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產業
無論從哪個角度看， Instagram 的主要里程碑都是突破性的。憑藉著僅成立 1 年就被臉書（Facebook, FB-US） 相中，並以 10 億美元的價格收購，這家新創企業的整個生態系統穩定下來，並開始獲得關注。這既是它用戶暴漲的結果，更是未來進一步爆發的開始。從 2012 年被收購時擁有 3000 萬用戶，到兩年後，這一數字已經直逼 2 億，現在更是突破 7 億大關。
在公司內部，聯合創始人兼 CTO Mike Kreiger 圍繞如何擴大、升級技術團隊，從而獲得更多用戶給自己定了一套里程碑目標。在收購的時候，Kreiger 手下只有 6 名開發主管。今天，他的工程團隊已經達到 300 人規模，功能和產品開發速度令人咋舌。僅僅 7 年，Kreiger 從新手經理，成長為多層次工程師管理人，手下工程師許多都是各自領域的頂尖人才。
在此次獨家採訪中，Kreiger 分享了他幾年來學習到的經驗，以及如果能夠回到 2010 年，他會對自己說些什麼。對於想要複製其成功的其他新創企業，Kreiger 探討了如何溫和地將早期技術團隊發展成熟，如何引進新管理層，以及如何創建能夠不斷推動進步與創新的機制。
早期團隊應適應早期需求
想讓一家新創企業順利起飛，你需要準備好這些東西：勤奮、能量，以及一位解決問題的領導。專業工程師？不需要的。
Kreiger 根據自己的經驗說，這一時期你所需要的多面手應具備幾種關鍵特質和能力：
- 知道什麼時候給牛剃毛
“你沒有有聽過那種表達，‘給牛剃毛？’”Kreiger 說，“有時候，寫程式意味著你要解決機器複雜的技術問題。但很多時候，你所面對的，是一長串的任務，解決了這些任務，程式也就寫出來了。’”
在組建多面手工程團隊時，你需要那些已經準備好並願意一路追隨到底，解決各種問題的人。你需要那些渴望學習自己所不具備的知識的人，這些知識或許非他們的職責所在，但是完成任務必需的技能。
如何找出這些人，以下幾個面試問題可以嘗試：
(1) 討論最近的一項副項目或工作項目，在著手真正的工作之前，需要先“剃掉哪些毛”。
(2) 詢問他們何時參與過跨學科項目，甚至是一些開始之前並不熟悉的項目。
- 知道何時不值得剃毛
從上面我們可以知道，對於一家早期階段新創企業來說，沒有什麼比開發項目更重要，你必須確保自己的工程團隊得到了高效利用。“員工很容易對剃毛上癮。”Kreiger 說。一個聰明的工程多面手知道何時應當向前看。Kreiger 回憶說，在 Instagram 的早期時候，他得到一條受益頗深的建議：什麼都要管。這條建議至今都非常重要。
最初採納這條建議的時候，Kreiger 每天都要花 4-5 個小時整合 Nagios — 一款領先的基礎設施監測服務。“最後我終於醒悟，‘我得回頭去開發產品。’”與此相同，有些時候，你或許也可以自己開發什麼。但如果市面上已經有不錯的解決方案，你還應當花費這個時間嗎？
“一開始，我們想，‘嗯，我們可以想像怎麼做推送。但 Urban Airship 已經提供這個功能了呀。’”把你的驕傲放到一邊吧，真正的目標才值得你的注意。“我們的目標不是把 Nagios 或 Munin 搞得多好，而是開發出一個軟體，讓人們都能用上。”
- 以行動為指南
你不可能同時做許多事情，因此，搞清楚哪件需要首先完成，哪件可以再等等就很重要。不是說你的排序系統要多精緻，但至少要有。在 Instagram 的早期階段，Krieger 和他的團隊在 Google 文檔上，按主題記錄下了行動項目。
“我們有這樣一個主題：成為全球發展最快的照片分享應用程式。在這個主題下，我們需要怎樣努力？下一步，我們想讓所有照片看上去更漂亮，怎麼做？跟這兩個目標無關的通通站邊去。另外，你要讓工程師也明白這兩個目標的重要性。”
Google 文檔是完美的最小化團隊任務管理可行性產品，它可以確保所有任務都直接關係到公司最重要的目標或當務之急。它將任務按天拆分，每天又分為不同主題。每個主題下面未完成的工作會遷移到第二天。最緊要的任務會做出特定標示。這樣一來，即便任務繁多，團隊成員也不會混淆，大家也方便留言、問問題，他們的注意力也就永遠放在下一步需要達成的目標上。
Google 文檔在 Krieger 建立早期團隊的過程中發揮了至關重要的作用，誰也不用因為對任務重要性意見相左而大吵大鬧。有了這款工具後，也不會有人一心想著自己的事情而忽略公司的規劃，你也不會遇到那些專門撿輕鬆任務的人。
