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產業
達美樂（Domino, DPZ-US） (Domino) 與 Google 均於 2004 年成功 IPO。由於當時市場上已經有了麥當勞（McDonald’s, MCD-US） (McDonald’s) 和百勝（Yum! Brands, YUM-US） (Yum! Brands) 兩大巨頭，加上並不出彩的財務數據，在當時，達美樂未來發展並不被華爾街的分析師們看好，融資金額不到 Google 的 1/12。
上市至今，Google 股票投資回報率超 16 倍。而身處傳統餐飲零售產業，達美樂卻跑出了 27 倍的投資回報率，遠超 Google。自 1960 年代開始，憑藉單一品類，達美樂從一家負債纍纍、瀕臨破產的小作坊，成長為全球第二大披薩公司。
2016 年，美國披薩速食市場規模 358 億美元，主要業務模式分為餐廳、外賣、外帶。達美樂業務主要覆蓋外賣及外帶部分，目前在全美擁有 392 家自營店以及 4979 間加盟店。
2016 年，其在美國本土市場銷售額 (含自營及加盟) 占到全美披薩速食市場的 17%。
達美樂業務分為後台及前台兩部分。後台供應體系，進行採購、產品預加工，以及標準化 SKU 的生產和配送。前端門市為顧客提供差異化的服務，提升達美樂的品牌認知。
後台篇：規範供應體系 強化核心壁壘
- 核心中的核心 — 供應鏈
本質上講，達美樂更像是一家餐飲供應鏈公司，而且這家供應鏈還不用擔心 B 端獲客的問題，因為服務企業都是自家門市。
說達美樂是供應鏈公司，並非玩笑。從財務結構來說，達美樂的供應鏈並不是一個成本中心，而是核心的盈利部門。供應鏈業務占總營收的 63% 左右，是美國本土披薩業務 (自營＋加盟) 的兩倍。
從企業發展來說，披薩產業產品同質化嚴重，模仿成本低，單純依靠產品、行銷難以形成有效壁壘。因此，競爭大部分體現在品牌的服務水平上，服務水平又極大地依賴供應鏈支撐。
達美樂正是通過合理的供應鏈設計，增強供應鏈的服務水平，進而提升了達美樂自身的品牌價值。按照這個邏輯，供應鏈是整個達美樂體系核心中的核心。
- 期貨採購策略，減小原料價格波動影響
從採購源頭開始，達美樂半數左右的食品原料都是向長期供貨商進行大宗採購，為保證品質的穩定可靠，供貨商的平均合作年限超過 20 年。
乳酪和麵粉是最大宗的採購貨物，一旦價格波動，整體利潤就會受到很大影響。為了儘可能減小價格波動的影響，達美樂的供應鏈部門會每月跟供應商會面，積極的瞭解市場，決定最佳買入時機。他們會深入最基本的食材，麵粉採購會詳細研究小麥的生產加工，瞭解背後的價格波動因素。
再比如乳酪採購，整個達美樂的乳酪，由 1 家供應商單獨提供。集中採購的數量優勢，提高了達美樂的議價能力，還與乳酪供應商簽訂長期同價供需合約，最大限度降低價格波動的影響。
- “利益共享協議”綁定加盟商
為了避免加盟商自購食材，達美樂與加盟商簽訂“利益共享協議”，每年拿出供應鏈 50% 的稅前盈利返給商家。
該協議在大大降低原料採購成本的同時，將加盟商與達美樂綁在統一利益鏈條，加盟門市會與總部一起努力降低損耗，增加盈利。
- 單量預測，合理布點，提高效率
供應鏈中，訊息的交流是最重要的，很大程度上影響整體效率。所有加盟門市配備專有 POS，總部通過訂單 POS 收集門市數據。再結合天氣、促銷等數據預測單量，安排生產。
達美樂根據業務發展，規劃工廠佈局，在全美建有 18 個手工麵糰以及食品加工中心，一個薄餅底加工中心，一個蔬菜處理中心。同時，在加拿大還有 5 個手工生麵糰加工中心。自營物流擁有超過 650 輛拖車及牽引車。通過優化中央工廠布點及物流線路目前覆蓋 99% 的門市。
傍晚物流團隊裝車配送，通常半夜配送到店，以儘可能減少對門市營運的影響。
- 標準化供應鏈 SKU，釋放門市勞動力
供應鏈配送材料高度標準化，最大程度降低了門市對人力的要求。餡料均已切配完成，麵糰也不需要多餘揉製，門市只需簡單加工便可入爐烤制。供應鏈 SKU 從發好的麵糰，到包裝材料，再到製作披薩所使用的醬料、工具一應俱全。
因此，門市不再需要為其他瑣事分心，可以把儘可能多的精力放在服務顧客上，銷售業績逐年提升。銷售額的提升，帶動供貨量增加，攤薄了庫存及運費成本，又反過來提升了供應鏈的毛利。
達美樂為加盟門市提供低價、優質的服務，門市專心經營，業績提升，總部收入也相應增加。利用供應鏈服務，達美樂構建了其與加盟門市之間良性的生態系統，二者形成了良性互動的閉環，經營效率進一步提升。
前台篇：差異化戰略 提升品牌競爭力
《孫子兵法》說，“凡戰者，以正合，以奇勝”，意思是說，兩軍對壘，正軍是交戰的主力，在戰事焦灼的情況下，奇兵的運用是決勝的關鍵因素。如果把正軍理解為龐大的供應體系，前端差異化的品牌定位，突破常規的行銷手段就是奇兵。
- 明確品牌定位，致勝 30 分鐘
