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商業
CEO成功和慘敗的分水嶺是什麼？我們往往認為一個公司的總裁富有魅力，擁有常春藤大學學位，偉大非凡，雜誌和電視也是這麼宣傳的。然而，現實卻並非如此。芝加哥管理諮詢公司 ghSMART 的諮詢顧問愛琳娜·L·博特略（Elena Lytkina Botelho） 和克姆·鮑爾（Kim Powell）指出人們的這種固有印象不但膚淺，也偏離事實。他們在與同事進行了長達十年的研究後發現，成功的CEO擁有四個不太耀眼、未受關注的行為特質——迅速決斷、相當可靠、善於處理人際關係，並快速適應變化。
博特略從華頓商學院取得MBA學位後曾在麥肯錫和AIG-Brunswick 工作。如今她在ghSMART領導一個“CEO基因組”(CEO Genome), 研究專案，同時幫助客戶晉升為 CEO 和公司高層。該專案關注職場人士升至高位採取的路徑和行為，以及 CEO 會遇到的典型挫折及規避方法。
訪談文字內容整理如下。
華頓知識線上：在討論您的 “CEO基因組”研究項目之前，我們先談談您是怎麼開始對領導力感興趣的？
博特略：我 14 歲的時候注意到身邊很多人向我徵求建議。這是我第一個頓悟，我這輩子想做的事是幫助別人取得他們想要的成功。來美國後，因為得給在俄羅斯的家人寄錢，所以我當了會計師。後來我去了華頓商學院。華頓的教育讓人想做一些最值得去做的事，所以我到了麥肯錫工作。我意識到我雖然很多方面變了，但真正熱愛的事業從 14 歲起就沒有變過。
我在麥肯錫最讓我難忘的時刻就是我坐在任何人對面，無論那人職位高低，如果我們的對話能使他/她更成功，我就會非常激動。這讓我來到 ghSMART，我們很幸運能擁有這份之前無法想像其存在的工作。開始工作後，我們越來越瞭解，雖然領導力總體上是個很寬泛的話題，但有幾個主軸。如果這些方面拿捏到位，很多事就是自然而然了，這就是 CEO 基因組項目的背景。
華頓知識線上：那我們來談談 CEO 基因組項目。您提到的幾個主軸是什麼？研究的目的何在？
博特略：我們公司從 1995 年起就在幫助 CEO，並幫助董事會和投資人挑選CEO。我們一直在幕後幫助客戶做這項決定。令我驚訝的是，那些知名媒體頭條上展現的 CEO 和我近距離接觸到的本人非常不同。我的數學家庭背景讓我覺得，如果有不對勁的地方就有收集資料的必要。CEO 基因組項目的由來就是這樣。
當時想法很強烈，就是有必要讓我們深層考察一下，理解實現績效的因素。成功的 CEO 近距離看起來是什麼樣？不要借助故事或過分依賴某個實證經驗，讓我們挖掘資料，做研究。
華頓知識線上：資料顯示了什麼？
博特略：數據太有意思了。我們開始研究時沒有任何要證明或反駁的假設。我們運用了許多分析方法。我們在次要因素和主要因素方面的發現同樣令我們驚訝。例如，我們發現人們對 CEO 的固有印象——偉大非凡、魅力十足、從不犯錯、公司中最聰明，漂亮搞定事務，背景完美無瑕——僅僅是都市傳說。我意識到我知道的那些完美 CEO 都是我並不瞭解的人。
任何 CEO，無論有多耀眼有多成功，任職時的準備都是不充分的。這是我們學到的一點：我們還沒遇到一個董事會，會認為某一個人是 CEO 的絕佳人選。決定誰出任 CEO 是個艱難的決策。因此他們在上任時並不完美，很多方面都不完美。公眾心中的那些標準幾乎無足輕重。如果你查看《財富》世界 500 強企業 CEO 的公開簡歷，別提大學了，只要沒上對學前班，都註定沒戲。
