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產業
關於生意
生意與生意之間天生就有區別。就像小朋友，有的天資聰穎，不怎麼讀書就考滿分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能爭得上游，而且一輩子可能還沒有幾次第一。
刮鬍刀就是一個非常好的生意。公司從成立後的 100 年間，總共融資 3.5 萬美元，但是從成立到 2004 年利潤累計 171 億美元，分紅了 84 億美元，還有幾十億的回購。
在這麼高比例的分紅和回購情況下，吉列 (Gillette) 在 2004 年還成長到了擁有 100 多億美元銷售，接近 20 億利潤的公司，而且還在成長。
即使吉列最差的時候，ROE 和 ROIC 都沒有跌下過 10%。有多少生意苦苦努力都超不過這個數字啊！遇上好的年景，吉列的 ROIC 就上 50-100% 了。
為什麼刮鬍刀業務這麼厲害，看下來我覺得主要有兩個點：
- 客戶願意為細微的差異支付溢價
雖然好的刮鬍刀和不好的刮鬍刀都可以完成刮鬍，但是不好的刀刮鬍費時間，剃不乾淨，還很痛，稍不小心就流血，嚴重了還破相。用著不好的刀，每天難受一次，你還不乖乖掏錢買個好點的？而且，刮鬍刀這個東西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消費者能夠明顯感知細微的差異，願意為差異支付溢價。
- 極高的壁壘
刮鬍刀看上去好似很簡單的一個東西，但是我看完整個歷史卻感覺極難。在吉列的歷史上，很多顛覆性的產品都是經過了接近 10 年的研發，尤其是後期的 Trac II、Sensor。
而且，這不僅僅是研究和設計上的壁壘，更是生產和工藝上的。根據 Kilts，生產刀片的工廠和生產宇航設備的工廠一樣，刮鬍刀的鋒利程度是手術刀的 50 倍，即使在顯微鏡下才能看到的缺口，也很可能給刮鬍者造成疼痛和流血。
正是專利加生產的雙重保護，讓中國這種專長於 copycat 的國度也仿製不出一個好的刀片。
任何技術和工藝都擋不住時間，專利會失效，工藝會擴散。刮鬍刀的另一個厲害之處在於，從誕生後的 100 年間，還一直處於不斷的改進過程中：從一開始的雙面刀片，到中間劃孔刀片，到 Blue Blade，到不鏽鋼刀片，到雙頭刀片，到安裝彈簧的刀片，到三頭。 (今天去超市買了最新的刮鬍刀，已經是 5 頭刀片＋可調整＋電動了。) 這種改進就導致了技術和工藝壁壘的持續更新，競爭對手無法趕上。而且，大多數的改變都是基於之前的，所以吉列不怕有顛覆式創新 (電動刮鬍刀不如刀剃，而且吉列通過 Braun 規避了風險) 。
所以刮鬍刀的關鍵點不在什麼市場上流行的“刀架和刀片”盈利模式，更不是什麼“高科技＋高耗品”能賺錢。
“刀架和刀片”盈利模式是基於前面提到的條件 A 和 B 成立下才成立的。1930 年代，吉列由於產品沒有跟上，即使執行了“刀架和刀片”的模式，還是被 AutoStrop 吃得死死的，反而在成立初，沒有採用“刀架和刀片”的模式，由於專利保護大發其財。
“高科技＋高耗品”能賺錢也是。很多吉列管理層自己也是這麼理解的，就去收購了圓珠筆，收購了打火機，收購了金頂電池 (Duracell) ，當年收購來的時候都是高科技產品，而且都是高耗品，但是還不是一個個死的難看。收購的時候都只符合條件 B，不符合條件 A。圓珠筆和打火機被 BIC 的低成本＋規模生產打得落花流水。更慘的是，隨著時間的推移這些產品連條件 B 也不符合了。
生意的本質很重要，在 100 年間，只要條件 A 和條件 B 沒有被破壞，來個不怎麼樣的 CEO，吉列的股票也能跑贏指數，來個厲害的就上天了。吉列股票虧大錢的也就是 1930-1940 年間，其中條件 B 被打破了 (專利上輸給了 AutoStrop) ，條件 A 被減弱了 (10 年經濟危機人們對支付溢價的能力變弱了) 。
所以長期投資，一定要想清楚買的是什麼生意，其生意成立的基本條件是否有改變。
關於品牌與價格
對於吉列這樣的產品，品牌非常重要，因為品牌直接就是對條件 A 的增強。你要告訴消費者你厲害，你的差異性在哪裡，才能讓消費者心甘情願付溢價。而價格是次要的。只要你在消費者心中建立了比對手好的印象後，競爭對手用價格戰，你實在賺不到什麼錢，只要稍稍降降價格，就能把競爭對手搞死。
