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產業
2011 年創立的Instagram，應該是過去 10 年內美國甚至全球最成功的的社交媒體產品。 2012 年Facebook以 7.15 億美元收購Instagram，為Facebook緩解了移動焦慮並帶來新的增長動能。但Facebook和Instagram的關係並不和諧。在記者Sarah Frier的Instagram傳記《No Filter》中，她通過對數百位Instagram和Facebook的高層和員工、早期用戶、明星的採訪，呈現了Facebook和Instagarm以及創始人的不同，還有兩款產品從合作到微妙的競爭再到擺上檯面的衝突。
Facebook和Instagram的產品體驗是兩種氣質，這背後是兩位創始人佐克伯和Kevin Systrom的價值觀差異折射。表面上看，佐克伯和Kevin Systrom都是矽谷的互聯網精英，高中畢業於頂級私立寄宿學校，大學也是一流名校（佐克伯在哈佛而Kevin Systrom畢業於史丹佛）。但兩個人的性格和價值觀差距是南轅北轍的。
佐克伯：爭強好勝，效率為先
在佐克伯的Facebook頁面，他是這樣介紹自己的：率真，破壞欲，革命性，資訊流，保守，動手製作，心無雜念。
佐克伯競爭意識極強，他對於好的概念是要比所有人好，且不會接受失敗。他曾跟朋友的女兒玩拼字遊戲不小心輸了，氣得念念不忘，寫了一個程式尋找單詞以確保自己再也不會輸。在Instagram被收購後，佐克伯邀請Kevin Systrom一起滑雪，他得意洋洋並志在必得地說會打敗Systrom。佐克伯在大學時喜歡研究古羅馬帝國和古希臘歷史，最喜歡的遊戲是《文明》，玩家能在遊戲裡建造經受時間考驗的帝國，很多小札周邊的朋友都提到他有當國王的情結。總統只能統治國界以內人們的日常生活，Facebook可以統治全世界人的數字生活。
Facebook早期的願景是“To give people the power to share and make the world more open and connected”，使人們有能力分享和使世界更加開放和連接。實際意思是令更多的人加入到Facebook的社交網路帝國並統治全球社交網絡。 Facebook對增長的渴望之強烈，在 2013 年 8 月推出了Internet.org項目，專門為落後國家通過無人機和雷射的方式提供網路，希望將Facebook打入下沉市場。
佐克伯最大的恐懼是Facebook不再在社交網路裡佔重要地位，人們不再用Facebook。他熟讀矽谷聖經《創新者的窘境》，時常擔心Facebook被更新更好的競爭對手顛覆。 Facebook的員工手冊裡甚至印有“如果我們不創造出可以殺死Facebook的東西，那麼其他人將會。無關緊要的事物甚至都無法成為廢墟，而會直接消失。”。在內部郵件裡，他寫道：“我們希望對世界產生任何其他公司都無法比擬的的影響力。我們不能坐在這裡假裝自己已經完成了這個目標。我們需要不斷提醒自己，我們還沒有贏，我們需要繼續採取大膽的行動並戰鬥，否則我們有可能逐漸消亡。”
佐克伯面對競爭對手的態度非常簡單，要麼抄和打硬仗，要麼買，用Facebook高層的原話是“we buy, or we compete”。 Instagram嶄露頭角後，Facebook推出了競品Facebook Camera，但表現很差，後來迅速收購了Instagram。 Snapchat（SNAP-US）名聲大噪後，Facebook相繼出了Poke、Slingshot、Riff等產品想擊敗Snapchat，但通通慘敗。 2012 年末Facebook曾提出收購Snapchat，但被創始人毅然拒絕。發現WhatsApp在Facebook用戶很少的市場裡表現很好後，Facebook再次大膽收購。而隨著短影和Tik Tok的崛起，Facebook重施故技，先後推出了Lasso和Instagram Reels。
2016 年夏天，他在內部全體會議時向員工表示，他們不應該讓自己的自尊心妨礙他們做對用戶最有利的事情，即使那意味著抄襲競爭對手。他的指示變成了Facebook的非官方標語：“別因為自己的驕傲而不屑於去抄襲。”
