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商業
3 月 4 日消息，過去兩週 Uber 遭遇一連串自招的醜聞的打擊。首先，一位女性工程師反映在公司遭到性騷擾；接著，另一名女性工程師匿名反映也曾遭遇性騷擾。最後，Uber 工程高級副總裁 Amit Singhal 在 Recode 挖出他之前在Google供職時曾被投訴性騷擾後宣布辭職。
這一問題並不局限於 Uber 。週二 (3 月 2 日)，特斯拉（Tesla, TSLA-US）前工程師控告該公司營造性騷擾文化。 2 月，一位女性高層起訴備受資本青睞的創業公司 Magic Leap，稱該公司貶抑女性，營造敵對的工作環境。
Uber 顯然無法很快就撇清這種問題帶來的負面影響，不管是通過給慈善組織捐贈巨額資金，再任命一名“足夠多元化的”白人女性董事會成員，又或者是高調發布多元化報告。不管執行長 Travis Kalanick 在公司全體會議上如何懺悔，如何信誓旦旦要痛改前非，這些問題都不會輕易得到解決。
多元化債務
就讓 Uber 最近的醜聞成為所有其它科技公司執行長的一個教訓：要是累積了大量的多元化債務，即便融資再多，你可能也無力償還。
我們都知道財務債務的概念。你向銀行借貸需要支付利息，你得償還本金和利息。如果無力償還，你就得申請破產。科技創業領域一向以發展快速靈活而著稱，但為了實現快速成長，往往積累上一身各式各樣的債務。我們都懂得嚴肅對待科技債務。現在，我們是時候也正視多元化債務的成本了。鑑於 Uber 內部糟糕的文化，它也頻頻爆出醜聞， Uber 如今可謂背負龐大的多元化的債務 — 一項不進行文化改造就無法償還的債務。
看到你身背如此多的多元化債務，你長期的忠誠顧客可能會不再相信你的商譽，轉而紛紛加入數十萬刪除 Uber 的人的行列。看到你身背如此多的多元化債務，你的投資者可能會倒戈相向，站出來公開譴責你。我們需要針對公司文化和多元化的 Chapter 11 破產法規。 Uber 需要申請多元化破產。
多元化債務因何而起？
企業是怎麼招致多元化債務的呢？舉例來說，幾位聯合創始人存在認知偏差，公司面臨必須要找到合適的產品市場定位的存亡時刻，要進行種子輪融資，要在很短的時間內快速“將事情搞定”。
接著，這些往往不被覺察的認知偏差會在成千上萬個有關人才招聘、產品、營運、薪資待遇、溝通等問題的個人決策中不斷放大。如果聯合創始人們不將包容性和多元化理念整合到他們最初的決策過程列為優先事項，那他們從公司誕生那一刻起所做的每一個決策都會讓他們的債務惡化，問題只會變得越來越難以解決。拖得時間足夠久，這些問題就會變得幾乎無法解決。
跟財務債務和科技債務一樣，多元化債務也是一種權衡取捨，有時候會符合公司的最佳利益。債務可用來實現槓桿效應，對於行動快速的創業公司尤其如此：現在就得到你想要得到的東西，欠下的日後再還。如果資金流轉快速的話，企業能夠應付一定數量的財務債務；如果能夠加快產品推出，那企業也應該能夠應付一定數量的科技債務。
創業公司陷入多元化債務最常見的方式就是一開始就犯錯：當它們招聘決定前十個僱員的時候。幾乎所有的創業公司都信奉速度至上：認為從原有的朋友圈招募人才要比辛辛苦苦地招募有著不同種族、性別和社會經濟背景的人才高效得多。(招聘最容易找到的人往往都意味著招聘像你這樣的人。例如，在種族方面，根據民調機構 PRRI 的調查，白人的社交圈白人平均佔比達到 91%，75% 的白人只認識白人。)
創業公司創始人一般都會抱怨稱，他們一開始根本就沒有時間去解決多元化問題。公司發展初期進行這一折衷似乎合情合理 — 畢竟，你並不確定自己的公司是否會找到合適的產品市場定位，更不用說是否能夠到達爭取規模不小的 A 輪融資的發展階段了。
但這些問題會越積越多。你或直接或間接地向你的團隊傳達出，你的核心價值觀不重視多元化和包容性。你招攬的前 10 個員工將會讓這些價值觀維持下去，到他們去招聘的時候，他們招到的人很有可能也跟他們一樣。
舉個常見的例子。給一個由 5 名男性工程師組成的團隊招聘第一位女性工程師成員，並不容易。你很容易會找理由去延遲這項工作，繼續積累你的多元化債務，你會想，等到產品出貨了，等到你找到了合適的產品市場定位，等到你順利獲得了 A 輪融資了，你就會有更多的時間去解決那件事情。
然而，等到你“有更多的時間”時，你的工程團隊已經擴張到 7 人、10 人甚至 15 人。這時候招聘首位女性工程師就難上加難了，即便你要投入大量的資源去解決該問題。
一旦你開始將同質化的僱傭慣例視作債務 — 限制你實現可給公司帶來更大上升空間的員工多元化和創意多元化的債務 — 那你在多元化債務上就會多得多的選擇餘地。
Google 的教訓
文化債務和多元化債務的問題在於，它們所產生的利息呈現複利成長。
在拒絕相關要求多年後，Google 在 2014 年終於發布了它的第一份多元化報告。在種族方面，情況尤其慘淡：Google 只有 3% 的員工是西班牙裔，2% 是黑人。Google 在 2015 年的多元化報告也沒有什麼變化：3% 的員工為西班牙裔，只有 2% 為黑人。