回顧吉列歷史上的大危機，總共有四次。第一次在 1920 年代末，AutoStrop 在專利上彎道超車；第二次 1930 年代經濟危機，低價劣質刀片橫行 (當時美國有上千家刀片企業) ；第三次在 1960 年代，Wikinson 推出了不鏽鋼刀片；第四次在 1970 年代，BIC 的低價一次性刮鬍刀衝擊。其他的比如盲目多元化、人浮於事、機構臃腫，其實都不是什麼事。
第一次和第三次本質上是條件 B 上出了問題。第一次太嚴重了，AutoStrop 實質上搞死了吉列 (介於吉列品牌還有價值，所以還用了吉列的牌子，實質上股權、管理團隊甚至產品都是 AutoStrop 的了) ；第三次，幸虧吉列在新產品上跟上，把漏洞補上了。
第二次和第四次本質上是在價格這個環節出了問題。30 年經濟危機，大家太窮了，支付不了這個溢價，所以只能用差的刀片，但是隨著收入提高，慢慢就轉向了吉列，而且 1938 年上任的傳奇 Spang 更是抓住了體育行銷和電視這個新媒體，將吉列重新帶到了巔峰。
對於 1970 年代 BIC 的挑戰，吉列變相降價，BIC “低成本＋規模”的模式一點作用都沒有，倒是吉列自己的降價“殺敵八百自損一千”，引發了“鐵”與“塑料”的十年爭論，最終還是回到了品牌和廣告的這條路上，才讓吉列重新綻放。
所以，網路思維下的價格這把屠刀不是萬能的，對於吉列這種屬性的公司，慎用。 (而很多品牌消費品其實都具有弱吉列屬性) 。吉列這種屬性的公司應該用“高山流水”的打法，用價格拉高毛利，留出費用做廣告和行銷，增強品牌，支撐溢價和銷量。要是反過來，白白將利潤讓給消費者不說，還把形象越做越 low。
當然，如果一個產品的條件 A 和 B 的基礎越來越弱的時候 (畢竟知識、工藝都是擴散的) ，那麼只能靠 BIC 的“低成本＋規模”，拿起價格這把屠刀了。不過，我深深感覺到，做品牌和做成本，不是說轉就能轉的。不說需要的能力不一樣了，文化都完全不同。所以，急流勇退是王道啊。
關於職業經理人
“Indeed, it’s difficult to overpay the truly extraordinary CEO of a giant enterprise”。非常認同巴菲特對於職業經理人的評價。但是不得不說，優秀的職業經理人和熊貓一樣稀有。吉列在 1916 年之後就進入了職業經理人時代，在近百年的時間內只出了兩個 truly extraordinary CEO，分別是 Spang 和 Kilts，其他大部分也就自以為很了不起而已。
從反過來看，普通的職業經理人對吉列這種屬性的公司最大的價值摧毀在於三個。
第一，現金流的支配。吉列這種屬性的公司必然是巨大的現金產生機器。Zeien 1996 年 84 億美元買的金霸王，5 年後 20 億美元都賣不出去，一來一去 5 年相差了 60 億，要知道一年的利潤才十幾億啊。 (所幸用了虛高的股票去買)
第二，機構臃腫、人浮於事。讓 CEO 減員增效實在太難了，尤其是內部提拔上來的 CEO。一個內部起來的 CEO，如果要賣部門，直接砍人，怎麼好意思？都是當年戰壕裡的親兄弟，說不定那個要砍掉的事業部老大還在自己競爭 CEO 的時候支持了一把。反正也是拿著工資，沒有太多股份，為了股東的那些錢，砍掉自己的親兄弟，需要嗎？要我，我也不想做。所以，沒有巨大的外力，真的不要抱有幻想！
Mockler 嘴上說了十年，還不是野蠻人到門口了，才來真的。搞了不到 10 年，老毛病又犯了，直到空降的 Kilts 上任，才開始六親不認。 (想想 IBM 的減員最終不也靠了外部來的 Gerstner 嗎？)
第三，短期換長期。經濟不行了，競爭加劇了，怎麼辦？兄弟是不能砍的，那只能壓貨、降價、促銷了，但降價、促銷影響利潤怎麼辦，那砍廣告和研發，把這一期的利潤填上先。
但是，廣告對於品牌，猶如巴甫洛夫訓練狗，刺激一停，條件反射就變弱。對於吉列屬性的公司，這可是傷及根本啊。你看，Kilts 來了吉列公司，發現 1995 年到 2000 年公司的廣告開支從 9% 下降到了 6%，而促銷、銷售開支上升到了 10% 以上，就急了，馬上把兩個反轉。一個是“建立”市佔率，功在當代、利在千秋，一個是 “買”市佔率，逞一時之快，耽百日之不快。
對於職業經理人不求有功，但求無過。對於這三個可能的“過”，必須密切關注。
