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人生
今年奧運有各種動人、熱血的瞬間，而無論是賽場還是職場，獲得成功都有三個要素：跟對人、做對事、做好自己。
很多人告訴我們，優秀是可以複製的，自律是可以培養的，認知是可以學會的。但很少有人告訴我們，跟著對的人，是我們職業生涯中至關重要的機遇。作為出身普通的職場人和初級管理者，只有先跟對人，找到了自己的伯樂，才更容易獲得成功。今天我們來聊聊，什麼樣的人才能讓下屬心服口服地追隨？
給下屬 4 個機會
今天的管理，早就不流行短板理論，而是更重視下屬最擅長什麼，然後儘量幫助他們揚長避短。把合適的人放在合適的職位上，讓他們發揮自己真正的價值，是管理者的必備素養。與此同時，挖掘下屬的潛能，提供職業成長的空間和資源，讓平凡人做非凡事，是領袖的責任。
真正優秀的管理者，一定會給下屬 4 個機會：
- 犯錯的機會
- 成長的機會
- 表現的機會
- 晉升的機會
給員工犯錯的機會，考驗的是管理體系的容錯能力，解決的是員工能不能幹的問題。遇到犯錯的員工，首先考慮輔導或者調崗，實在不行才進入淘汰環節。這樣一來，不僅是給員工第二次機會，也是給管理者和管理體系一個糾正自身問題的機會。
給員工成長的機會，考驗的是人力體系的培養能力，解決的是員工想幹什麼的問題。很多公司的發展速度要快過員工的成長速度，所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化，更要往員工的工具箱裡裝一些幫助他們適應和成長的工具、方法論。當員工成長之後，也要有配套的內部調崗體系，讓他們主動選擇更能發揮自己能力的位置。
給員工表現的機會，考驗管理者是否願意教且能教，解決的是員工願不願幹的問題。管理者的職責是成就人，所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞台，適當給員工自主工作的空間和相應的決策權，這樣才能激發員工的自驅力。
有句話叫 “ 能力越大，責任越大 ” ，跟這句話配套的一定是 “ 責任多大，權力多大 ” 。只給員工重任和壓力，卻不給相對應的決策權，那就是在毀掉潛力員工，浪費你的人才。給員工晉升的機會，考驗的是公司組織架構完備度，解決的是員工留不留下的問題。
我們都知道，人才體系完備的公司，除了管理者的晉升，還要有專業人才的晉升通道。專業人才儘管不是管理者，但薪資、股權、福利也還是會跟著貢獻和資歷上漲，這樣就能把真正厲害的人留住，讓團隊有凝聚力，讓員工對未來有盼頭。
管理者對內培養人，要形成大局觀，要以高標準倒逼他們變得越來越優秀。對外培養人，要給他們成長的資源，讓他們去接觸更多、經歷更多。這是一家企業視人為人的表現，是管理者能力和格局的證明。
用什麼人，要心裡有底
讓員工衷心追隨和信服的管理者，從選人開始就要心中有數，慎之又慎。一家公司的招聘和解僱，成本比我們想像的高得多。
對於員工來說，能力與職位不匹配，不僅造成離職的經濟損失，更重要的是工作壓力增加和對自信心的打擊。對於管理者來說，招錯一個人，會導致效率降低，影響自己和整個團隊的績效。對於老闆來說，招錯一個高層或以上級別的人，可能會對公司戰略甚至生存造成影響。
很多人不知道用什麼樣的人，這時候我們就需要職位的 “ 人才畫像 ” ：
從公司戰略和業務流，推導出要招聘的職位；
根據職位要完成的工作，設計績效考核標準；
用考核標準，來框定職位需要的能力和技能；
根據能力、技能和價值觀的需求，就得出該職位的人才畫像。
管理者和決策者，只有心中有比較清晰的人才畫像，才能招到對的人。怎麼確定這個人是不是對的人？除了人才畫像，還有兩個更直觀的標準：
對的人，既能滿足今天的業務需求，也能滿足公司成長變革中的需求。如果管理者、決策者對自己要招什麼樣的人、對公司未來的發展方向心裡沒數，高機率招不來對的人，而且招來的人也不一定真心認你做老大。
用人要疑，疑人要用
老話說 “ 用人不疑，疑人不用 ” ，但創業酵母的創始人張麗俊老師說，一個成熟的管理者是 “ 用人要疑，疑人要用 ” 。這叫做 “ 用人的灰度 ” 。
為什麼用人一定要保留一些 “ 灰度 ” ，不能太黑白分明、拘泥教條呢？因為世界上沒有一個人的能力可以跟某個職位完美適配，其中肯定會有一些偏差甚至衝突存在。每個人都有短板，好的管理不在於如何消除短板，而是怎樣發揮每個人的優勢，控制缺點可能帶來的損失。
所以用人要疑，就是新人一定要經過觀察期，確定他們的優勢和劣勢，才能對他們的工作表現心裡有數。
而疑人要用，就是對於那些價值觀經得起考驗，但稍有不足之處的人不要輕易放棄，要盡力幫助他們拿到結果。對於新下屬，管理者不僅要親自培養，還要因材施教，不僅要幫助他們定下未來職位和職業的發展目標，還要扣動他們的心靈扳機。對於公司招進來的新高層，甚至要CEO親自帶半年，才能最終確定這個人的潛力有多大，未來能成長到什麼地步。如果說，管理者最強的能力，是帶著團隊打勝仗，通過業務的過程來培養人，那麼管理者最高的境界，就是 “ 超越伯樂 ” 。
為什麼這麼說？因為團隊管理者和企業的決策者，不僅要做下屬的伯樂和導師，對於比自己厲害的人，不僅要敢用、會用，也要大力的栽培。這就叫 “ 超越伯樂 ” 的胸懷。因為只有管理者能用好比自己厲害的人，才能讓團隊未來發展更好，讓企業走得更遠。
領導力，從以身作則開始
初入職場前幾年，跟對人最重要；有了一定累積之後，做對事最重要；而最終我們都要不斷精進和提升，力求做好自己。
什麼叫 “ 跟對人 ” ？一是看你的直屬上司有沒有能力培養下屬，願不願意給你發揮才幹的舞台。二是看你公司的決策者有沒有製定合理的績效考核、人才培養和晉升制度，讓你有更好的職業發展空間。
張麗俊老師在《蹲馬步管理工坊》中說過，想要下屬心甘情願的跟隨，無論什麼級別的管理者都必須有領導力。領導力就是以身作則，激勵大家去共啟願景；不僅能帶領下屬打勝仗，還能使眾人行，鼓舞大家去完成企業的目標和使命。
維珍航空的創辦人理查德·布朗森也說過：
我們要培養員工，讓他們有底氣離開；
我們要善待員工，讓他們捨不得離開。
管理者要給員工犯錯的機會、成長的機會、表現的機會、晉升的機會，以身作則帶領下屬打勝仗，敢於用比自己厲害的人。這是用人和培養人方面的最高境界，也是一家公司最強的自信。
《36氪》授權轉載
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