破界時代，商業模式層出不窮，到底要如何創新？

商業模式的三種類型

什麼是商業模式？十幾年前，《哈佛商業評論》有一名研究邁克爾•波特理論 (分析產業環境的結構化方法“五種競爭力量”，和通用的“三種競爭戰略”) 的女編輯 Magretta 寫過一篇文章，談什麼是商業模式。

她把商業模式隱喻成一場戲。在這場戲中，有很多的相關利益者，各自扮演著不同的角色：顧客、供應商、企業自身等等。每一種角色都有自己的期望，這是他們參與其中的原因：“我”希望從這場戲中得到什麼？ “我”的需求是什麼？對情節的安排，則是使所有角色的期望都能夠得到滿足方式和途徑。這種定義，既形象，又充滿了想像力。但是它存在一個問題，就是即使企業家清楚了這個定義，但仍然不知道如何操作。

破界時代，商業模式層出不窮，到底要如何創新？

兩位教授認為，商業模式是相關利益者的交易結構、交易主體、交易規則、交易方式等，都是屬於商業模式的範疇。另一位教授則是強調，商業模式是創造價值的營運過程。

用最簡單的一句話來概括，商業模式就是“價值”和“收入”的對稱結構。企業一方面要創造顧客價值，另一方面要獲取收入，這兩個要素關聯起來、配置起來的方式就是商業模式。

建立在這種認識基礎之上，我把商業模式概括為三種類型：

一、價值鏈型

絕大多數企業的商業模式屬於這種類型。它是指企業為特定的目標市場（也可以稱之為細分市場）提供特定的價值，並因此獲取回報。價值的載體是產品或服務。價值是怎麼生成的呢？是依托企業的價值鏈、價值網路以及資源條件生成的。

價值鏈類型的商業模式中，“規模經濟”是最傳統的，也是大家最熟悉的。水泥、鋼材、有色金屬產品等差異產品屬於這種商業模式。在“規模經濟”模式下，誰的規模大，誰的效率高，誰就可能成為寡頭。 “規模經濟”行業最終都會形成寡頭壟斷的格局。

而更多領域的商業模式則表現為差異化價值模式。這意味著，不同企業的產品或服務有不同的價值；由於價值的差異，可以獲得不同的回報。大部分消費品以及差異化的工業品，包括餐飲、酒店等服務企業都採用了這種模式。差異化價值模式，如果考慮顧客的細分需求，則可以呈現為差異化定制（規模化定制），甚至是個性化定制；如果考慮產品（服務）創新的速度和快速更替，則又有了“快時尚”的概念。

在規模化定制和個性化定制之間，還有一個“利基市場”模式。利基市場或翻譯為小眾市場，是指那些被市場中的“統治者”和有優勢的企業所忽略的某些細分市場。

二、顧客資源型

這種商業模式比前面所說的“價值鏈型”稍顯複雜。在網路領域，這一模式較為普遍。顧客資源型是先透過某種價值以及某種途徑來累積顧客資源；當顧客資源積累到一定規模的時候，再為這些顧客提供延展的價值，並獲得回報。

企業在一開始獲取顧客資源的時候，是可以不計回報甚至是免費的。當資源積累起來之後，再去考慮流量變現或者收入實現。比如信用卡業務，銀行透過卡費減免或者優惠，積累更多的顧客資源，再拓展購物、旅遊、教育等服務項目，以從中獲取多元收入。

我們經常說的顧客資源型，實際上是兩段價值鏈。前面一段價值鏈是免費或者是低收費的，顧客資源積累起來之後的價值鏈才是收費的。而且後面可能還不止有一個價值鏈。當後面的多個價值鏈中，一部分價值鏈對外部開放，由多個主體營運，這時的商業模式就演變成了平台型的。

傳統行業中的企業往往積累了一​​些顧客資源（通常是會員），也可以基於此為顧客提供多重價值。這樣的話，這些企業在價值鏈商業模式基礎上，可拓展顧客資源型以及平台型商業模式。

