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商業
競爭的終局
分析公司的競爭格局，不但要看目前的市場佔有率分佈，還要預測市場佔有率的變化，雖然大部分產業都在走向集中，但在不同產業，CR3 （Concentration Rate 的縮寫，為集中度。同一產業中，市佔率排名前 3 名的公司的市佔率之總和）的佔比相差很大，同樣是龍頭老大，終局的市場佔有率是 30%、50% 還是 80%，對確定性和估值的影響巨大。
一家企業最終的市場佔有率，與企業所採用的競爭策略相關，但更與這個產業或產品本身的特徵有關。藥物研發的市場集中度和龍頭穩定性天生低於醫療器械，休閒食品市場不會有永恆的霸主，網路產業從分散到壟斷只要幾年。有一些產業永遠是分散的市場，龍大再努力也突破不了 10%，有一些產業天生是壟斷的市場，很容易出現巨頭，有些產業巨頭 20 年一換，有些產業巨頭已經坐了百年江山。
男怕入錯行，企業命運的一部分代碼就寫在產品或產業的基因中，所以，競爭格局分析的上半部分，我想從產品天然屬性的角度，探討競爭格局形成的內在規律。
中間定位法則
下面這個典型模型，很多人應該看過，它解釋的是，為什麼以前一個城市的大部分商店都擠在市中心，而不是散布在城市的各區域。假設一個小鎮只有一條街，居民都是沿街居住，街上原來有一個小賣部 A 。因為位置靠東，西邊的居民不方便，於是有人開了一個小賣部 B ，剛好平分整條街，導緻小賣部 A 的生意流失了一半。於是小賣部 A 搬到了街中心的位置，小賣部 B 的生意自然就下降了，於是小賣部 B 也搬到街中心，跟小賣部 A 靠在一起。
此時，誰也搶不了誰的市場佔有率，誰也無法更進一步，這就是經濟學上的 “ 均衡狀態 ” ，即使兩邊的居民都不方便，一個小型城市最終會在市中心形成商業區。如果我們把 “ 位置 ” 這個維度理解成商品的定位，這就解釋了很多強勢品牌總是定位在 “ 中間位置 ” 的原因，價格不貴不便宜，性能不強不弱，品牌形像不高不低，沒有什麼明顯的優點也沒有什麼明顯的缺點——這些消費者基礎才更廣泛。這個定位的方法，也類似於選舉政治，雖然政黨立場有左右之分，但政治家們都想爭取中間選民，盡量讓自己的立場靠中間。這就是 “ 競爭格局 ” 形成的基本力量——中間定位法則，競爭會讓所有的參與者向 “ 中間位置 ” 靠攏，以爭取覆蓋更多的客戶。
但我們也知道，很多商品並不是這樣的，城市邊緣也有大量的商業體、任何一個類別都有小眾商品，工業品企業也不會只產生同一種性能的產品。回到小鎮的那個案例，要符合這個 “ 中間定位法則 ” ，需要兩個很重要的前提條件：
- 條件一：單維度。居民在選擇時，只有 “ 位置 ” 這一個選擇維度，小賣部的商品和價格都是無差別的；
- 條件二：弱屬性。弱屬性就是選擇偏好不強烈，位置是一個弱屬性，因為位置遠一點，居民也是可以克服的。
現實中，除了小鎮小賣部這種極端的例子， “ 單維度、弱屬性 ” 的商品只存在於少數網路產品，比如騰訊（ 00700-HK ）的社交軟體，只有一個屬性維度，可以跟多少朋友聯繫，且它沒有什麼偏好，只要有企業率先達到 “ 網路效應 ” ，就代表佔據了 “ 中間位置 ” ，就沒有人能與之競爭。大部分產品都是 “ 多維度 ” 或 “ 強屬性 ” ，它們將發生什麼變化呢？
當位置變成強屬性
強屬性就是用戶選擇偏好非常強烈的屬性，如果不滿足，就不會購買。如果我們把小鎮放大到國家的範圍，很明顯，居民不可能到另外一個城市的超市去買東西，此時，位置就變成了強屬性。當然，超市本身是標準化的業態，大部分商品在不同城市的需求是無差別的，企業可以通過連鎖經營的方法，把分割的區域變成一個整體的市場，回到前面的 “ 中間定位狀態 ” ，這就是沃爾瑪（Walmart, WMT-US）能做大的原因。
地域強屬性意味著這些產品無法超越地域限制，最典型的是服務。