關於變化與競爭
世界上不變的就是變化。
仔細看吉列前，想當然認為刮鬍刀能有什麼變化。但是一路走來，真是千變萬化啊。產品的變化就不說了，簡簡單單那個東西已經經歷了多少次革新。產品變化的背後在於新材料的發現 (不鏽鋼) ，新工藝的實現 (塗層、電腦設計) 等。
除了產品本身，行銷媒體變了，從報紙到廣播，到電視，到網路；行銷載體變了，從軍隊，到體育賽事；渠道變了，從小店，到大客戶，到現代零售系統，再到現在的網絡。吉列很幸運一開始抓住了報紙和軍隊建立了品牌，才讓他熬過 1930 年代，在 1940-1950 年代又抓住了電視和體育，重振雄風，之後又借助了現代零售系統。但是，最近因為沒有抓住網路時代，Dollar Share Club 通過網絡 Membership 直銷的方式，蠶食了吉列的份額。
人們都說日本和德國的很多百年企業都是從一而終，在一個產品上做到了極致，所以就認為這就是企業百年的秘訣。看了吉列，再結合之前看的 IBM 和現在粗粗看的 Walgreens，我深刻感受到，這些企業能夠百年的原因在於與時俱進。
吉列如此，IBM 如此 (IBM 始終服務客戶的訊息處理需求，但是現在的產品和商業模式和一百年前的打孔機半毛錢關係都沒有) ，Walgreens 也如此 (Walgreens 現在的門店形態、選址和一百年前截然不同，當年餐飲還佔據門店收入的一半以上呢) 。
歷史是殘酷的，時間不等人。每個變化對於企業來說都可能是一次重新排位。
生意如此，投資也如此。巴菲特強調護城河，就是找變化慢的、容易應對變化的企業；風險投資就是找順應變化、顛覆現有生意的企業。看似不同，本質都是關注變化、思考變化，正反都是機會。
關於創業和創始人
創業維艱，背後都是辛酸血淚，不說而已。吉列這麼厲害的公司，從想到這個點子到賺第一分錢花了十年的時間，中間還差點死掉過好幾次。所以，人和團隊真的很關鍵，甚至比點子還要關鍵。
都說是吉列發明了刮鬍刀，其實吉列的關鍵在於想像力豐富 (想到了這個點子，當然還有別的點子，失敗了而已) 、特別自信和堅持 (想法堅持了 7 年還不放棄) 、非常能行銷 (把這個不靠譜的想法說動了周圍一些人，幫他找到了技術天才 Nickerson) 。但這樣的人的缺點在於缺技術，管理傾向於天馬行空，容易過度自信。 (有沒有早年史蒂芬·賈伯斯 (Steve Jobs) 的影子？)
所幸，吉列找到了 Nickerson 這個技術天才，後者改進了吉列的原型和設計了整一套生產設備、工藝流程實現了規模化、低成本生產。 (有沒有蘋果（Apple, AAPL-US） 技術天才 Stephen Gary Wozniak 的影子？)
也遇到了成功管理者和職業投資人 Joyce，不僅提供了早年急缺的資金，而且帶來了華爾街的人才，帶來了專業化的管理，在管理上處處制約吉列，防止高速行駛的火車出軌。 (有沒有蘋果早期投資人 Mike Markkula 的影子？)
事在人為。吉列、Nickerson、Joyce 少了其中的任何一位，都沒有現在的吉列。這就是團隊的力量！
關於投資階段
縱觀吉列百年歷史，最好的投資階段有三次：
- 快速滲透期，從成立初到 1925 年，憑藉好產品快速進入千家萬戶，增值幾千倍；
- 困境反轉期，1940 年到 1960 年，市佔率從 18% 重新回到 70%，估值業績雙擊，增值上百倍；
- 精簡瘦身階段，從 1985 年到 1997 年，也是估值利潤雙擊，接近 20 倍 (收入成長 1-2 倍，利潤率成長一倍，估值成長 2 倍) 。
每次都是十年以上的機會，每次機會相隔 20 年左右。前兩者的關鍵變數在於滲透率/市佔率，後者的關鍵變數在於利潤率。
最差的階段：
- 壁壘消失階段，1930 年估值從 2.3 億下降到 0.4 億；
- 經濟蕭條階段，1930 年代估值從 4000 萬下降到 600 萬。前者是條件 B 消失，後者是條件 A 減弱。
其他時間就是垃圾時段，基本上略好於指數。消費品一旦過了滲透率和市佔率後，要實現 10% 以上，比 GDP 高的發展，即使是刮鬍刀這麼好的品類，也太難了。只能靠外延，但不是誰都是巴菲特 (Warren Buffett) 啊。
《雪球》授權轉載
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