三、平台型

平台型的商業模式，可以用六個字來概括：“我搭台，你唱戲”。搭台的獲取搭台的收益，唱戲的獲取唱戲的收益。

搭台很簡單。我在讀書期間，經常去劇院看演出。劇院和演出團體的關係，就是搭台與唱戲的關係，它們各有各的收入。在平台上，可以有多個顧客群，多個顧客群就構成了相關市場，也叫多邊市場。其中最典型的多邊市場型當屬機場。機場有兩個核心顧客群體，一個是航空公司，一個是乘客。

這兩種客戶又衍生出了一系列的顧客群體，比如商家、廣告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服務公司等。線上多邊市場平台的典型是淘寶。從邏輯上來說，從一個顧客群開始，然後把其他顧客群吸引過來，從少到多，最終也會形成一個多邊平台。

平台型商業模式種類很多，線上線下都有。常見的類型有基礎設施平台，比如高速公路，它提供收費服務，上面有各種各樣的車在跑，這些就是唱戲的。電信夜提供了通訊服務，這是搭台。而有人在上面搭載了通訊軟體，還有很多的應用和服務，包括音樂影片、訂餐廳、訂房、地圖導航等等，它們都是唱戲的。電信業不甘於成為純粹的管道平台，也試圖做一些應用服務，那就相當於自己的車跑在自己的路上。

現實生活中，商業設施也是一個大的平台類型。比如購物中心等。它們搭建了商業平台，但自己並不直接售賣產品，而是由別人來賣。此外，線下的社區型平台我們也很熟悉，比如住宅小區。提供物業管理的企業是搭台的，其中的小區住戶、商戶就是唱戲的。

我們現在談到平台型，通常會講到網路平台。其中，最常見的是電子商務平台。阿里的天貓是一個平台、蘋果（Apple, AAPL-US）手機的 App Store 也是一個平台。還有社交網路、網上社區平台，比如微信等。它們往往能夠吸引不同數量級的有共同需要或者愛好的人群，以及為社群提供服務的多種商業主體，構建了多層次、立體、生態化的大舞台。

此外，還有一些功能型的軟體和訊息服務平台。比如微軟（Microsoft, MSFT-US）的操作系統是一個平台，微軟也是一個平台型的企業。 IBM 的中間軟體被應用於各個行業，由各個行業的專業服務機構繼續進行客戶化開發，所以中間軟體就是一個平台。

商業模式創新的三個層次

商業模式創新，可以分為三個層次：一是基礎層面的創新，即對即對商業模式最基本問題解決方案的創新；二是營運模式層面的創新，這裡涉及收入模式的創新；三是結構層面的創新，主要指將多個商業模式單元組合起來的平台化創新。

一、基礎層面的商業模式創新

第一，創新顧客。透過重新定義顧客，尋找新的市場空間。這實際上就是管理學講到的“破壞性創新”，指過去高高在上的產品進入到了平民市場。當然也可以反過來，原來屬於下里巴人的產品，進入了高階市場，比如一些農牧產品。

第二，創新顧客價值。創新的主要方向是價值的延伸（跨界）和嬗變。當然也包括價值的全新創造——目前這種情形較為罕見。

第三，創新價值網路。也就是創新顧客價值的生成和創造機制，以及顧客價值的源泉。在網路以及工業4.0時代，價值網路的創新方向是使之變得更加柔性、更加敏捷、更加開放。

這個層面的商業模式創新，人們已經很熟悉了。今天我重點講下面的兩個層面的商業模式創新。

二、營運模式層面的商業模式創新

營運模式層面的商業模式創新，是在前面所講的基礎層面的商業模式的前提下，對經營方式以及收入方式的創新。顧客未變、價值未變、價值鏈的價值網路未變，但交易結構和交易方式變了。

1. 從產品模式到營運模式。我們經常看到的 BOT（建設—經營—轉讓）模式、EPC（合約能源管理）以及 PPP（政府和私人資本合作）模式，多屬於營運模式。

舉一個例子。環保設備企業如果向發電廠銷售脫硫脫硝設備，價格很昂貴。但是有一項國家政策使商業模式創新成為可能，即國家以每度電幾分錢的形式，向硫硝排放合格的電廠提供環保補助。環保設備企業常常免費向發電廠提供設備及服務，收入來源是國家的環保補助。這意味著發電廠將一部分營運收益轉移給了環保設備的服務供應商。在餘熱發電、餘熱利用方面，很多企業都是從賣設備、賣產品轉向了透過營運獲取收入。