窗簾與床單，看上去是比較類似的產品，但商品屬性差別巨大。窗簾因為每一家的窗戶大小都不相同，而且需要上門安裝，是一個服務屬性很強的產業，服務成本佔比較高；而床單的規格都是固定的幾種，款式肉眼可見，即買即用，是一個標準化的產品。所以床單的銷售沒有地域性，網路上買的人很多，而窗簾網路上賣家的競爭力不如小區邊上的窗簾店，打個電話老闆娘就親自上門量尺寸安裝，半天搞定，幾年後壞了，只要店還在，隨時可以修。當然，服務如果可以標準化，也可能連鎖，比如洗衣房，關鍵靠設備，人工服務就是收發衣物；但窗簾的丈量和安裝服務相對複雜，很難標準化，最後，床上用品集中度越來越高，窗簾不但沒有品牌，還成為一個極度分散的市場。
服務屬性越強，且無法標準化的商品，最終就會形成一個個的地區市場，被不同的小商家分割。
再如軟體產業，分為標準產品型軟體和需要服務的定制型軟體，前者類似 office、用友金蝶 ERP，可以一份份的買，可以通過經銷商實施，甚至可以雲端化，故而可以出現市佔率很高的大市值企業；後者往往有一定的服務屬性，要提高服務品質，就需要接近客戶，從而地域屬性也成了強屬性。
比如醫院管理軟體，由於醫院經營的特殊性，是產業軟體業中服務屬性最重的領域之一，導致醫療資訊化產業出現 “ 多強各霸一方 ” 的局面，華北的東華和東軟，上海的衛寧，浙江的創業慧康和思創醫惠，西南的久遠銀海，從海外看也是如此，沒有全球化的大市值公司。
還有一些產品，比如以前水泥和啤酒，產品特徵決定了其有一定的銷售半徑（現在不是了），形成地域強屬性，不同區域市場被不同企業分割。有強屬性，且細分過多的產業，市場佔有率容易分散成區域龍頭或幾個細分龍頭上，最終出現寡頭壟斷的可能性較小。接下來看一看多個屬性維度的情況。
雙維度弱屬性產品
假設一種小家電，消費屬性有兩個維度，一個維度是 “ 功能豐富——操作方便 ” ，有些人喜歡功能豐富，有些人喜歡操作方便，而這兩種特徵是互斥的；第二個維度是性能，有人喜歡 “ 中高檔次 ” 的，有人只要 “ 實用 ” 就行了。這兩個維度就會將消費者分成四個區域，一開始，眾多廠商會各自佔據一塊市場。
隨著競爭的加劇，市場佔有率是否會集中呢？最後頭部廠商比例會有多大呢？這就取決於這兩種消費屬性是弱屬性還是強屬性。假定這個小家電的兩個屬性都是弱屬性，即偏好功能豐富的消費者不會完全抗拒操作簡潔的產品，喜歡中高檔次的消費者，也不在意買低檔的實用產品。
根據前面的 “ 中間定位原則 ” ，大家都會盡量在座標上往中間位置靠攏。再加上商品的雙弱屬性，因為消費者沒有明顯偏好，往往規模的天花板很高，率先佔據中間位置的企業，如果有規模效應，有可能獲得成本、用戶心智、品牌印象、渠道等等優勢，從而變成老大（當然，具體誰能做大，競爭格局無法分析，要看各家的競爭策略，這是另一個話題，留待下一篇分析），最終產業很有可能形成 “ 一超（或雙寡頭）多強 ” 的競爭格局。 “ 一超 ” 定位居中，弱化屬性，佔據了很多的用戶， “ 多強 ” 只有強化屬性，佔據細分市場。
普通白奶是標準消費品，口味單一，對新鮮度、價格，都沒有明顯的偏好，企業做大，完全靠管理能力，最終出現伊利蒙牛雙寡頭，加上一些各霸一方有品牌消費偏好的地區品牌。中國目前的瓶裝水、食用油等也屬於這一類。再看歐美消費成熟的國家，這類沒有選擇偏好的弱屬性商品更多，大部分都變成了商超渠道品牌，比如牛奶、紙巾等。反之，渠道品牌無法覆蓋的商品，至少有一個強屬性。
強屬性的 “ 雙寡頭 ” 格局
商品的屬性維度中出現了一個強屬性後，產品就不能往中間走了，因為消費偏好是剛性的，中間狀態意味著 “ 兩不靠 ” ，品牌必須要在這兩個屬性中選擇一個。比如飲料，只要是品牌，品質是弱屬性，消費者一般都不太關注，但功能性通常都是強屬性，比如熱量，選擇低糖零糖飲料的消費者，對普通飲料一般是排斥的；比如咖啡因，如果要提神，那就是紅牛東鵬。單一口味是弱屬性，水蜜桃味還是橙味，消費者偏好不固定，且沒有獨占性，因而無法形成品牌印象；但複雜的口味卻是強屬性的，酸奶、白酒的香型，有品牌獨占性。
假設上面小家電的兩個屬性中， “ 檔次 ” 是強屬性，即消費者很在意檔次或價格， “ 功能豐富程度 ” 是弱屬性。那麼，經過早期的競爭洗牌中，勝出的廠商通常會在 “ 檔次 ” 維度選擇一個作為定位——或者強調高檔，或者強化實用性，然後在 “ 功能豐富——操作方法 ” 這個維度中，盡可能選擇中間的位置。
