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產業
有一天外出時，我為了買一副新的耳機去了當地的一家 Best Buy 門市，那裡面的情景讓我目瞪口呆。
人們開心地擠在擺滿微軟（Microsoft, MSFT-US） (Microsoft) 和蘋果（Apple, AAPL-US） (Apple) 的最新配件產品的桌子前。影音遊戲過道熙熙攘攘。身著藍色襯衫的員工們正在幫助客戶從發光的牆面上挑選平板電視。結帳櫃檯排著一條隊伍 — 一條長長的隊伍！
包括我在內的許多人都認為，整個大賣場式零售業最終都會遭到亞馬遜（Amazon, AMZN-US） (Amazon) 的碾壓。據我所知， Best Buy 在過去的幾年中為防守亞馬遜的攻勢，通過縮減成本和降低價格來抗衡線上競爭對手，並取得了一些初步的成功。
但 Best Buy 的反彈持久到令人驚訝。該公司在過去的七個季度中，有六個季度的收入超出華爾街的預期，過去一年的股價漲幅超過 50％。員工們也感到快樂。從我的幾次在 Best Buy 門市的經歷來看，這條銷售鏈似乎避免了其他大賣場式零售商的慘淡命運。
那麼他們是如何做到的呢？
為了找出原因，我致電了 Best Buy 執行長休伯特·約利 (Hubert Joly) 。58 歲的約利先生是一名樂觀的法國人，在麥肯錫諮詢公司 (McKinsey＆Company) 工作已經十多年，他解釋說， Best Buy 的轉機是醞釀多年的結果，而且它幾乎重新整合了整個公司的業務。這對希望在亞馬孫時代生存下去的公司來說，是一個極好的業界範本。
根據約利先生先生所說， Best Buy 轉機的關鍵點如下：
價格，價格，價格
約利先生於 2012 年接手 Best Buy 時，這家公司正舉步維艱。前任 CEO 在承認與僱員之間存在不正當的男女關係後辭職。公司的系統已經過時，很多門市都在虧損。 許多為吸引客源的產品，如新推出的 CD 和 DVD，已經跟不上時代步伐了。
最令大賣場式零售業擔憂的一種趨勢是“產品體驗” — 客戶進行網購前會在商店中測試新產品的使用性能，以便於花更少的錢從網上零售商處進行購買。為瞭解決這個問題，並說服客戶在 Best Buy 直接購買，約利先生宣佈了一個價格匹配的保證。
約利先生說：“直到我們保證和亞馬遜的價格相同，流失的客戶才能成為我們的客戶 。”價格匹配的政策對於 Best Buy 來說是一筆不小的開銷，但也是客戶選擇門市購買的一大原因，同時避免了交易流失給競爭對手。Best Buy 致力於讓客戶在商店購買產品，而不是“產品體驗”，在門市測試產品卻在網上進行購買。 – 紐約時報 John Taggart
注重人性化
約利先生同時也意識到，亞馬遜已經耗資數十億美元建立快速交付系統，並計劃使用無人機來提高效率，如果 Best Buy 試圖與其競爭，就需要在機器人不能做得更好的事情上做得更好 – 即客戶服務。
在工作的頭幾個月，約利先生考察了明尼蘇達州總部附近的 Best Buy 門市，詢問普通員工在工作中遇到的困難。 (他們的抱怨包括：內部搜尋引擎反饋的產品庫存數據有誤。) Best Buy 修復了該搜尋引擎。公司還恢復了先前叫停的備受喜愛的僱員折扣，並開展了一項雄心勃勃的計劃來重新培訓員工，以便他們回答所有全新類別的電子產品的相關問題，如虛擬實境耳機和智慧家電。
約利先生說：“我們店內的員工現在 (對待客戶) 更加積極主動， (業務操作) 也愈發精通。”Best Buy 的“Geek Squad”電腦特工團隊一直深受顧客喜愛，其團隊是由經過專門培訓的技術支持人員，顧客可以聘請他們在家中安裝電視機和其他電器。但有時，人們在購買大而昂貴的產品之前也需要幫助。因此 Best Buy 開展了一項顧問計劃，客戶在家即可免費諮詢他們應該買什麼產品，以及如何進行安裝。該服務去年開始試點，目前正在全國範圍內推廣。
Piper Jaffray的零售分析師彼得·基思 (Peter Keith) 表示， Best Buy “通過圍繞客戶體驗進行投資躍出了困境”。
將實體店銷售模式轉變為網上銷售模式
