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產業
全家就是你家這句廣告標語在台灣已耳熟能詳，走在路上最常見的便利超商除了統一超（2912-TW）商之外就是全家便利商店（5903-TW）了，比起 7-ELEVEN，FamiliMart 晚了整整十年才開始起步，但直至今日，也能與統一超一搏高下，尤其近年來成長力道大於統一超，在營運策略上也活潑許多。
歷史沿革
全家超商是 1988 年由前董事長潘進丁從日本引進台灣的，時任禾豐集團旗下國產汽車專員的他，因曾到日本留學，代表集團負責引進日本全家的業務。創立初期全家虧損了 6 年，直到 1994 年才開始損益兩平，1998 年時禾豐集團發生財務危機，持有全家的股權由國內部分食品業者接手，度過母公司的財務危機後，全家也於 2002 年上櫃。目前的股權結構以日本全家佔 4 成多為最大股東，泰山 （1218-TW） 則佔約 2 成次之。
海外佈局方面，早在 2004 年全家就前往上海展店，雖然直至 2014 年中國市場才轉虧為盈，但相比統一超 2008 年才跨足中國，腳步快了許多。回到國內市場，2007 年時全家併購當時第五大超商業者福客多，店數市佔率由原本 22.9% 提升到 24.5%，站穩超商業者老二的位置。擴大規模後，近年來店數及營收皆穩定成長，也推出各種特色商品，2016 年時達到 3,000 店數里程碑，近年店數市佔率維持在 30% 上下。
競爭策略
作為台灣便利超商業的後進者，營運初期市場上只有 7-ELEVEN 與其他超商的分別，若一味的與統一超比店數擴張，一定比不過統一超的先進者優勢，因此全家靠的是大膽的創新策略，提供對手沒有的服務佔得先機。例如現在大家習以為常的各種代收帳單服務，就是 1998 年從全家首創代收停車費開始的，近期許多超商商品的熱潮也常常是由全家帶動，反而是統一超採取跟進的策略。
全家創新的企業文化深入管理階層，高階主管幾乎都有失敗的經驗。現任董事長葉榮廷曾決策在門市賣手機，慘賠 1,000 萬，當時全家整年的獲利不超過 1 億；執行副總吳勝福則是在 2002 年推出年菜預購時，因宅配物流無法消化大量訂單，以失敗收場。但經過內部檢討改善後，這項政策現在每年為全家貢獻上億元的營收。
不怕犯錯的原因在於全家貫徹 PDCA （Plan-Do-Check-Act） 機制，提案前先作出假設及預測，失敗時才能獲取經驗，進而改善作業流程。為了鼓勵員工持續創新，葉榮廷還設立提案獎勵基金，激發全家員工的創意。
自有品牌與特色商品
零售商發展到一定規模後，便有很大的誘因發展自有品牌，節省付給中間供應商的成本，賺取較高的利潤。但全家 2013 年成立的 FamilyMart collection，並不是要與現有供應商競爭，而是希望挑選市場上真正缺乏的商品，以滿足消費者的需求。
例如 2016 年與成衣廠光隆 （8916-TW） 合作推出的羽絨衣，其實最一開始的提案是發熱衣，但考慮到與現有廠商已合作的很好，才改為羽絨商品，同年推出的冷壓現萃茶則與王德傳茶業合作，2017 年 4 月又攜手蜜蜂工坊推出蜂蜜水，大獲消費者好評。
除了發展自有品牌，全家引進商品的功力也是一流。2013 年 3 月與日本霜淇淋機第一品牌 NISSEI 合作，引爆當時超商的霜淇淋商機，統一超則遲至當年 10 月才跟進推出北海道十勝霜淇淋。2015 年時更進一步引進日本同樣熱賣的酷繽沙，市場反應不錯，隔年 4 月轉與雙葉食品合作開發，重新調整口味與製程後，推出加了 OREO 碎片的酷繽沙，半年就賣出 8 百萬杯，站穩腳步後也積極推出各種新口味，在超商冰品市場上取得發語權。
夯番薯是全家另一項成功的特色商品，其點子來自於當時總經理張仁敦在日本小型連鎖超商看到地瓜，便也想在台灣推出。2007 年剛試賣時還不太起眼，但隨著顧客接受度變高，全家發現夯番薯擁有成為全時段鮮食商品的潛力，因此於 2011 正式推出「夯番薯」品牌，擄獲許多消費者的心。2017 年甚至打敗茶葉蛋成為全家食品類別中最熱銷的產品，年銷 2,000 萬條，營收貢獻約 5 億，最近又在冬天推出夯番薯霜淇淋，顛覆民眾的想像，引起不小的話題。
多元服務與會員行銷
早在 1999 年全家超商就首創網路訂貨，店舖取貨的服務，正式展開電子商務業務，2008 年時又首創店到店的服務，讓消費者能利用超商寄取貨。
隨著 C2C （Customer to Customer） 電商盛行，利用超商服務的需求越來越高，對全家的物流也是一大考驗。例如 2017 年 8 月蝦皮（母公司 Sea, SE-US） 推出 99 元免運促銷時，短短 10 天內就湧進 200 萬件貨物，癱瘓全家的店到店系統，為此全家在 2017 年 9 月斥資 1.2 億改造桃園大溪的物流中心，可望改善物流運送效率。在未來新零售（3085-TW）發展與現代人生活的型態下，利用超商店到店的服務，仍是解決物流最後一哩路的好辦法，而這也帶給全家穩定的服務費收入。
在集點策略上也開始採取與統一超不同的策略，2016 年 4 月時全家推出全新的會員系統，將原先的集點貼紙虛擬化，並降低集點門檻改為 1 元 1 點。這樣做的好處是全家可以整合會員的消費資訊，做出相對應的分析，例如在兌換商品中加入民生必需品，就是為了提高中高齡族群集點兌換的意願。
這項策略的成效也很可觀，2017 年底全家約有 460 萬會員，其中 35 歲以上的比例達到 5 成。最近又宣布將當年累積點數期限延長至隔年 3 月，可以看出全家持續拓展會員數量的決心。
會員 APP 除了集點功能也可結合商品促銷，例如 2017 年 7 月全家推出會員購買咖啡可跨店寄杯的服務，一次購買多杯還可享有折扣優惠，這讓許多民眾一次預購 10 杯，甚至是 50 杯的都有，而且不限原購買店舖領取後，才讓消費者享受到真正的便利，達到全家就是你家的概念。
總結
相較於統一超旗下更多元與龐大的事業體，全家靠的是活潑的創新策略，與緊密的異業合作，在超商競爭日趨激烈的情況下，全家勢必要繼續帶給消費者驚喜，創造出一波又一波的熱銷商品，而最終與統一超的持續競爭，受益最大的還是消費者。
資料來源：全家年報與財報、全家官網、蘋果日報、數位時代、經理人、今周刊
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