但是，很有趣的事情是，我們的資料展現了完全不同的現實。我們得以考察《財富》世界 500 強以外的企業。我們資料集裡有2,000名 CEO 和1.8萬名總裁，就任于包括《財富》世界 100 強公司、市值 1 億美元或擁有100名員工公司在內的企業。我們發現僅有 7% 的總裁畢業于常春藤大學。8% 的總裁沒有完成大學學業。最後的分析顯示教育背景其實對他們的表現沒有影響。
華頓知識線上：這是為何？您是如何解釋的？
博特略：我們的理念認為這完全取決於此人與職位的相符程度。一個人在一個具體情境下是否能成功取決於當時的背景，取決於這人的所有技能與職位要求的吻合程度，這遠遠比理論上的一套完美能力重要。
另一個我們遇到的一以貫之的主題是，很多時候是你做的事、你的行為，以及你在生活中培養的技能和能力更重要，而不是天生的性格。因為很大程度上，就像我們希望每個人都能接受良好教育一樣，一個常春藤大學學位是一個資源的標誌，也是很多其他方面的標誌。我們發現這在一些領域有領先優勢，但最終起決定性的是這個人在所擁有的條件下做了什麼。
華頓知識線上：你指出了成功 CEO 的四個具體行為，而那些表面看起來成功但實際並非如此的 CEO 並不具備這樣的行為。我們能談談這四個行為特質，以及它們為何具有決定性嗎？
博特略：大部分人以為 CEO 只是做的決定更好，認為他們能一路晉升並被選為 CEO，肯定是有一種我們大家都沒有的智慧。我們在研究中驚訝地發現，決策能力與績效其實並不相關， 更常見的關聯是，CEO 由於能夠快速決斷，而不僅僅是作出優秀決策而脫穎而出。
您最近也許看到了亞馬遜（Amazon, AMZN-US） CEO 傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）致股東的信。這可以算是這四個行為特質的指南。關於決策，他特意談到決策是品質乘以速度。他談到慢一拍的公司。這些公司可能曾經並如今仍然成功，但最終不會那麼有活力，發展迅速，並影響所在行業。他談到這些慢一拍的公司做的決策品質高，但不夠迅速。
他為亞馬遜定的目標是永遠做快一拍的公司，快速作出優秀決策。我們對一步步晉升的總裁分析後發現，他們的與眾不同之處是在職業生涯不同階段的決策能力。CEO 因為願意做決定而勝出。
華頓知識線上：您認為是否有例外情況？
博特略：當然。如果這份研究結果只對 CEO 公開，那我們的建議將是：首先，想想哪些決策不該讓你來定。非常成功的 CEO 很認真，很多人會告訴你某一年他們會做三到四個決定。因此第一個問題是，確保你不需要做太多決定，因為如果有很多決定只能由你來做，那說明你的團隊出了問題。
我們對 CEO 的第二個建議將是決策的時機，以及根據決策類型不同所需的周密考慮程度。當然，當你在用整個公司下注時你將非常慎重。這份研究旨在幫助在各個職業階段的更廣泛的人群。這是我們關注決策能力的原因，因為我們看到讓 CEO 與眾不同並到達現有職位的關鍵因素是速度。因此，當你猶豫不決時，如果內心感覺該怎麼做，那很可能就該那樣做。
CEO 確實往往會更有決斷力，所以如果你是 CEO，那麼可能需要更加謹慎，確保你從不同角度看問題。
華頓知識線上：您談到的第二個特質是他們相當可靠。這為什麼那麼重要？
博特略：可靠性在我們研究團隊裏引起了各種討論，主要因為這幾個特質都很明顯，但可靠性尤為明顯，就像白紙上的黑點那樣明顯。我們甚至有點不想把它歸為一項特質，因為這太基本了。但這四個行為特質中，可靠性是與聘雇可能性最相關的一個。展現可靠性讓你更容易得到一份工作，也更容易表現優異。