比如 “ 企業 A ” 選擇了 “ 實用性 ” ，一旦競爭策略得當，被市場認可，規模迅速擴大，擁有了強大的競爭力。那麼，從產品定位的角度，企業 B 最容易避免激烈競爭的定位就是站在 “ 中高檔 ” 這一邊，並且也在 “ 功能豐富——操作方法 ” 中選擇中間的位置。
競爭勝出的企業，常常是分屬強屬性兩邊的 “ 雙寡頭 ” ，它們核心定位的連線的 “ 垂線 ” ，就是 “ 市場分割線 ” ，而剩下的企業，只能滿足邊緣市場。
相反，如果 “ 功能豐富程度 ” 是強屬性， “ 檔次 ” 是弱屬性，那麼 “ 雙寡頭 ” 的市場就是按 “ 功能豐富程度 ” 這個屬性進行市場分割。
最經典的定位案例是百事可樂（PepsiCo, PEP-US），把 “ 人群代際 ” 作為強屬性，把自己定位為年輕人的可樂，代表潮流的姿態，從而強行分割了可樂的市場。
前面說過，兩個弱屬性可以形成 “ 一超 ” ，也可能形成雙寡頭，比如伊利蒙牛，格力（ 000651-CN ）美的；一個強屬性一個弱屬性，也會形成雙寡頭，比如高端手機之前國內的華為和蘋果，海外的三星和蘋果。但這兩種 “ 雙寡頭 ” 是有區別的，後者本質上是兩個細分市場的龍頭，安卓和iOS系統是強屬性，之間的競爭關係比較弱；而前者是同一市場的雙龍頭，競爭關係非常強，伊利蒙牛市場佔有率穩定了那麼長的時間，但一直在打價格戰行銷戰。所以，同樣是雙寡頭，有強屬性的產品，競爭格局往往要好於弱屬性的產品。
多屬性與多品牌
如果兩個屬性都是強屬性，那競爭的結果是四個品牌分據四個象限來分割市場，當然，每一個像限對應的市場規模不同，導致企業最終的市場佔有率不同。
但商品往往不只兩個維度，如果商品的多個維度都是弱屬性，那N維和兩維、一維沒有什麼區別，最終都是要向中間走，但如果出現多個強屬性的維度，那市場可能更加複雜，我們可以想像下面的三維圖形：
強維度越多，市場越容易被細分，產品規模越不容易做大。常溫白奶是標準化產品，所有屬性都是弱屬性，品牌集中度高；低溫酸奶有豐富而複雜的口味，消費偏好差異大，就是強屬性，品牌集中度就低。不過，前面說的都是產品和品牌的概念，並不等同於企業，企業想要做大，還可以通過多產品和多品牌戰略，去佔領不同的市場。
消費品中，功能性通常是強屬性，因為率先提出某一功能的品牌，更容易占領消費者心智，所以整個市場很容易被功能分割成獨立的細分市場，也正是因此，多品牌戰略容易成功的就是注重功能性的洗護化妝品產業。
寶僑（Procter & G A m B le, PG-US）剛剛進入中國市場時，用 “ 飄柔 ” 佔領 “ 去屑 ” 市場，用 “ 潘婷 ” 佔領 “ 柔順髮質 ” 市場，洗護化妝品常用不同的品牌去分割市場，國際化的化妝品集團，旗下常常有幾十個上百個品牌。國內的珀萊雅最早定位為 “ 補水 ” ，之後品類擴張，每進入一個細分品類，就成立一個新品牌。社交屬性也是強屬性，中國的飲料企業想要開發中高端飲料，就喜歡為禮品市場開發新品牌，比如伊利的安慕希，蒙牛的純甄。
消費品與工業品
總體上而言，除了米油奶等少數基礎消費品，大部分消費品的強屬性維度多，一類產品往往最終會存在多個主要品牌，市場集中度不會太高。而工業品因為只有功能屬性，沒有情感屬性和社交屬性，而且工業品的功能屬性常常只有一兩個維度，非常有可能出現市佔率超過 50% 的真正寡頭。
比如，以 2C 端為主的調味品企業，品牌比例往往受制於消費者差異化的口味，而海天味業以 2 B 端餐飲企業為主，才從激烈的市場佔有率競爭中突破，有了規模優勢後，再回頭攻克 2C 端的市場。
不過，強弱屬性和維度數只能告訴我們未來產品或產業集中度的可能性，想要在競爭初期發現最終可能勝出的一方，還需要知道企業的競爭策略中，哪一些與產業特徵相符，推動了市場佔有率的提升，哪一些是敗筆，反而讓對手的比例提升，這就是競爭格局下半篇的內容。
《虎嗅網》授權轉載
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