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產業
國際叫車軟體創業公司Uber有可能於今年上市，華爾街的目光目前都集中在它的財務狀況上。這家已有八年歷史的矽谷公司收入繼續迅速成長，但獲利並不可觀。根據彭博新聞社 (Bloomberg) 報導，Uber在 2016 年的淨收入為 55 億美元，但仍將虧損 30 億美元。一家創業公司能以極少的資金成本融資超過 110 億已屬不凡。 Uber 並不擁有全球車隊或其他有形資產，公司本身的市場估值超過 600 億美元。
Uber 能在虧損開始危及公司生存之前減慢燒錢的速度嗎？表面上阻止赤字似乎沒什麼難的。Uber 不擁有車輛也不雇用司機，在資本和人力成本上節省了資金。但華頓的專家指出了其他主要成本：Uber 消耗了巨量的資金創造一個分享經濟的新市場，訓練、招聘和補貼司機（這方面），為吸引客戶而推出免費乘坐，建立一個管理本地和區域辦事處的全球系統，以及聘請律師處理法律訴訟和應對監管機構。
華頓商學院管理學教授埃賽克葉·荷南德（Exequiel Hernandez）根據與 Uber 高層的訪談為他的課程寫了兩個 Uber 的研究案例。他說，“我猜 Uber 認為，我們有這個軟體和技術的平台，可以在任何地方運用，輕鬆征服世界。Uber 低估了與技術和商業模式無關的成本，這些成本產生於遵守法律政策、應對監管抵制，甚至還有如何應對不同市場之間的文化差異。
創立 Uber 的想法產生于聯合創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）在巴黎一個下雪的夜晚叫不到計程車的經歷。坎普的第一個想法是創辦一個 “豪華轎車分時租車服務” ，乘客透過智慧手機軟體在需要時預訂車，填補專用車服務的閒置時間。後來，Uber 將推出的服務擴展到低價乘車，如 UberX、UberXL、UberSELECT ; 新 Uber 服務UberBLACK、UberSUV 和 UberLUX ; 以及共乘服務 UberPOOL 。 Uber 如今在 70 多個國家的 500 多個城市裡營運。
Uber 的創新並非到此為止。它運用了“尖峰時間動態定價”的概念，當一個地區的用車需求超過供應時，價格上升。背後的思維是更高的價格將促使更多的司機出現，直到需求和供應達到平衡。荷南德說， Uber 開發了一個儀表板，在一個城市提供即時的供需資料，使管理人員看到可以讓司機前往的高乘客流量地區，並相應調整價格。乘客使用借貸卡、信用卡或預付卡預訂乘車服務，因此他們不需要像坐計程車那樣準備現金。此外，雙邊評級系統對司機和乘客都進行評級。
雖然尖峰時間定價的做法不是現在才有，航空公司已經運用多年，但卻是首次用於汽車服務。Uber 讓乘客接受了這一做法。華頓商學院營運、資訊和決策教授提爾·維拉哈凡（Senthil Veeraraghavan）表示，只要成本透明、公開和公平，“大家就能習慣”。例如，平時只需 4 美元的搭車服務高峰時期需要 7 美元，乘客並不反對。雖然初期曾遭到一些在新年前夜狂歡的人抗議短途乘坐需要幾百美元，但乘客已經學會事先考慮高峰時段的價格問題。 Uber 給出提示避免這樣的意外。維拉哈凡表示，“ Uber 告訴乘客某一時段的需求會很高，所以你應該根據總體需求安排行程”。
華頓行銷學教授羅恩·伯曼（Ron Berman）指出， Uber 的運作是一個典型的“雙邊市場”（two-sided market），Uber 公司是司機和乘客之間的“造市者”，提供連接雙方的平臺。他補充說，因此產生了一個“強勁的網路效應”（strong network effect）。“路上的司機越多，乘客等待的時間越少，他們得到的服務就越好。這吸引更多的乘客和更多的司機加入 Uber ，因為他們知道有很高的需求存在，和更少的閒置時間。
熊市與牛市情境預測