佐克伯對於競爭的嗅覺非常靈敏。 2008 年佐克伯想以5 億收購Twitter，最後Twitter反悔，導致Twitter變成當時Facebook最大的競爭對手，是佐克伯的心頭痛，也令他意識到處理競爭對手的速度要快，態度要堅決。 2012 年4 月，Instagram剛獲得紅杉五千萬融資估值五億的offer，Instagram的增長和估值令佐克伯意識到，不把Instagram買下來，它就會是Facebook未來最大的對手。佐克伯開門見山表示想以雙倍的價錢收購Instagram。當時Instagram有四千萬用戶， 10 天內新增一千萬用戶，而Facebook將近 10 億用戶量。佐克伯想要速戰速決，以防Instagram反悔或者有其他的買家競爭，交易不到一周就正式敲定了。
Facebook的企業文化是一種制度化的率性而為，外加強烈的奉獻精神和全力以赴的努力。佐克伯做事崇尚速度和執行，Facebook辦公樓裡很多地方都貼著標語，如“The Riskiest Thing Is to Take No Risks”（最冒險的事情是完全不冒險），“Done Is Better than Perfect” （執行勝於追求完美），“Move Fast and Break Things”（快速行動，破除陳規）。最後一句是Facebook最出名也是最經常強調的價值觀，注重快速迭代和試錯。 Facebook對於增長有著近似於宗教般的信仰，所有的事情都圍繞著如何讓更多的用戶進入和留在Facebook。
在 2009 年時，Facebook發表了四個願景： 1. 不斷擴大用戶量； 2. 重新定義搜尋； 3. 殖民化網絡； 4. 定向廣告。這四個願景都指向巨大的用戶量和用戶數據，用戶體驗、用戶權益、社區，在Facebook的價值觀裡，是排在增長的後面。在Facebook，凡事都用數據來衡量效果，效率優先，只關注一切可以規模化的東西，不會把精力花在那些不能規模化的事情上。
因為需要盡可能地吸引和留住更多的用戶，就要有不同的產品和功能來滿足不同用戶的需求，同時會向用戶強行推銷，發郵件或推送提醒用戶查看消息，或者在界面上用紅點引起大家對錯過消息的擔憂。而由於對用戶時長和用戶分享的追求，Facebook上充斥著大量標題黨和假新聞，以吸引用戶的眼球誘導點擊，迎合甚至利用用戶自身的喜好。
十年前，Facebook攻擊Google做社交產品時的論據是Google不注重隱私。但Facebook後來屢次爆出隱私醜聞和操控政治，佐克伯又都拿技術中立技術無罪來做擋箭牌。 Facebook的主要商業模式都是靠個性化廣告，這就決定了Facebook對用戶數據的飢渴。商業模式決定了Facebook就會更有意願去收集更多用戶隱私用來變現，甚至在 2013 年還極其低調地收購了一個VPN公司Onavo以獲取用戶瀏覽其他網頁的數據。
Kevin：用戶至上，追求品味
跟佐克伯相反，Kevin Systrom宜人性非常高，對品味有極高的追求，大學時喜歡研究藝術史和文藝復興，注重感性的事物和用戶情緒。Kevin Systrom對於設計、品味、社區的重視體現在Instagram產品的方方面面。 Instagram有三個官方價值觀：社區先行（Community First）、極簡主義（Simplicity Matters）、啟發創意（Inspire Creativity）。
從Instagram誕生，每次推出重大的功能，Kevin Systrom都會費很大力氣請合適的用戶和團隊起帶頭作用，教育用戶Instagram的調性是怎樣的，Instagram的內容標準是怎樣的。另外還有專門的人手動挑選他們認為值得關注的用戶和內容，並在官方帳戶上展示，同時會組織Instameets來充實社區氛圍和了解用戶想法。 Instagram不希望用戶停留局限在自己原有的偏好，而是展示給用戶看其他美好的事物，去塑造用戶在instagram上的喜好和審美，並告訴用戶社區的門檻和守則是怎樣的。跟Facebook完全迎合甚至利用用戶喜好相比，Instagram像是一個想要教育好給孩子示範好榜樣的父母。
在Instagram，用戶體驗大於一切。即使在Instagram被Facebook收購後，Instagram對於Facebook那套以增長為核心甚至可以犧牲用戶體驗的做法不太認同。佐克伯很想在Instagram上線圖片人像標籤功能，每當用戶被標籤後會收到郵件和推送，大大提升了Facebook的增長。但Systrom堅持不會像Facebook那些瘋狂給用戶推送，做了一個Instagram版的人像標籤功能，沒有帶來增長但用戶體驗很不錯。相比於Facebook的Move fast and break things，Instagram的理念更像是Don’t fuck it up。
