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人生
原文書名：Drive： The Surprising Truth About What Motivates Us
中文書名：動機，單純的力量：把工作做得像投入嗜好一樣有最單純的動機，才有最棒的表現
推薦指數：★★★★☆
「VUCA 時代」包含四大特性：易變性、不確定性、複雜性、模糊性。在 VUCA 時代下，企業面對的內部與外部環境越來越複雜，企業管理員工的方式也產生了遽變。以胡蘿蔔與棍子的核心獎酬方式，不僅效果不彰，還常常弊多於利。《動機，單純的力量》説，其實每個人都擁有「內在驅動力」，如果企業能夠更深入瞭解這股驅動的運作和力量，就能找到更適合的方式激勵員工。
不敵維基百科，微軟悄悄關閉 Encarta 百科
▲Wikipedia vs. Microsoft Encarta
假如時間回到 1995 年，請你預測，在 2010 年時，Encarta 百科和維基百科 ，哪一套會比較成功？
前者是微軟出資製作，聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞都由微軟支付。預計將內容製作成光碟，透過網路的方式販售。後者百科全書不是出自什麼公司組織，它是由數以全球數以萬計的作者共同創作或編寫，只要你願意，你就可以加入，但是沒有人會拿到半毛錢。這套百科以網路方式呈現，任何人均可以免費使用。
結果呢？大家出於興趣與愛好編寫的維基百科，成為了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。而微軟努力 16 年的 Encarta 百科，在 2009 年卻悄悄地關閉了。等等，這個結果太匪夷所思了，傳統的激勵理論怎麼解釋這個結果呢？在回答這個問題之前，我們要先來談談激勵 1.0 和激勵 2.0 。
激勵 1.0 與激勵 2.0
▲Carrot and Stick
在很長的一段時間內，科學家已經知道，行為的驅動力主要有兩種。第一種是生理上的驅動力（激勵 1.0）。人類和其他動物都相同，吃東西是為了解飢，喝水是為了解渴，性交是為了滿足性衝動。為了求生存，身體本能的反應影響我們的行為。
第二種驅動力是來自外在的（激勵 2.0），環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。老闆答應我們加薪，我們就工作得更賣力；學生取得好成績可以獲得父母的讚美，就花更多時間準備考試。
就全世界的經濟發展來說，過去兩百年間，第二驅動力扮演了一個關鍵的角色。 1900 初期，泰勒提出「科學化管理」的方法，專為激勵 2.0 所設計。這套方法的論點是：工人，就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。而要確保運轉順暢，你只要對你鼓勵的行為給予獎勵，對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。
這套獎勵制度風光了很長一段時間，它已經深深扎根在我們的生活裡。當企業想要增進績效、提升生產力、鼓勵卓越，唯一的方法就是獎賞好行為、懲罰不好的行為。隨著進入二十世紀，企業面對的挑戰越來越複雜，這套長期運作良好的激勵 2.0 制度，似乎漸漸失去了效用。那又是什麼原因造成激勵 2.0 不再管用了呢？
「兩人分十塊錢」人類沒有想像中那麼的理性
跟我玩個遊戲，我就能證明給你看。假設有人給我十塊錢，要我拿它跟你分。我可以全部都給你，也可以給你部分或是一塊錢都不給你。不管我給你多少錢，只要你接受，我們兩人就可以保有這十塊錢；如果你拒絕，我們兩人誰都拿不到任何錢。
假設我給你六塊錢，自己留下四塊錢，你會不會接受？十之八九你會。要是給你五塊錢，你也可能點頭。可是，要是我只給你兩塊錢呢？你會同意嗎？這個實驗在全世界都做過，大部分的人對於兩塊錢以下的提議都搖頭拒絕。就「財富最大化」的條件來說，這毫無道理。因為只要你拒絕了，你根本就拿不到任何一塊錢。明明兩塊錢大於零塊錢，不管是出於公平觀念或單純的不爽，我們很容易會蒙蔽這份理性。
回到激勵 2.0 的假設：人類是就像是追求財富最大化的機器人，永遠會對外在的誘因產生理性回應。我們看幾個人類怪異的行為，你就能明白了。我們有時候會選擇從優渥的工作中離職，去低就一份能帶給我們清晰目的感的低薪工作；週末我們會練習彈吉他，雖然靠彈吉他賺錢或是找到人生伴侶的機會微乎其微，但是我們還是樂此不疲；我們願意拼一千片的拼圖，即使要花三天三夜，得不到任何獎賞，我們還是會去做。
因此，無論我們基於甚麼原因，人類就是會做出許多非理性的行為，使得獎酬制度，偶爾有效，卻常常無效。甚至有時候，它還會讓情況變得更糟糕。
蠟燭問題
1930 年代心理學家 Karl Duncjer 設計了一個關於「功能固著」的實驗，給你一根蠟燭、一些圖釘和一盒火柴。你的任務是讓蠟燭附著在牆上，但蠟油不能滴到桌上。
很多人一開始會試著用圖釘把蠟燭釘在牆上，但怎麼也釘不上去。有人會點燃一根火柴，將蠟燭燒融一部份，想把它黏上牆壁，但蠟燭太重會掉下來。不過，過了五分鐘、十分鐘，大部分的人都會想到解法。解法其實很簡單，只要將大頭針的盒子釘在牆壁上，再將蠟燭的底部燒融緊緊黏在盒子上，如此，蠟燭的蠟油就會留在盒子上了。大部分的人沒有解開，因為他們沒想到盒子也可以拿來利用。這類型的工作屬於「啟發式」，解法往往需要脫離原本的路徑，另闢蹊徑發掘新的策略。