招聘熱情、多變的多面手
雖然大型公司的招聘團隊已形成特定的機制，但新創企業也有它們自己的優勢：他們可以在思考、招聘的時候跳出固有模式。Krieger 回憶說，他和他的聯合創始人 Kevin Systrom 找到的第一位工程師名叫 Shayne Sweeney，後者就是跳出固有模式的典型案例。“他大學沒有畢業，編程基本自學。
我們在 Dogpatch Labs 孵化器認識的他，坐在我們對面桌。雖然學歷不好看，但他具有新創企業的精神：如果我有一個想法，我願意學習一切來使它成為現實。”
不過，不是所有人都能每天坐在對桌觀察別人的，那麼如何找到擁有這種潛質的人呢？Krieger 說，他的經驗是，對一切的好奇心是這類人最基本的性格特點。“我們喜歡的求職者是那種，‘這周我對圍棋開始感興趣，然後我就製作了一個圍棋模型，進行了好一番研究。’我們不喜歡那種，‘嗯，我就職的公司用 React，所以我也用 React。’”
自然，你也可以通過幾個巧妙的面試問題試探一個人的好奇心。Krieger 說：“我喜歡問 — 尤其是在早期階段，‘你感興趣的副項目是什麼？你上一次細緻研究一個項目是什麼時候？學習到了什麼？’”
工程師的靈活多變對早期新創企業來說也很重要，這一點甚至意味著，有時候你不能招聘某些技能點最高的求職者。
“我們之前面試過一個我認識的人，他是頂尖優秀的 iOS 工程師之一。但在對話中，他所說的基本就是，‘我得知會你一聲，我拒絶做服務器端的工作，因為我認為這是在浪費時間。’”Krieger 說。
這種思維的問題在於，對當時的 Instagram 來說，他的要求過於細緻。
招聘能夠在各類工作間切換的工程師，可以保證早期工程師團隊的敏捷性。同時，它也能幫你避免一些隱患。“我記得和 Kevin Rose 討論 Digg，他說，他們早期犯過最大的一個錯誤就是，招聘和當時技術極度吻合的工程師。”
Krieger 說，“這種做法錯在兩個地方。第一，你將來總會升級技術；第二，如果工程師們把自己的工作安全性捆綁在，比方說PHP上，那麼你最終一定會做出錯誤的技術選擇。”
Keirger 的最後一個建議是：儘早開始多樣化招聘，要比一般新公司都早。組建多樣化團隊的好處不言而喻，在近年來的科技文學作品中，這一點也被經常提及。但在瘋狂的早期發展階段，新創企業可能會認為這些建議不適用它們 — 或者也不是什麼著急的事情。
“早期階段的時候，我們在組建多樣化團隊上花多少精力。”Krieger 說。這就導致了，當團隊開始壯大時，引入更多女性和少數族裔和背景的人就更難了。“比方說，在面試第一位女性工程師時，她會想，‘哇，這個團隊規模好大，全是男的，’這就讓入職阻礙更大了。這種情況真的會發生，如果你想避免，最好早些行動。”
該細緻時就細緻
Instagram 的下一章故事現已稱為矽谷佳話之一：2012 年，這家 13 人的公司被臉書收購。當時，Krieger 和 Systrom 既可以獨立招聘人才，也可以從臉書內部尋找。而自從掛上臉書這一家喻戶曉的名字，越來越多求職者找上門來，他們的背景是兩人此前想都沒想到的。
當然，不是每家新創企業都具備這樣的條件，但無論你的情況如何，多樣化和細緻化都是不可避免的下一步。
隨著越來越多功能的上線，公司的不斷發展， Instagram 團隊開始感覺需要更多專業技能人才。比方說，能將產品拆開並升級的 iOS 和 Android 工程師。在新創企業的生命發展中，這是非常正常的時刻。當出現以下跡象時，你就需要考慮招聘專業人才了：
- 你正在創造的東西，超越了平常使用的平台的能力；
- 你開始進軍新市場，需要調優的代碼。拿 Instagram 來舉例，當時他們希望在新興市場提供更優質的影音服務；
- 你的代碼庫越來越大，需要技術領導來指導未來發展。
在你還沒意識到的時候，你已經需要經理了
就像工程師團隊會升級一樣，你的領導團隊也需要成長、成熟。最開始的時候，你的公司會呈扁平狀態。不必要的管理階層會有損公開性和敏捷性，而後二者是小型公司最重要的資產。不過，這也不意味著創始人們應當讓早期團隊自我發展。
作為創始人或早期領導人，當你自己的產品和管理工作無法滿足需求時，就需要引入另一位經理了。而當你意識到你可能需要一位的時候，十有八九已經晚了。
《獵雲網》授權轉載
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