Kevin Systrom對產品設計、用戶體驗、社區氛圍的重視和堅持，令Instagram成為了用戶心中的網路理想國，它呈現的都是很酷、很美、很有趣的事情，人們的對話也相對更友善開放。
2013 年11 月Instagram開始投放廣告，早期走的是人工維護路線，規定每天只能投放一個品牌的廣告，而且廣告樣式必須先得到Systrom的審批同意，他認為廣告的早期要確立一個符合Instagram文化的視覺基調，有一次他甚至親自編輯了一份炸薯條的廣告圖片，讓薯條看起來更酥脆。 2014 年末，Facebook硬性給Instagram定了 2015 年末要達到 10 億廣告營收的目標。追求規模化和效率的佐克伯不理解這種白手套的做法，並說Instagram要用Facebook的廣告系統。 Instagram提出廣告所用的圖片必須要有 600 像素。由於Facebook的廣告圖片最低是 200 像素，Facebook擔心提高像素會增加投放的難度和摩擦力，減少廣告收入。最後Instagram用AB測試證明提高圖片像素下限並不會減少廣告收入，而是提升了廣告質量和收入。
面對競爭，Systrom的想法也跟佐克伯很不一樣。他對於好的定義是把一件事情以極致的最好的方式完成，而不一定要比其他人好。跟佐克伯的大一統思想不同，他認為把特定的群體和需求服務好更重要。他非常受《從零到一》的影響，“競爭使我們過分強調了過去的機會，而盲目地複製過去的工作。競爭會使人們幻想出不存在的機會。”另外一本影響他的書是前寶潔高層AG Lafley的書《Playing to Win》，“沒有一家公司可以成為所有人服務的萬事通並成功”。
面對競爭對手的逼近，Instagram並不是一成不變，在意識到產品的問題後，Instagram兩次抄襲競爭對手，甚至在抄襲的基礎上把產品做得更好。 2013 年 6 月上線Instagram Video，令當時大受歡迎的Vine的影片上傳量直線下跌。 2016 年 10 月上線Stories，是Facebook旗下產品唯一做Stories做成功的，成功打敗了Snapchat，將其成長減慢了 82% 。
放權、收權、放權、收權
2012 年，面對Twitter和Facebook的橄欖枝，Instagram最終選擇Facebook，原因主要有：
- 收購後Facebook不會抄襲，也不會有可能擊倒Instagram；
- Facebook的股價肯定會升，所以交易價格未來會更高；
- Instagram可以利用Facebook的增長和數據架構；
- 也是最重要的原因，獨立。
但縱觀Instagram被Facebook收購以後，Facebook和佐克伯對Instagram放權上經歷了好幾次反覆。而佐克伯和Kevin Systrom在產品和競爭理念上巨大的差異，也導致兩個人經常互相不理解，裂痕由此產生。
最開始是防備。收購消息宣布後，收購進入反壟斷審核階段，Facebook為了防止一旦審核不通過，在審核通過前還保留著Instagram競品Facebook Camera。 Instagram的工程師Gregor Hochmuth和Facebook Camera團隊見面，他們直言不慚地說，“我們的任務就是要殺死你們的產品。” 收購通過後，Facebook增長團隊先評估過Instagram來看是否會威脅到Facebook產品。調查最後沒有定論，暫且認為沒有威脅，Instagram被獲准可以利用FB的增長體系和能力。當時Instagram用戶量是 8 千萬，Facebook是 10 億。
隨後很長一段時間，佐克伯都讓Instagram保持獨立，讓Facebook內部不要過多干涉，除非Instagram需要幫助，而Facebook對Instagram提供很多支持，比如增長工具、數據中台、內容監控和審核等。 Kevin Systrom曾認為自己依然是Instagram的CEO，而佐克伯更像是Instagram的董事會成員。