在認識到多元化情況毫無改善之後，Google 迅速採取行動 — 該公司宣布將投資 1.5 億美元展開數十個項目，旨在擴大招聘範圍，改善公司對屬於少數群體的員工的公平性和包容性等等。 2016 年 6 月，它的新多元化報告出爐：西班牙裔員工仍僅佔 3%，黑人員工仍僅佔 2%。
Google 為什麼沒能改善這些數據呢？肯定不是因為缺少資源去解決問題，也不是因為公司內部缺乏對多元化的承諾。
幾乎每一家科技公司都陷入多元化債務，在解決多元化問題之前，你的公司規模發展得越大，所積累的債務也越多。Google 將要在很長一段時間內為它的多元化債務支付利息，而後才能開始減少本金欠款。
Uber 、Google、特斯拉和 Magic Leap 只是一個系統性問題的幾個備受矚目的例子，該問題不會不治而愈。我們必須要開始解決現有的多元化債務 — 教育創業公司如何防止它的發生 — 因為它現在已經在制約科技產業的影響力和發展。
陷入多元化債務應該是一個選擇，而不是默認選項。
多元化破產
Uber 是公司深陷多元化債務的一個案例。
Uber 推遲解決它的主要問題 — 公司報酬、晉升和獎勵系統所基於的價值觀和激勵措施 — 拖了很長時間，以至於現在別無選擇，只能夠宣布多元化破產。Uber 形成已久的無禮和非人性化文化並不局限於一類職員。該公司上下有多類員工，從高層到管理層，再到工程師和司機，都認為騷擾、貶低和攻擊女性是可接受的行為 — 不管是對女性同事還是對顧客。
這說明 Uber 的文化問題已經根深蒂固。所積累的問題標誌著 Uber 幾乎所有的營運部門都出現系統性崩潰，包括人力資源、人才招聘、工程、司機營運、安全與信任以及營銷推廣部門。正如貼個 OK 繃並不能醫治手指傷口感染一樣，時至今日如果不採取激進的行動， Uber 就無法復原。
要是 Uber 早在 2012 年剛開始收到性騷擾報告的時候，或者 2013 年因為發表性別歧視和可恥的文章第一次引起業界強烈抗議的時候，就解決了自身的核心問題，那它今時今日可能會處在全然不同的境地。
第一次出現被司機性騷擾的投訴時，要是 Uber 馬上推出全面的乘客安全項目，實施司機背景調查，放出對任何違反道德的行為零容忍的信號，它也許還有希望在 2020 年實現女性司機達到 100 萬人的目標。要是該公司成功招攬如此多的女性員工，女性在公司內部的聲音就無法被忽視，這會促使 Uber 在比 2017 年要早得多的時間點重新評估其部分有關性騷擾和性別歧視的文化規範。要是它在這些問題 2012 年剛冒出時就認真對待，那它現在的處境肯定會不一樣。
2012 年， Uber 有 100 名全職員工。現在，它有超過 6700 名員工，不包括所有的司機。也就是說，超過 6600 名員工在一種破裂的文化中接受培訓、激勵和獎勵，破壞性的文化規範在公司上上下下內化，不斷被強化。
能做些什麼呢？
那麼， Uber 現在能做些什麼呢？有時候，面對系統性感染，你得忍痛斷臂求生。
如果 Uber 想要開始償還它的多元化債務，它需要開始進行內部清理，展開整頓公司文化的繁重工作。與文化和多元化相關的問題通常都是執行長的責任。對於稱曾被上司性騷擾的前軟件工程師 Susan Fowler 的案件， Uber 可能傾向於讓 HR、公關甚至是與案件有關的經理做代罪羔羊，但上樑不正下樑歪。
Uber 必須要解僱所有有份造成為了業績成長縱容性騷擾行為的文化的人，包括員工、經理和高層。這包括執行長和董事會成員 Arianna Huffington，兩人令這種不良文化一直持續下去。只拿出一兩個像高層 Amit Singhal 這樣的祭品是不夠的。
下一步是承認自己的不足，尋求外部幫助。Uber 必須要聘請外部的獨立專家，來調查和提供安全的渠道來有建設性地解決它目前的問題。Uber 必須要承認，為了顯著改善自身的文化，其當前的高層大部分都得收拾包袱走人。
Uber 需要表現出為公司最被忽視的少數員工提供安全且有包容性的環境的決心，表現出對實施任何違反道德行為零容忍政策的決心。它必須要將員工安全和乘客安全方面的計劃放在第一位，它必須要讓其數百萬的顧客和股東知道它在乎大家的權益。
科技產業普遍表達了對 Uber 的強烈不滿，這種團結一致並不多見 — 不僅僅是因為 Uber 無情對待我們的朋友和同事，還因為我們多少也意識到自己可能也處在危險當中。 Uber 的問題在多大程度上反映了我們自己不斷增加的無形債務呢？
如果你是創業公司的執行長，你可能並沒有你想像的那麼不同於 Travis Kalanick 。你可能也做了一些類似的選擇，可能也在積累類似的債務。如果你是 VC，你可能會想要反思一下自己的公司，想想它是否存在多元化和包容性問題。
Uber 是所有私有科技獨角獸公司中體量最龐大的那一個 — 如果一個產業的領頭羊如此肆無忌憚，那它就不算是非常健康的產業。讓我們將對 Uber 的一點怒火轉移到我們的產業和我們自己的機構組織上吧，以免我們也變成 Uber 那樣。
《網易（NetEase, NTES-US）科技》授權轉載
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