高層選擇公司的標準是什麼、從哪個維度評估公司。問了一圈發現，其實求職者並沒有這個能力，都是蒙著頭覺得還行，這時候我就會很客觀地跟他講，你要怎麼評估公司和創業者，怎麼評估創業者說的是真是假。當我們客觀真實地和對方聊的時候，對方能感受到你的真誠。
二、物有本末，事有始終：如何把握組織節奏？
另外，公司發展一定要注意組織節奏的問題。關於節奏，《大學》裡有一句話特別有份量： “ 物有本末，事有始終，知所先後，則近道。 ” 創業公司早期還好，在十幾人的時候，創辦人都在做組織的業務推進、一線戰鬥，解決商業打通的各方面問題。
而在四五十人以後、開始形成組織、建立忠誠度了，這時候往往容易出問題，因為這個階段的管理模式超出了過去只有二三十人、自己能夠全部cover的時候，很多東西超出你的能力，你就不知道該干嘛了。
其實，在創業不同階段匹配的組織模型、各個階段的重心，甚至創辦人的精力分配都不一樣。如果你帶五六十人就想學高大上的企業文化，用管理文化驅動組織達到自己所期待的完美狀態，其實是有問題的。這裡面關鍵是創辦人看清楚當下所處的階段。
當組織在 1 ~ 10 的時候，根本不需要企業文化的概念，發展關鍵就看核心的幾個高層給不給力，能不能把業務、組織這些基礎建設起來。我過去犯的最大錯誤就是一直強調企業文化這些虛的東西，希望用文化驅動，其實根本做不到。總之，不要搞錯當下階段該做的重點。創辦人對階段的判斷、對核心團隊工作重心的把握是我們真正要去思考的。
三、如何招小白、高層和人才培養：如何打通招聘中常見的坑？
1. 招人問題的本質：創辦人精力分配和渴求度
招人的問題，我覺得沒有那麼難。雷軍說他早期 60% 的時間花在找人上。如果找不到人才，核心的問題應該在創辦人沒有把資源和心力放在這方面，對這件事情沒有渴求。如果你覺得這個人非找到不可，找不到就不干這個事情了，你把精力放在這上面，那一定能找到。
品牌策劃、行銷或者復合型人才確實是難招的，所以我找人一般都是主動出擊，比如在boss上搜尋，不會等人家投簡歷。而且人資部門搜尋和自己搜不一樣，因為不同的人關注的細節是不一樣的。
另外我還會用脈脈，進入到人才所在的論壇、社群圈子裡面，通過這些資源來找，也可以找到人。總之，招人是創辦人精力分配和渴求度的問題。
2. 招小白和高層的坑，如何打通？
成長性強的人才無外乎兩類：
一類是所謂的PTSD，心理嚴重缺失，需要用財富證明自己，這類人在某個階段會迸發出一些很強的東西；第二類人的原生家庭還不錯，他需要的能夠真正自我成就。這兩類人是相對比較好用的，特別是中高層級別，需要注意這兩類人。
當然最好的高層應該是能自我成就型的，像因為缺失安全感而奮鬥的人可能會極端偏執，到後期就會出現問題。比如我在早期換了幾任合夥人，評估下來都是因為原生家庭和心理安全感缺失造成很大的問題。其實你在某個階段可以用他們，但是一旦更上一個維度，你會發現他們的安全感不足以支撐陪你走得更快和更強。
所以在自我拆解這方面，安全感也是一個很重要的評估維度。在人才難以識別的情況下，最好的就是能夠形成一個階梯，在某些崗位上找到真正優秀、能夠獨當一面的人，然後把小白配給他，讓他快速地去提；或者把工作了 3 ~ 5 年、有認知但思維還沒固化的這夥人給他，讓他把團隊快速打造出來。最怕的就是招來一些好像有很多經驗、實際很難把自己清零的人。
對於小白，只要你剛開始挑得比較用心，甚至是用賽道PK、招兩個留一個的方式，其實還是可以找出不錯的小白的。另外，創辦人都希望招到符合自己預期和理想的複合型人才，這其實特別難。這幾年看下來，如果真的要評估這個人到底是懂傳統產業還是網路，其實我會更偏向於他的底層，就是這個人有沒有很開放的思維和成長速度。
如果有可能，最好是選擇懂網路的，因為網路人有網路的產品方法論，他學傳統產業是比較快的。而傳統產業的人如果過去沉澱了 10 ~ 20 年，他可能會依然堅持他過往的經驗和認知。除非他有很多成功的經驗，或者自我迭代能力特別強，否則你在用他的時候要花很長時間幫他把原來的認知全部洗掉、重新來過，給他灌輸新的東西特別痛苦。
所以我建議最好能找到懂網路、自我迭代思維強的人，然後再給他招人。因為大部分創業者進入消費品產業，你對消費品一定是有認知的。你把消費品認知帶給網路思維的人，他接受的速度比傳統產業的人更快，更容易打斷思維慣性。所以要去找一些自我迭代強的、有網路思維的人才。
3. 創業公司不培養小白
其實創業型公司不可能有能力培養人，不是不想培養，而是沒有培養的土壤。為什麼大公司能培養？是因為它已經形成了賽道和階梯機制，人才進來後能自然地在裡面優勝劣汰，但小公司如果停下來培養人就死定了。而且有沒有能夠培養人的高層也很關鍵，很多創業公司早期起來的時候都是草根，自己都沒當過管理。
大部分創業公司都是在中層出現斷層，原來從初級人員升到中層以後斷層了，因為原來整個中層系統和高層系統沒建立起來。所以我覺得基本上不太可能培養小白，除非真的已經累積了一些有培養能力的高層，否則創業型公司千萬不要培養人，自己都還在為生死奔波的時候停下來培養人，這是不太現實的事情。
四、Q&A節選
Q：人才值得花高價錢么？在沒有驗證真正能力前，花高價格是否試錯成本太高？
A：在沒有真正驗證能力前，可以採用顧問的方式給你提供指導。如果你和對方有足夠的溝通交流，他信任你，同時你也能給他提供一些價值，他一定是願意幫你的。要是連這些對方都不願意，那就不用懷疑，這個人的格局和眼界肯定高不到哪裡去，你也不用想這個人能成為真正的人才。
Q：招高層怎麼去除情感因素和快速決策？
A：要去除情感因素，首先要判斷你是不是自己喜歡他。就像剛才說的，如果你對他的喜歡是出於感性，就是個危險訊號，需要有人幫你做客觀分析。而快速決策我覺得沒有那麼重要。我一個朋友在公司做到四五百號人的時候崩掉了，虧了幾千萬，他最近搞一個新項目，說我現在開始找合夥人，都是先跟他喝半年的酒，酒後一定吐真言。所以我覺得不一定要快速決策，哪怕決策時間長一點，你在組織外面要先磨合好。
Q：如何把握 “ 拆解 ” 員工的 “ 度 ” ？
A：首先你要讓對方感覺到你是在真誠地幫助他，而不是挖他隱私。一個場景打造出來以後，要讓對方能感受到你的真誠，幫他照見他自己現在在職場和社會上的能力和段位，同時還能指明他下一步他去學什麼、要解決什麼問題，這時候對方一定會感激你的。
《虎嗅網》授權轉載
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