儘管如此，Facebook內部很多人不了解Instagram，也不明白Instagram的價值。 Kevin Systrom認為Instagram需要做出Facebook價值觀內認可的成績才能證明價值，要麼打趴競爭對手要麼賺錢。但當他向佐克伯提出變現計劃時，佐克伯讓他等一等，不用太急，先繼續增長。
雖然Instagram在產品和開發上享受獨立，但Facebook在營運和銷售方面對Instagram的控制越來越多。 2013 年 9 月，Instagram用戶量達 1.5 億。 Facebook開始讓Instagram嘗試廣告，甚至在Instagram向Omnicom出售 4000 萬廣告額度後，Facebook嘗試向Omnicom捆綁兜售 1 億美元的Facebook廣告額度。 2014 年，Facebook硬性給Instagram定了 2015 年末要達到 10 億廣告營收的目標。
獨立的另外一面，可能是冷漠。佐克伯和Kevin Systrom於公於私關係都並不密切，甚至把Kevin Systrom當成外人。佐克伯有自己的Facebook高層小圈子，時常會邀請他們到自己家做客，Kevin Systrom則很少被邀請到這種場合。工作上， 2012 年 11 月佐克伯曾嘗試收購Instagram當時最大的競爭對手Snapchat，並與Snapchat創始人Evan Spiegel見面，但佐克伯完全沒有把收購意願以及跟Spiegel見面的事情告知Systrom。另外在Instagram加入Facebook期間，佐克伯只到過Instagram辦公樓一次，是在 2013 年 6 月Instagram上線影片功能時。
Instagram Stories的成功是Facebook和Instagram的關係轉折點。Snapchat的崛起以及Evan Spiegel拒絕被收購令佐克伯非常忌憚，既然不能買，那就抄。一開始Kevin Systrom並不同意抄襲Stories，認為它不符合Instagram裡用戶思考和分享的方式。但當他發現很多用戶將更隨性和更多的內容發在Snapchat後，意識到Stories的內容形式有極大的市場和需求，他決定快速推進。如果Facebook也要做閱後即焚的話，那Instagram必須先上線，不然就會失去產品動力和先機。跟Facebook以往先推廣到一小部分人的做法不同，Instagram向 5 億用戶同時開放stories功能。 Systrom認為要所有人都可以用，功能才有足夠的養分和動力成長發展。 Stories上線後大受歡迎，上線後 6 個月便有 2 億DAU，Snapchat的增長因為Instagram Stories減慢了 82% 。
Stories表現如此成功，但正因如此，Facebook正式對Instagram產生戒心。當時不止Instagram有Stories，Facebook和WhatsApp都有，但都沒有人用。驕傲的佐克伯似乎無法接受Instagram有可能令Facebook相形見拙的想法，說Instagram的Stories沒什麼了不起的，並不是因為產品設計做得好所以受歡迎，只是因為上線得早。
2016 年年底，佐克伯請數據科學家研究Instagram會否成為Facebook的替代品，威脅Facebook的統治地位。研究表明，Instagram將在六個月內開始蠶食Facebook的用戶群，隨後“蠶食”（Cannibalization）一詞開始慢慢滲透到管理會議上。後來佐克伯跟Instagram的兩位創始人非常嚴肅地開了一個會，探討Instagram會否對Facebook造成威脅和損害。佐克伯認為用戶一天的注意力是有限的，如果Instagram獲取了用戶更多的注意力，那等於Facebook少了用戶時間。當時Facebook的每天用戶平均時長是 45 分鐘，而Instagram是 28 分鐘。 Kevin Systrom想傳達的意思是Instagram把Facebook集團的蛋糕做大了，而不是搶Facebook的蛋糕。最後佐克伯沒有被說服。
Instagram Stories取得成功後，Facebook開始染指Instagram的流量，希望Instagram給Facebook導流，其中包括在Instagram裡開設了自動將Instagram Story關聯到Facebook的選項。
佐克伯認為Instagram的成功要歸功於Facebook