三大披薩公司，各自有其切入市場的點，必勝客主打“make people happy”，棒約翰 (Papa John’s Pizza) 主打“更好的食材，更好的口味”，而達美樂從 1973 年起便提出了“30 分鐘必達”的口號。
達美樂的核心邏輯有兩點。
首先，披薩這種食物，只有在熱的時候吃味道才好。因此較短的配送時間，可以保證在用戶收到時，披薩仍保持燙口的溫度。
其次，達美樂認為，披薩外賣本身的門檻較低，單靠產品本身無法形成有效壁壘。只有更好的服務體驗才能在產業裡站的更穩，而“快”是最直接的體驗。提升體驗的同時，“30 分鐘必達”更是一種差異化的服務。
因此，達美樂每家分店在選址上都會精心設計，詳細分析周邊的消費人群、社區、街道、路況等，甚至連紅綠燈時長都作為評價因素。最終，總部綜合各種訊息，劃定分店的負責區域。
通常，一張披薩的製作時長是 12 分鐘，正常送餐時長 8 分鐘，為交通堵塞和路況事故預留 7 分鐘，所以，超過 99% 的披薩都能在承諾的 30 分鐘之內送達。達美樂覆蓋全國，並且承諾 30 分鐘必達，依靠的是背後穩定、龐大的加盟商群體，以及遍佈全國的加盟門市。
截至 2017 年 1 月 1 日，799 名加盟商在美國本土營運著 4979 家加盟店，最大的加盟商獨自營運 189 家門市，加盟商服務達美樂體系的平均年限超過 18 年。
達美樂對加盟商的選拔極其嚴格。潛在加盟商必須至少有 1 年的門市營運經驗，並通過其營運門市當年的財務表現，來進行加盟商的初選。同時，他們更傾向於接納對達美樂企業文化有認同的人作為加盟商，799 間加盟商中，90% 以上之前從事過達美樂配送或相關工作，這極大程度上保持了達美樂品牌的一致性。
不設內用區，專注外送和服務社區顧客，因此達美樂的門市不需要太大的面積，也不需要建在購物中心等高租金地段。加盟商可以通過較低的前期投入獲得達美樂品牌使用權。
每期加盟期限 10 年，一期完成後雙方評估決定是否續簽，目前續簽率約 99%。總部收取加盟商營業額的 5.5% 作為加盟費，在特殊情況下會酌情下調抽佣比例，以激勵銷售或激勵開新店。此外，在美國有 392 家門市由達美樂總部直營。除了日常經營外，自營門市主要被作為加盟店長及團隊的培訓基地，同時也會進行新產品及促銷活動的營運測試。
定期培訓是總部與加盟商間的有效溝通渠道，通過培訓總部幫助加盟商完成達美樂標準，加盟商向總部反饋實際營運情況及營運建議。
- 重視行銷，打造差異化品牌
行銷是達美樂打造品牌的重要手段。
行銷大師 Russell Weiner，是達美樂美國區現任負責人。2009 年處理一起由內部員工引起的公關危機事件時，甚至包下了紐約時代廣場的巨幅廣告屏，承認問題，並承諾改進。將公關危機成功轉變成一場品牌行銷。
達美樂股價短時飆升 40%，門市銷售額成長 750%，2010 年第一季度銷量也有了大幅提升。
自此之後，行銷成為達美樂的重頭戲。達美樂向所有美國國內直營及加盟門市，收取營業額的 6% 作為專門的廣告基金，進行品牌推廣。
過去 5 年中，達美樂用於全國及地方性市場活動的花費超過 16 億美金，遠超棒約翰，市場花費主要用於品牌行銷廣告的投入。
巨額的市場投入也帶來相應的回報。比較了棒約翰與達美樂在北美地區門市的經營情況。二者在單店營收方面差異不大，但在門市成長性及毛利，達美樂都優於棒約翰。24% 毛利水平，單店每年依然保持 10% 的增速。
同時，北美地區的門市，達美樂在門市絶對值以及開店速度上，都明顯高於棒約翰。預計 2-3 年內，北美地區達美樂門市將是棒約翰的 2 倍。
不論是技術嘗試還是市場行銷，達美樂一直走在數位化的前列。在美國，做手機的蘋果（Apple, AAPL-US） 是家科技公司，做汽車的特斯拉（Tesla, TSLA-US） 是家科技公司，連做披薩的達美樂也自稱科技公司。據報導，達美樂總部 800 多人的團隊中，有 400 多負責軟體開發和數據分析。
拓寬訂單渠道，動用一切手段吸引用戶下單
目前，80% 以上的訂單來自數位渠道。早在 2007 年，大多數外賣還處於電話接單時期，達美樂就推出了 PC 端和行動端訂餐。
達美樂尤其重視社交媒體的傳播價值，研發了大批具備話題性的技術方式。APP、社群網站 (Facebook、Twitter 等) 、智慧穿戴，甚至是三星智慧電視、Amazon Echo、Google Home 等智慧家居設備都可以下單。
“黑科技”製造造話題傳播
達美樂確實是美式速食品牌中，最熱衷於將數位化的嘗試與品牌行銷結合在一起的。
技術上的嘗試與探索，在當前階段，能在多大程度上提高實際效率仍未可知，但每一次新技術的問世，無疑都是一次品牌曝光的良機。而科技屬性，也成為達美樂與其他品牌的重要特性差異。
正如達美樂的 CFO Jeff Lawrence 所說：“科技已經滲透進入我們的品牌之中……科技化很昂貴，不過這也是其他品牌很難跟我們競爭的原因之一。”
《雪球》授權轉載
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