那麼，我們來看看獎勵如何殘害我們的創意思考呢？我們告訴參與者，如果你解決問題的速度是所有參與者的前四分之一，可以得到五美元，如果你的解題速度最快，可得到二十美元。你猜猜，結果如何？
我們可能都會以為提供獎金，可以加快解題的速度。錯，剛好跟你想得不一樣，比沒有提供獎金的參與者，平均慢了約三分半的時間。這與激勵 2.0 的想法完全背道而馳。因為，獎賞就其本質而言，會窄化我們的焦點。如果工作內容是「演算式」，解決方法是遵循一條既定的路徑，那麼獎賞的確會有效果，讓我們更專注，專心在快速完成事情。而「蠟燭問題」是需要創意性的工作，條件式的獎酬侷限了我們的焦點，遮蔽了原可讓參與者看到新用途的寬廣視野。
激勵 3.0 ，找到我們的「內在驅動力」
作者試著將人類行為簡化成兩種類別，第一種是 X 型行為（X type behavior），取自於英文外在 extrinsic 的意思；第二種是 I 型行為（I type behavior），取自於英文內在 intrinsic 的意思。
X 型行為的燃料來源，來自於外在慾望的要多過內在驅力。激勵 2.0 依附在這種 X 型行為上，也助長了這種行為。它的關注焦點是某行為帶來的外在獎酬，而非該行為所激發的內在滿足。I 型行為的燃料來源，來自於內在驅力要多過外在慾望。它的關注焦點是行為本身的內自滿足而非行為所帶來的外在獎酬。X 型行為的核心是第二驅動力（激勵 2.0 ，外在驅動力），I 型行為則是第三驅動力（激勵 3.0 ，內在驅動力）。
我們將人類行為以 X 型與 I 型分類，勢必犧牲某些程度的精細。沒有人每分每秒都展現出純粹的 X 型或 I 型行為，不過，我們確實有特定而且往往是非常清楚地傾向。這兩種行為有幾個重要的差別，I 型行為並非先天既定，而是後天造成；長期來看，Ｉ型行為者的整體表現十之八九都勝過 X 型行為者；I 型行為者並不輕視金錢或外界的肯定；I 型行為是可以重複補充的資源。
歸根究底，Ｉ型行為的養分來自三個元素：
- 自主：主導我們自己人生的慾望。
- 專精：對自己念茲在意的事情精益求精的衝動。
- 目的：從事一個超越小我的遠大目標的渴望。
塑造 I 型組織的可能方式
聯邦快遞日
來自澳洲的軟體公司 Atlassian，每三個月，公司會騰出一整天放任工程師做任何他們想做的軟體題目，為了讓他們脫離日常的工作軌道，而且題目要不屬於日常工作範圍才行。員工在二十四小時自由和創意力的大爆發，被 Atlassian 的同仁冠以「聯邦快遞日」（FedEx Days），因為他們必須在一夕之間把創意貨物送達。幾年下來，這個與眾不同的小措施，為產品創造出更多不同的可能性與創意。
一個軟體工程師說：「我們一些最酷的產品構想都是從『聯邦快遞日』醞釀出來的。」
百分之二十時間
3M （MMM-US） 的研發員工可以用百分之十五的工作時間，投入自己有興趣的研究領域。這個措施很快就得到了回報，包括如今隨處可見的便利貼。發明者 Art Fry 表示，這種貼紙不是他在一般上班時間內得到的構想，而是這百分之十五的時間。今天， 3M 總共推出六百多種便利貼商品，暢銷百餘國。
擁抱這個概念最著名的企業莫過於 Google，Google 很早就鼓勵工程師一週花一天時間投注在一個非主要的企劃案上。有些 Google 人會利用這「百分之二十時間」研發嶄新的構想。例如 Krishna Bharat 因為難以在線上找到新的新聞感到挫折，於是在這個時間內創造了 Google News；Gmail 的創辦人 Paul Bucket 也是利用他的百分之二十時間，做成了這個案子。
「Google 幾乎所有的好點子都是在百分之二十時間裡冒出泡泡的。」
為你的團隊推動金髮女孩式的工作
幾乎每個人都嚐過金髮女孩式工作（Goldilocks tasks）的滋味，那種不太難也不太容易，能帶給你甜美新流感受的工作。或許，當你身處團隊於，很難複製這樣的經驗，但是還是有一些可能的方法。例如一開始就招募多元人才進入團隊，讓大家互為肥料，從彼此構想中汲取養分；讓你的團隊變成一個「非競爭」區，因為競爭的策略甚少奏效；稍微變換一下工作，避免重複性的任務降低工作的樂趣；盡可能用目的的方式鼓舞士氣，不要拿獎酬當誘因。
在同儕間鼓勵「既然式」獎酬
任何時間、任何員工都有權發放五十美元給任何同事作為獎勵，不必徵求任何人同意。這個措施有效是因為它是及時的，也因為獎金不是從任何管理階層手上取得。由於這些獎金屬於非條件式的「既然式」獎酬，也就是沒有常見的條件式獎酬的缺陷。更何況，由於獎金來自同事而分上司，拿在手上更具有意義。書本中沒有寫到具體的執行細節，要怎麼避免互助小團隊互相給予不必要的獎勵，這值得管理者在實行時，仔細的省思。
結語
進入 VUCA 時代，工作內容愈發需要創意，過去胡蘿蔔與棍子的激勵方式，漸漸失去了效用。如今，我們更需要找到員工的內在驅動力，激勵員工完成目標。
《德瑞克》授權轉載
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