要讓這個模式成功運轉，Uber 需要達到群聚效應。Uber 對成長的追求在很大程度上是其燒錢迅猛的原因。伯曼說，在這些情況下要達到群聚效應的公司需要補貼供需雙方，付錢使他們加入這個體系。他指出，這方面給 Uber 造成很高的成本：“每賺 1 美元就會損失大約 3 美元。”然而，獲得群聚效應通常也會導致“贏者全拿的效應”，就像谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google) 在搜索領域和臉書（Facebook, FB-US） 在社交網路領域的地位一樣，伯曼補充說，“在這種情況下，Uber 以犧牲利潤為代價努力快速成長是有道理的。
Uber 將自身的業務定位為將長期蓬勃發展。荷南德說，“另一個看問題的角度是 Uber 在打持久戰。我們不習慣創業公司拉這麼長的戰線。我們習慣新創公司最終能找到獲利點、上市和退出。“最接近 Uber 的例子是亞馬遜（Amazon, AMZN-US） ，創始人兼首席執行長傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）幾十年將發展置於利潤之上，甚至到今天，亞馬遜也不是一個利潤豐厚的公司。但是專家也錯誤地預測了亞馬遜的死亡。
從監管機關的角度來看，大力投資來攻佔市場也很有意義。荷南德說：“如果只是為了與競爭對手 Lyft 或和中國對手滴滴打車競爭，那麼認為 Uber 燒錢太快是有一定道理的。“但是監管機關的角度實際上證明了燒錢的合理性。” Uber 需要影響力、資金和合法性，以便監管機關接受它提供的服務，即使它威脅到許多城市的傳統計程車行業。通過先補貼乘車，Uber 獲得更多的人使用並喜歡這項服務。這是公司在監管機構面前的一個主要優勢。
“它需要公眾的支援，需要乘車分享成為經濟的重要部分，以便監管者有不禁止它的動力，而是以某種方式保持就業和以及有關的基礎設施。荷南德說，“這需要規模，你不會去紐約市議會說，‘我們只是紐約的一家本地公司。’而如果你說，“我們遍佈全球，消費者都喜愛我們這個品牌，’然後你就能稱霸市場。
華頓商學院管理學教授泰勒·瑞恩（Tyler Wry）認為若將 Uber 的發展計畫考慮在內，燒錢問題就沒那麼嚴重。“他們試圖控制這個行業空間。有了這麼多的資本，他們有能力迅速擴張，滲透不同的市場，有效阻止競爭對手，而不用擔心自己陷入流動性緊縮。”他認為 Uber 的投資人若是贊同這些支出戰略，也都將接受風險。
燒錢的負面影響是，Uber 就算承受虧損也要降低價格以獲得更多乘客的策略，從長期來看是有問題的。為了取得成功，“該戰略依賴于 Uber 能在所有主要正統計程車企業退出後取得市場主導地位，華頓商學院管理學教授阿卡迪·薩哈羅夫（Arkadiy Sakhartov）說，“我不認為這個戰略可持續。”例如，他指出，從他家乘坐計程車到機場要花費 95 美元，而使用 Uber 僅花費 32 美元。計程車行業知道跑一趟車定價多少才能夠賺錢。Uber 為了在同一趟路程上賺取利潤，必須將成本降低三倍，這是不太可能的。
Uber 快速的全球擴張也花費不菲。荷南德說，“Uber 想做的太多。它在太多的國外市場上燒了太多的現金。在不同的市場經營和競爭成本很高。”相比之下，Uber 的美國競爭對手 Lyft 奉行以美國為中心的戰略，並在國外選擇合作夥伴。然而，華頓商學院管理教授趙明元（Minyuan Zhao，音譯）說，她不會將兩者作比較，因為他們追求的目標、時間和要吸引的投資者不同。雖然 Uber 的戰略有正當理由，但可能會出現這樣的情況，公司可能“對自己的利益野心過大”。
對其他服務進行投資是 Uber 另一個燒錢的地方。Uber 推出了食品叫送服務 UberEATS，直升機搭乘服務 UberCHOPPER 以及長途卡車服務 UberFreight 等。但這些可能會分散注意力。瑞恩教授認為，“試圖同時進行多個戰線，可能會大大增加公司營運的複雜性並分散焦點。不同業務部門建立在相同的基本能力上雖然能夠緩和這個問題至某種程度，但仍然值得擔心。”
全球市場的複雜性
荷南德早期曾預言Uber在中國不會成功。“我覺得從中國退出實實在在證明了他們也許過於輕視征服新市場的難度。” 2016 年 8 月，Uber在與本土競爭對手滴滴打車激烈競爭後退出中國市場，每年損失了 10 億美元。Uber 將中國業務賣給滴滴，持有其約 20% 的股權，滴滴表示將對 Uber 投資 10 億美元。荷南德表示，Uber 失敗的一個原因是，“他們不會贏得那裏的監管戰爭。當本土公司與外國公司競爭時，中國政府偏向本土公司”。
