管理階層核心想法 你必須要知道

他們認為“好的問題比答案還要更加地強而有力，好的問題能夠誘發你的思考。它能重新構建並定義問題。它能讓我們拋開深信不移的想法，跳脫根深蒂固的傳統觀念。它可以激勵我們學習新知，發掘不同的見解。它提醒了我們，在我們的生命當中什麼是最重要的—Andrew Sobol和Jerald Panas

在2013年第二次伊拉克戰爭一次檢視戰術的會議上，有一個軍官聽到一件事，嗤之以鼻地說，“我們怎麼會在這樣的事情上失誤？”在很長的一陣沉默之後，有一個人說，“很簡單。你從沒有問過這樣的問題。”從那之後美國陸戰學院(Army War College)就花了很多的時間來構建了一堂有關如何問對問題的課程。問對問題所獲得的資訊將會影響你的決策制定並能夠產生更好的成果。

我之所以提到這件事是因為在之前的文章當中，我們討論到在投資中問對問題的重要性。在後續的討論當中，Zejia問我說在投資當中，我應該要對管理階層問什麼樣的問題。就像陸戰學院的訓練一樣，我找了一些能夠向管理階層提出、對我們的投資決策有幫助的問題。接下來的文章我們會討論這樣的議題。

對管理階層的問題分為四個部份，包括資本的配置、管理階層的獎酬和誘因、對未來的預測還有公司的責任。我試著從過去的SEC文件，像是10-K還有10-Q當中找到這些答案。

資本的配置及報酬

對管理階層來說，最重要的事情就是要明智地執行資本配置，以得到更好的回報。要能夠妥善的配置資本比你想像中更不容易。為什麼呢？第一個你可以看到的是過去管理階層的不良紀錄。在標準普爾(S&P)裡約有一半以上的公司的加權平均資金成本(Weighted Average Cost of Capital, WACC)比它們的資本報酬率(Return On Invested Capital, ROIC)還要來得高。根據估計，有80%的合併和併購破壞了它們原有的價值。第二，並沒有一個實際的訓練來教導人們成為CEO或作出資本配置的決策，只能從工作中學習。因此管理階層的紀錄不良也不讓人意外。在這裡我會問的問題是：

• 資本報酬率的關鍵成長因素是？
• 作資本配置決策時所評估的關鍵是？
• 資本配置的成功或失敗會影響你的獎酬嗎？
• 你如何定義長期思維？
• 你會結合長期思維和資本配置嗎？

獎酬和誘因

目前沒有一個方法能夠使管理階層的獎酬和他所創造的長期價值達到一致。我們已知的一些方法起的作用不大，像是股票選擇權、以股價來評估等等，這可能會讓管理階層以操弄的方式來達到設定的目標。這種例子不勝枚舉。我傾向於尋找在這個議題能夠公開佈誠，並能夠無畏地改善這個系統的管理階層。我可能會問他們以下的問題：

• 你如何使管理階層的目標和股東的目標趨於一致？
• 你是否嘗試使用和激勵管理階層一樣的方式來激勵員工？
• 你多久衡量一次誘因所帶來的影響？
• 在過去的一兩年內你為公司帶來了什麼樣的改變？

預測、錯誤和檢討

在CEO的任期當中，他們時常會作出合理的預測、估計以及策略的評估。在投資相關的文件(像是他們的年報)、季報的電話會議還有產業會議當中的演講，你可以看到與這些有關的談話。我偏好那些能夠公開承認錯誤，並說明哪個環節出錯，他們從錯誤中學到了什麼的管理階層。一個未能從錯誤中學習，並無法適應的管理階層，可能會帶來落後的績效。我會問的一些問題如下：

• 什麼樣的預測被證明是正確的，或不正確的？
• 你從預測錯誤當中學到了什麼？
• 你多久檢視一次你的預測和想法？每季？還是每年？
• 錯誤會如何影響你CEO的角色？它又會對公司帶來什麼樣的影響？

公司的責任

我偏好那些知道泡沫對公司是有害而無益的管理階層。公司會受到公共政策、公司整體以及員工的家庭生活的影響。這並不意味著我想要找尋的是非營利組織。我尋找的是能夠結合股東價值和開明的企業責任的公司。要能夠重視員工並以公平的方式對待他們和公司的群體。我會詢問以下的問題：

• 你如何幫助你的員工讓他們能夠使群體變得更好？
• 你是否有提供員工任何的公共援助？
• 公司如何回饋社會？
• CEO和最低薪的員工，薪酬比率是多少？和薪水在中位數的員工相較，又是多少？

結論

了解管理階層對於資本配置、獎酬、決策以及公司的責任的想法能夠讓我們知道CEO是否有掌握住要達到成功的最重要關鍵。從這些應對進退當中，若管理階層能夠誠實的說明、作出熟練的決策並察覺到誘因所帶來的影響，那投資人應該就可以安心一些了。投資人如果未提出正確的問題，可能會專注在一些在長期的成功當中起不了作用的問題。如果這樣作的話，用戰爭學院學生的說法來說，可能會在爭論當中獲勝，但卻輸掉這場戰役。

最後，希望大家分享你的看法和意見。

[註] “Power Questions,” Sobol and Panas, Wiley; 2012年2月(譯者/Ing)

《GuruFocus》授權轉載