華頓知識線上：領導者如何讓自己變得更可靠？
博特略：好問題，讓我分享一件事，很多人認為有用。我們網站上有一份這四項特質的自我測評。來自不同背景的 4,000 人進行了測試，想看看他們與 CEO 及同一層次的人群相比的結果。其中有個人是一家業內領先公司的創始人兼 CEO。他做完測試後打電話給我們公司一個曾與他共事過的人說：“這測評不錯，我在幾個方面都成績突出，但我好像需要提高我的可靠性。那就讓我想辦法提高吧。”
這激發了很有意義的對話，因為即使是非常成功、本領域最優秀的人之一，都會有自己認為需要改善的基本特質。我們想到可靠性時，主要是三方面，心態、人以及公司的流程、基調和節奏。好消息是這三方面中只有一樣需要 CEO 牢記在心。
我們在極為可靠的 CEO 身上發現他們想要獲得信賴。他們不僅僅是在看到事情要出問題或看到機會時想承擔責任。他們對此幾乎有一種強烈的渴求，並極力爭取。有趣的是這一點在人早年時就會顯現。
我來為你舉一個例子。我在為董事會評估一個 CEO 人選，他講了自己 16 歲住在加州的故事。他父母把他一個人留在農場，當時起火了，他把馬匹引出馬廄，把雞群裝進卡車，接著做了好幾件事把災害減到最低。然後他爬上卡車開了 100 英里，去叫他的父母。
當我設想自己面臨這一情景時，我希望 16 歲時我能有這種在呼喚母親之前先打 911 的心態，但我不確定自己是否真的會有這樣的心態。這就是可靠性心態的一個例子。……想想你人生中最可靠的人。他們不需要是聰穎過人的領導者。但我們都知道他們是什麼樣的人。CEO 必須具備這樣的素質，這奠定了整個組織的基礎。
對於認為自己不夠有條理，不是出色管理者的人，其實有很多面向的可靠性並不是 CEO 所需要的。你得讓下屬有一套與你互補的能力，你得讓他們做工作，你要讓他們將可信賴度打造成公司的基因，並且願意成為可信賴的一部分。剩下的就是流程、例行公事和基礎。很多可靠的公司有點像前行的樂隊，而不是天才音樂家的臨場發揮。
還有一個每個人都能用的信賴度。如果你想提高自己的信賴度，這很容易。我們也發現當近距離接觸 CEO 時，這些被認為極為可靠的 CEO 非常善於設定預期。信賴度並不是從你執行事務開始。信賴度從你上任第一天，知道每個人對你的期待就開始了，你調整利益相關者的預期，使其與你在現有條件下所能實現的程度相符。
華頓知識線上：這直接過渡到您發現的第三個特質。值得信賴的人也善於管理人際關係。您將之稱作人際大師。這為什麼能造就 CEO 的成功？
博特略：CEO 或任何領導人都是團隊運動，對吧？只有當你能讓人跟隨，讓你領導的整個業務或專案成功時才叫領導。我們發現有趣的一點是 CEO 如何對待他人。
我能想到最貼切的比喻是交響樂團指揮。優秀的指揮當然理解分數。他們理解做事的意圖，對如何闡釋音樂有自己的視角和願景。其次，他們熟諳樂器和樂團成員的角色，以及使表演發揮到最高水準。優秀的指揮也知道樂團成員的動力何在。他們知道首席小提琴手的貓今天死了，這是對她很重要的事。他們能考慮每個坐在那裏創造音樂的人。
然後，他能夠將自己與樂器、自己以及樂團成員的表現的互動，這些所有的因素整合，即使樂團成員往往比他更有天賦。……這都將共同實現那個願景，創造一首在坐的任何一個人無法單獨創造的樂曲。我們將此稱為關聯創造了影響力。