不僅環保領域，其它很多行業都有這樣的案例。比如，在共享經濟時代，就有新能源汽車企業開始了這樣的嘗試：與某個地級城市建立合作關係，把這個城市現有的柴油公車全部更新為新能源公車。但企業並不賣車，而是以此換取公交系統的營運權以及相關的收入。當前，國家對新能源汽車給予補助，公車比較便宜。同時，由企業投資，建設相應的充電樁設備，可以獲取充電收入。

2. 從交易模式到關係模式。大部分企業的商業模式都是簡單的交易模式，尤其是在商品領域。比如，顧客需要什麼，就到商場裡買回來，買完之後，交易就結束了。但是現在，企業可以把交易過程延長，甚至可以延長到顧客的整個生命週期，使他成為終身顧客。這時候，企業與客戶之間的合​​作就不再是簡單的交易模式，而是變成了一種關係模式。

這種關係模式，放到現在的語境下，也就是比較熱門的社群模式。比如我作為一名顧客，到商場去買一件衣服。本來，一手交錢、一手交貨，交易就完成了。但現在，服裝店給我免費辦一張卡，使我變成它的會員，然後會給我積分，讓我用積分兌換禮品。我也可以介紹一些朋友成它的為會員。同時，商家還會組織一些會員活動，比如品酒會、看電影等等，增進與會員的交往、增加粘度。這樣，一個社群就形成了。現在，很多企業都在用這種模式建立社群，進行市場的平面擴張和深度挖掘，深挖顧客這眼“井”，保證永遠都有“水”汲取上來。社群規模大了，內部連接多了，自組織機制形成了，還可以衍生出一些讓客戶自己“唱戲”的其它平台型的服務項目和商業模式。

3. 從分散服務模式到雲端服務模式。什麼是分散服務模式？就是提供一單一單、一件一件、一個項目一個項目的服務。針對每個企業提供特定的軟體，有小型的財務軟體，也有大型的ERP系統。現在，這兩個企業都在轉型，要成為雲端服務的提供商。雲端服務，即企業在雲端端建立一個資源池，資源池裡多種企業軟體，有工具、有數據、有技術，還有培訓教材等等，總而言之，就是企業軟體解決方案的集成。哪個企業有軟體需要，就可以租賃下載使用權。如此，軟體企業的運行方式就發生了重大的變化。

未來，在教育、醫療等領域，雲端服務將成為主流的營運模式和形態。

4. 從封閉模式到嵌入模式。最近，曾經投資給阿里的日本軟銀集團，用其有史以來最大的一筆投資收購了英國 ARM 軟體公司，收購金額是 243 英磅。如此大手筆的原因是什麼呢？

ARM 是芯片行業的知名企業，主要設計芯片的基礎架構。 ARM 的盈利模式是嵌入式的，它將芯片設計方案嵌入到其它眾多的芯片以及軟體中去，比如高通（Qualcomm, QCOM-US）的手機芯片。它所賺取的是知識產權費用。

ARM 和傳統芯片企業不同，不是把產品、產業封閉起來，完成芯片的設計、加工、封裝、銷售等所有的環節，而是將 IP（智慧財產權）嵌入到寬闊的領域。這是一個非常優異的收入模式。實際上，我們也可以將這種企業模式視作基於平台型軟體產品的平台模式。

我們管理諮詢行業也有嵌入式模式。很多朋友說，做管理諮詢是非常苦的。我做了二十年，不是寫文章，就是寫報告，的確非常痛苦，並且還很枯燥。但是我們有一個商業模式叫嵌入式，就是用管理方案去換股份。我的一些同行，已經開始了這種嵌入模式的嘗試，嵌入到十幾、二十幾家企業，為企業提供管理支持。我想，這應該是管理諮詢服務的一種未來。

三、平台化創新

對於非常渴望做平台、熱衷於研究平台的人來說，最想問的可能是：還有沒有機會做平台？換句話說，還有哪些類型的平台可以嘗試？下面，我來回答這一問題。

1. 基於顧客資源以及顧客社區，吸引其它服務主體參與的平台。以商學院為例，高階企業家資源是未來最有價值的資源之一。如果把 EMBA、MBA 以及總裁班學員資源整合起來，就有可能以此為基礎，形成複合型、平台型的商業模式。比如引進有關服務機構，拓展服務內容等。這種平台化創新對服裝、餐飲、旅遊、零售等許多傳統行業、企業來說，具有很強的可操作性。