約利先生剛來到 Best Buy 時，該公司的線上訂購系統與其門市完全脫離聯繫。 客戶如果在網站上下訂單，則會由中央倉庫發貨。 而一旦倉庫沒有該產品的庫存，這位客戶就只能自認倒霉了。
約利先生意識到，僅需一些微小的改變， Best Buy 的 1000 多個大型門市都可以作為周邊地區的迷你倉庫，為有需要的客戶發貨。 現在，只要客戶在 Best Buy 的網站上訂購產品，該物品將從遞送最快速的位置發貨 — 可能是從街尾的一家門市，也可能是從五個州遠的倉庫。 這一個小小的、微妙的變化，改善了 Best Buy 的運輸時長，瞬間提高了客戶的好感度。如今， Best Buy 大約 40％ 的線上訂單是由門市發貨或提貨的。
Best Buy 也與三星 (Samsung)、蘋果和微軟等在內的大型電子公司達成合作，將其產品放在門市內的品牌區域。而 Best Buy 並沒有讓這些公司的產品相互干擾，併為它們分別設置自己的專用訊息區。 (例如， Best Buy 的蘋果公司區域擁有與 Apple Store 相同的時尚木桌和極簡設計) 。這個概念是借鑒於百貨公司，它創造了一個有利可圖的新收入來源。就連亞馬遜也在 Best Buy 商店設置了一些信息亭用以展示其啟用可以進行聲控的 Alexa 系列產品。
Best Buy 在這些合作交易中擁有一個終極優勢。許多大型對手 (例如 Circuit City、Radio Shack、HH Gregg) 已經破產或完全倒閉。 這意味著如果三星希望在大型電子零售門市展示其最新的平板電腦，它基本上只有這麼一個選擇。
Best Buy 執行長休伯特·約利 (Hubert Joly) 在明尼蘇達州明尼亞卡 (Minnetonka) 的一家門市的員工聚會中歡呼，這家門市於 2015 年在感恩節開業。Bruce Kluckhohn/美聯社
低調削減成本
幾乎每個業務周轉計劃都包括降低成本。約利先生認為， Best Buy 應儘可能低調地使用這一策略，逐步讓無利可圖的門市租約滿期，同時鞏固其海外門市。 他在 2014 年梳理了一遍中層管理人員，並在公司內重新分配了約 400 名 Geek Squad 的員工。 但約利從未宣佈過大規模的裁員，這樣做會打壓員工的士氣，造成一個下沉壓抑的氛圍。Joly 先生在 2015 年曾說，“裁員是最後的手段，而你更需要的是抓住員工的內心想法。”。
Best Buy 還發明了一些頗有創意的節儉之道。公司有一次注意到，其倉庫中有大量平板電視在搬運過程中被砸落在地。 Best Buy 改良了處理過程，減少了夾具升降機搬運電視機的次數，並添加新車防止電視機掉落。這些舉措成功減少了庫存損壞並增添利潤。
幸運眷顧，保持謙卑且不要冒險
雖然傑利先生沒有明確指出這一點，但顯而易見的是： Best Buy 的成功受益於極大的好運。
首先幸運的是， Best Buy 專營的產品，如大螢幕電視和高階音頻設備，是從網站上看不見實物的大件商品，對此許多客戶仍會感到不放心。其次， Best Buy 的幾個大型競爭對手已經停業，對手名單大大減少。還有為其提供產品的供應商，例如蘋果和三星一直在這裡銷售昂貴的重磅產品。
NPD 集團技術行業分析師 Stephen Baker 表示：“他們 (Best Buy) 得益於產品週期。“如果人們不再購買個人電腦，或者不再在意大屏幕電視，他們 (Best Buy) 將面臨挑戰。”
約利先生明白，儘管 Best Buy 近期的勢頭大好，但公司還沒有脫險。 想要取得長期成功，需要的不僅僅是削減成本和匹配價格。沃爾瑪（Walmart, WMT-US），另一個大型的商場零售，正在通過投資數十億美元收購 Jet 和 Bonobos 等電子商務公司以此進行數位化擴張，並預測有可能成為一個激烈的競爭對手。而亞馬遜正在通過收購 Whole Foods 擴大其實體零售業務，並正在進入 Best Buy 的家庭安裝和服務市場。
約利先生對 Best Buy 對抗這些大型競爭對手機持樂觀態度，但他還沒準備好慶祝。“一旦你體驗過瀕臨死亡的感覺，”他說，“傲慢，這種曾肯能植根在你骨頭裡的東西，就會永遠消失。”
《獵雲網》授權轉載
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