描述這一點的反面更容易。反面即是以受歡迎為關係的重點，他在這裏是為了被人喜歡，為了被樂團成員和觀眾愛戴。那其實更容易，因為你不需要太強硬，不需要逼迫樂團成員奏出最好的音樂。但是，更善於激發影響力的 CEO 不會忘記所有人在這裏的目的，他們與利益相關者協調一致來實現這一目的。
華頓知識線上：不過，對於你描述的這兩個極端，他們如何達到平衡？
博特略：我覺得對於有些人就是自然的事。我發現他們很擅長兩件事。第一件，清晰的目的和意圖。目的不需要很宏大。有很多關於高級別目的的談話。目的可以是 “在這一商業關係中我們的意圖是什麼” 這麼簡單。但他們心中對此非常清楚。
第二，他們非常在意回饋。他們一直在觀察觀眾的回饋，樂團成員的回饋，他們保持調整並回應。
我們的 CEO 客戶之一是湯姆·莫納漢（Tom Monahan）。湯姆成功領導了一家名為企業執行董事（Corporate Executive Board）的公司，使其成長到 10 億美元市值後賣給了高德納公司（Gartner）。湯姆對 CEO 的工作有一個很好的闡述。他說：“你看，我有三方利益相關者，股東、客戶和員工。如果我要完全滿足其中一方，我們都可能破產。作為 CEO，我就是讓他們在讓公司成功這個宏觀願景下保持積極的不滿（constructively dissatisfied），所以公司能交付所有人想要的東西。”
華頓知識線上：他說的 “積極地不滿” 是什麼意思？
博特略：我覺得這非常有意思。他沒有說自己的工作是為了使所有人滿意。他說自己的工作是讓大家積極地不滿，所以他可以使整個企業成功地向前發展，然後交付所有人需要的東西。我覺得事實是他不在乎如何取悅觀眾，而是如何讓每個人往前走，即使有時大家對日常的過程感覺不那麼滿意。
華頓知識線上：成功 CEO 的第四個特質是快速學習，快速適應不斷變化的情況。為什麼是這個特質，它為什麼如此重要？
博特略：如果有一種行為特質變得更加重要，在董事會會議上越頻繁地被談及，那麼就是適應力。您寫了很多關於創新的內容。沒有一個我知道的董事會、公司或投資人不在談論世界的變化在加速，全球的不確定性比以往更高，以及在這個充滿變化和持續意外的環境下創新的重要性。你必須要讓公司保持成功的優勢、活力以及實力。適應力作為 CEO 行為特質的重要性正在上升。
華頓知識線上：這項研究您做了很長一段時間，我相信這些特質是全球共有的。這四種行為的表現方式有沒有文化上的區別？
博特略：有的。我們希望進一步探索這個因素，研究還在進行。我們 15％ 的資料來自非美國公司的 CEO。非美國出生的 CEO 比例更大。現在的結果當然側重某一群體，我認為我們有機會更深入地探索。
華頓知識線上：我想到具體的一點是，您的資料是否顯示，一些文化更看重關係，而另一些文化比較重視契約。我經常看到領導者面臨這方面的衝突。一些人會為了保護一段重要關係而改變契約，而另一些人則能為遵守契約放棄關係。您如何看待這一分別？
博特略：如果我作一個假設，我會說這些行為在不同文化都有，但理解的方式可能由文化來決定。舉個簡單易懂的例子。1998 年，我在華頓商學院即將邁入第二年。有一半的時間，我在倫敦的波士頓諮詢集團實習，另一半時間在俄羅斯的私募股權基金行業工作。
我清楚地知道自己到了俄羅斯不該笑得太頻繁，因為在俄羅斯人們微笑只有兩個原因。要麼是調情，要麼好笑，否則，你就算是個白癡。相比之下在美國，微笑傳達的社會資訊只是，“我現在很好，你也很好，我們正在享受我們的談話，我們是值得信賴的夥伴。” 你可以認為這是社會潤滑劑的一部分。這是一個微不足道的例子，但涉及到更廣的行為和文化。