Instagram創始人在Facebook的尷尬地位以及和Facebook對於獨立權的爭奪，在 2018 年愈演愈烈。由於 2016 年上線Stories大獲成功，創始團隊雄心勃勃提出上線IGTV（豎向長影像），想乘勝追擊影片的風潮和爭搶Youtube的份額。當時Facebook已有自己的影片產品Facebook Watch，Instagram團隊費了很大勁才說服Facebook不情不願地同意了IGTV作為獨立的app上線。 2018 年 4 月，IGTV正式而又有些倉促地上線。
跟Instagram Video上線那天佐克伯親臨現場不同，在IGTV於舊金山的發布會上，佐克伯並沒有出現。發布會結束後，Kevin Systrom收到Facebook 首席產品官Chris Cox的電話，以為會聽到佐克伯對IGTV的肯定和讚賞，沒想到Chris Cox在電話裡說佐克伯對於IGTV的logo和Facebook Messenger長得有點相似而非常生氣。
適逢 2018 年Facebook陷入劍橋數據醜聞，而Instagram雖然作為Facebook的產品，但醜聞的戰火並沒有燒到Instagram身上。 2018 年 6 月，Instagram達到 10 億MAU的里程碑。 Facebook對Instagram的態度正式轉為防備、惡意、甚至憎恨。資源上取消對Instagram的支持，名義上打壓Instagram。
當時Instagram 有望達到10 億用戶以及100 億美元收入的大關，兩位創始人向佐克伯申請招聘人才以應對產品日益發展的需求，佐克伯批准Instagram聘請68 個人，這對於一個月活10 億的產品來說簡直杯水車薪。創始人繼續爭取，最後佐克伯再批了 93 個名額。但創始人不久後發現，Facebook的其他產品，包括那些用戶量遠比Instagram少且完全沒有營收的產品，比如虧損的Oculus都獲得 600 多名新員工的名額。跟Facebook相比，Facebook達到 10 億用戶時的員工人數是Instagram達到 10 億時的 6 倍。
行政架構上，在 2018 年 5 月安排了首席產品官Chris Cox管理Facebook產品家族裡的所有產品，包括Instagram。本來Instagram的創始人直接向佐克伯匯報，他們自收購後一直沒能進入Facebook的高層團隊，現在改成了向Chris Cox匯報。但對佐克伯有些諷刺意味的是，Chris Cox 也不認可這種產品全家桶的理念，一年後也辭職了。
在2018 年7 月Facebook的財報會議上，佐克伯少有地談到了Instagram的成功，但將功勞都歸到Facebook頭上，他表示，“我們認為，Instagram利用Facebook的基礎設施，實現了比起自身單打獨鬥的增長速度的兩倍。”
Instagram的兩位創始人非常介意這樣的言論，一向低調的他們跟Instagram員工表示，產品靠自己也能達到 10 億用戶，時間是會長一點，但肯定用不著兩倍的時間。而一位Instagram前高層表示，“Facebook收購Instagram就像把它放在微波爐裡。在微波爐中，食物變熱得更快，但也會很輕易破壞食物的本質。”
Instagram自從被Facebook收購後，一直在使用Facebook的增長工具。 2018 年夏天，佐克伯指示Facebook的增長負責人Javier Olivan起草了一份Instagram正在使用的增長工具清單，並命令將這些工具對Instagram停止服務，當中包括Instagram不再在Facebook上有廣告，以及用戶在Instagram發的圖片自動發到Facebook時會顯示導流到Instagram的下綴也取消顯示。 Facebook的理由是Instagram已經開始成熟了，應該靠自己。 Systrom在內部郵件裡表示完全不同意這個策略，但願意接受。
隨後Systrom放產假，在此期間，Facebook藉機對Instagram產品作出干預，開始在Instagram裡測試地理位置追蹤並將數據反哺Facebook，還放了一個完全違反Systrom的審美和產品價值觀的選單圖標，點開後有選項為Facebook導流。
怕你不行，又怕你太行