2. 基於內部自組織、分佈式創新和運作的平台。比如，有人創辦一所學校，並對所有的系主任說，你們可以任意創建內部學院，只要你們能夠面向市場、招來生源。那麼，在這所學校的內部，可能就會有好幾十個學院競相成長。這時，這所學校就變成了一個內部創業的平台。與此類似的，谷歌（Alphabet, GOOGL-US）也帶有這樣的意味。海爾等很多企業都在做著這樣的嘗試。這種平台化創新，比較適合於創意和內容產業，如影視、遊戲、出版、設計等。

3. 基於分散資源，進行資源整合、交易撮合、顧客體驗創新以及過程控制等的平台。這類平台的代表就是滴滴快車。它把分散的資源，出租車或者私家車進行整合和交易撮合，提供新的顧客體驗。並且，顧客體驗、消費的過程還可以控制，司機提供的服務不好，客戶賴帳，平台都可以監督。繼民居、民宿、汽車、自行車等物質形態的分散資源之後，未來可整合的資源大都是人力資源和知識資源。

4. 基於產業聯盟、產業協作體，提供多種服務的平台。這樣的平台目前處於萌芽階段，但未來具有巨大的前景。比如上海鋼聯（6581-TW），可以面向所有的鋼鐵企業提供交易服務，提供基礎的電子商務服務；也可以把客戶聯合起來，形成一個中國鋼鐵聯盟，基於這個共同體，提供訊息（數據）、培訓、供應鏈金融等等一系列的服務。除鋼鐵行業外，化工、陶瓷、包裝、機電等許多領域，產業聯盟的服務平台剛剛興起。

5. 更加垂直細分領域的 B2B、B2C 平台。首先是 B2C。比如，有人專門做一個面向  1995 後的電子商務平台。這是按年齡劃分的目標客戶群。還可以按照其它方面，找出更加垂直細分的市場。

其次是 B2B。儘管剛剛起步，但是未來大有可為。最近競爭比較激烈的是化工原材料和塑膠材料 B2B 平台，因為這類產品沒有太多的售後服務，包裝與物流也比較方便。紡織、食品原料等也會成為“重頭戲”。再往後，就是機電設備類產品。

6. 整合各類訊息、數據、內容、應用的各類軟體平台。平台型的、入口型的軟體，總體來說越來越難以出現了，但還是有可能產生。繼瀏覽器、搜尋網站和內容導航、地圖等平台軟體之後，一些內容軟體、服務軟體（產品載體為APP或網站等）也開始有了平台性質。像滴滴打車、京東商城等，將來都會平台化。

商業模式創新的辯證法

最後，我們對商業模式創新作一個小結，其實就是四個字：兵無定法。裡面蘊含著辯證法。有人做高階，就有人做低階。第一天，我們在一個米其林評級的高級餐廳就餐；第二天則去了路邊的大食堂。它所提供的菜品都是現炒現賣，價格也非常便宜。就商業而言，這些模式都是成立的，不能認為哪個更高級一些。商業模式只有成與敗，只存在有效和無效，沒有高與低。

同樣，有人做封閉式，就有人做開放式。蘋果手機是封閉式的，操作系統自成一套，它並不比開放模式差。所以，管理學界、企業界也不妨反思一下，並不能說開放是唯一有益的方式，也並不是什麼都適用於開放。

還有，有人做快模式，就有人做慢模式。比如全球快時尚品牌 Zara，每週都會上新的品種；而有的品牌一年就推出較少的幾款，也獲得了成功。有的企業願意做“多”，品種極其豐富，而有的則專注於一個或幾個產品。有的企業採取了複雜的商業模式，不經過專業的講解，專家都很難看懂，有的則特別簡單。

就交易和體驗模式而言，有線上的，就有線下的，還會有 O2O 模式。有 B2C 的，就有 B2B 的，還會有 C2B 的以及更加複雜的結構……

在自由的、無邊界的市場經濟大平台上，商業模式的創新恰如萬木生長，爭奇鬥豔！ “故者未厭，而新者已盛”。

《新芽》授權轉載

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