Uber 也誤解了歐洲大陸。“他們不明白……在德國、西班牙或法國，‘為司機提供一個成為個體戶的機會’的想法不受歡迎，因為人們更關心勞動保障，埃爾南德說。
但是，Uber 在拉丁美洲市場績效優異，例如墨西哥，儘管計程車司機反對，“在墨西哥，計程車又舊髒而且昂貴，甚至墨西哥市長都用 Uber，”荷南德指出，“Uber 帶來的價值主張不同。”中東似乎也是 Uber 的大市場。 然而，亞洲市場目前仍然喜憂參半。
荷南德說，Uber 的更大的教訓是，它需要在進入城市之前先有一定的瞭解。雖然 Uber 可以在總部運作技術平台，但大部份的營運都在本地：司機、乘客、監管機構、價格和文化習慣等。Uber 從一開始就理解這種二分法，但是它的操作模式在技術方面的集中化和操作的超本地化之間偏離平衡。
事實確實如此，當業務發展團隊的目標與當地營運團隊的目標發生衝突時，問題就產生了。荷南德在 Uber 案例研究中表示，“營運團隊更專注於創造可持續性的營運。相比之下，業務發展團隊的績效是透過他們開闢新城市的速度來衡量的”。
例如，當業務發展團隊與當地司機談判達成不可持續的高傭金率，以便更快地讓更多汽車上路時，營運經理就會開始抱怨。（荷南德表示，Uber 通常會收取 20％ 到 25％ 的傭金）後來，Uber 意識到可以透過重組到區域中心而不是超本地化來節省資金。現在，區域經理會對城市營運做出決策。
至少，Uber 對監管規定眾所皆知的強硬態度似乎有所軟化。荷南德指出 CEO 卡蘭尼克在德國 2015 年會議上的談話預示著公司從“有原則的對抗”（principled confrontation）的激進策略轉變。他的演講題目是《 Uber 與歐洲：共同合作使城市轉型（Uber and Europe: Partnering to Enable City Transformation）》。最近，Uber 表示將與市政府官員分享匿名的匯總行車資料。這些行車資料可以幫助城市決定在何處投資基礎設施，以舒緩交通或帶來其他益處。
Uber的未來
Uber 無疑仍面臨許多挑戰。額外的法規可能抑制其成長，而將司機歸類為享有福利的員工之類的訴訟可能大大增加其成本。去年秋天它在倫敦該類案件上敗訴，並剛解決另外兩件。Uber 還面臨稅收壓力，例如俄羅斯從今年開始對全球科技公司提供的電子產品和服務徵收 18％ 的增值稅。Uber 表示將補貼司機，但額外的手續也讓一些人退出。
維拉哈凡說，至於 Uber 提高其傭金以抵消更高的成本，也可能有問題，因為這以提高司機的成本為代價。司機已經承擔了燃料、汽車折舊和保險的成本，如果 Uber 要求更多，他們可能離開 Uber 轉向其競爭對手。Uber 在保持司機的積極性上也有問題。伯曼說一半的司機僅在一年之後就不再活躍。
司機的問題可能是促使 Uber 投資自動駕駛汽車的原因。然而，這意味著 Uber 必須擁有汽車。“他們用資本成本來替代勞動力成本，”維拉哈凡說。“資本成本是否更便宜？我不確定。”但薩哈羅夫認為自動駕駛車輛是解決 Uber 融資模式的最合理方案。“透過降低價格並大量投資技術，Uber 可能現在接受虧損，因為它將依賴於未來將業務模式與無人駕駛車輛相結合的優勢。目前預計無人駕駛車輛將在 2035 年之前取代所有其他的汽車。在這種情況下，計程車業務的成本結構將發生巨大變化。”屆時，Uber 將能透過不支出任何司機成本補償其虧損。
儘管現金流存在問題，Uber 仍然是迄今為止最大的全球叫車軟體新創公司，並將繼續保持其領先地位。荷南德認為在許多市場將會存在由 Uber 和不超過一兩家本地創業公司組成的寡頭壟斷。“進入的障礙已經提高了。你需要品牌，需要現金。”特別是擁有雄厚資金支持的 Uber 總是隨伺在後。伯曼補充說，“我認為市場上不會有超過兩到三個能夠長期獲利的叫車軟體，除非價格上漲，回到與計程車公司不相上下的局面。
《K@W》授權轉載
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