一種文化對一個行為的價值判斷也不同。我認為美國文化中適應力是我們相當重視的行為。 我們許多人是第一代移民或來自移民家庭。不適應就會滅亡。但是在歷史更長的國家，或在有悠久歷史民族的國家，可靠性可能更為重要。這是非常值得進一步探索的領域。
華頓知識線上：您進行 CEO 基因研究有十多年了。在您遇到的所有領導人中，有沒有一個人出色得讓您難忘？如果有，為什麼？
博特略：我們研究的大部分都將納入於 2018 年春出版的《隔壁的CEO（The CEO Next Door）》 一書。這本書的第一部分是關於這四個 CEO 的行為。我們追問自己，這些資料很不錯，但誰真的體現了這種行為？ 所以對於每一個行為我們都有大師或黑帶級別的人物。
我一直非常幸運。我覺得很榮幸，能有機會接觸令我欽佩並非常成功的幾位 CEO。我要告訴你的是，他們在這四個行為上的表現並不平均，但是每個人都有幾點出色之處。
我們在資料中發現，在兩個行為特質上出色往往似乎恰到好處，然後對其他特質有覺知。當你看這些行為時，很容易就會覺得有些東西看起來是相互排斥的，或彼此矛盾的。如果我真的很果斷，快速採取行動，如何產生影響力？如果我很果斷，如何同時有適應力？或者如果我真的很能適應，我還會可靠嗎？我總是對那些似乎結合了表面上看似很難結合的幾個行為的領導者感到好奇。
讓我談一談在地的一位 CEO。瑪德萊恩·貝爾（Madeline Bell）一直是費城兒童醫院(Children’s Hospital of Philadelphia，CHOP) 的領導。如果你跟她周圍的人聊天，你會瞭解到她以影響為關係重心的特質突出，在許多利益相關者中建立了信任。同時她也是一個非常果斷的人。顯然，可靠性是 CHOP 的最基本最核心的組織能力，因為它每天都在拯救孩子的生命，所以可靠性是最重要的。我可以告訴你一件簡單的事，做好就能有助於四種行為。想知道嗎？
華頓知識線上：當然。
博特略：如果你關注根本能力的培養，增強四個行為特質，我認為最值得投入的領域是錯誤。 我們談的是什麼？我們在談論誰是最成功的 CEO，這讓我們想到奧運成績。現實是最成功的 CEO 非常善於讓自己和組織從錯誤中學習。
如果我要考慮一項沒有被充分利用的商業資產，那就是錯誤。對錯誤深究，弄清楚，怎麼變得更可靠？關於可靠性的另一點很有趣。我所知道的可靠性佔有生死攸關地位的每一個組織都對錯誤癡迷。抓錯幾乎成了宗教。瑪德萊恩在 CHOP 推出了一個 “抓得好” 行動，慶祝並鼓勵員工，展示錯誤不是對完美主義的褻瀆。優秀的組織往往與錯誤鬥爭，因為我們期望自己非常完美。瑪德萊恩發現一個輕鬆但非常深刻的方式說：抓得好，我們所有人都有義務發現錯誤。所以我鼓勵大家實行自己的 “抓得好” 計畫。如果你這樣做，就能針對四個行為特質改善你的每一個行為。
華頓知識線上：不是 CEO 的領導者如何運用您發現的原則？
博特略：這可能是我們的研究讓我最激動的一點。打破關於 CEO 的神話並幫助董事會更好地選擇合適的 CEO 令人興奮。同樣令人興奮的是，無論你在做的事什麼，無論你是一個校長，還是只想有個好的家庭，這項研究結果能使人的生活變得更好。我們發現應用這些行為永遠不早也不晚。從真正成功的 CEO 到剛高中畢業的學生，或其間的任何人群，我們都發現了人們在職業生涯任何階段努力爭取和取得成功的例子。
《K@W》授權轉載
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