一位Instagram高層是這樣形容Facebook心態， “Facebook就像一個想把你打扮漂亮帶你去派對的大姐姐，但又不想讓你比她更漂亮。”那為什麼Facebook會對Instagram有這種矛盾且反覆的心理呢？為什麼Facebook不願意過多扶持Instagram呢？
一方面是感性上的原因。橫向比較WhatsApp和Oculus兩個收購回來的產品，佐克伯對這些產品同樣毫無感情和歸屬感，Facebook才是他的親兒子，其他都是養子而已。另一方面更是出於經濟效益的考慮。儘管Instagram的成長超過Facebook，但在美國最多人用的社交媒體依然是Facebook。 Facebook在各個年齡層和收入群體裡的滲透率都遠比Instagram高，用戶人群的分佈更均勻。且Facebook的商業化非常成熟，廣告變現的效率比Instagram高。 2017 年，Instagram為Facebook貢獻的營收為 7% 。 2019 年 Q4 ，Facebook產品的ARPU是$ 8.52 ，而Facebook產品家族的總ARPU是$ 7.38 ，證明Facebook產品對於整個Facebook集團的營收貢獻之重。
由於Facebook相信Instagram的崛起在某種程度上會威脅和蠶食Facebook的市場和用戶份額，那Facebook就要作出如何引導用戶分配精力時間的取捨。目前看來，Facebook產品的變現效率依然很高且用戶基本盤大得多，因此Facebook集團會希望把更多的流量導向Facebook。
但同時，Instagram對於Facebook有重要的戰略意義。 Instagram是Facebook的新動能，Instagram的用戶主體是年輕人，在 13-17 年齡段 72% 的滲透率高於Facebook的 51% 。而且Instagram的用戶成長和營收成長都非常可觀。 2017 年，Instagram月活為 7 億，Facebook月活為 20 億， 2017 年Instagram為Facebook集團貢獻了 7% 的營收。 2019 年，Instagram月活為 10 億，Facebook月活為 24 億，Instagram為Facebook集團貢獻了超過 30% 的營收，廣告收入超過 200 億美元。
其次Instagram的活躍度和產品停留時間的質量勝於Facebook，Facebook雖然每日平均時長比Instagram長，但每次打開的停留時間很短，時長相比於 2017 和 2019 年也減少了。
Facebook只容得下一位CEO
Instagram的兩位創始人意識到，Facebook無法再給Instagram提供獨立、資源、信任，深思熟慮後決定在 2018 年 9 月宣布離開Facebook。瞬間外界嘩然，主流媒體紛紛報導並紛紛猜測起因是Instagram創始人和佐克伯的不和。
創始人離開後，Facebook對Instagram的管控加強，任命Instagram產品VP Adam Mosseri（之前是Facebook的新聞資訊流VP）帶領Instagram，頭銜是Instagram負責人（Head of Instagram），而不是Systrom之前的頭銜Instagram CEO 。畢竟，在Facebook裡，CEO只能有一個。
其實嚴格來說，在Instagram被收購後，其實就沒有CEO了。因為用戶增長、技術架構和商業化都要被Facebook接管，Kevin只是負責產品，直到後來，連產品發展方向和節奏的決定權都失去。
Facebook接管後Instagram的兩大重點是變現和解決社區問題。廣告的投放頻率提高了不少，而且在購物功能上頻頻發力， 2018 年 8 月在發現頁和Stories上線有專門的購物標籤， 11 月時影片內容也加上購物標籤。 2019 年 3 月，上線app內直接購買的功能，並會向商家收費。 6 月開始在發現頁裡投放廣告。社區問題方面，重點關注在虛假關注和點讚、惡意評論、不良資訊（如電子煙、煙草、武器）等。
2019 年媒體報導Facebook嘗試將Facebook Messenger、Instagram、WhatsApp都整合起來，技術架構會合併，將三個app的用戶網絡打通，用戶可以互相發資訊。 Facebook表示想令發資訊的體驗變得更好更簡單更輕便。同時Facebook把產品改名，將Instagram和WhatsApp改成Instagram from Facebook和WhatsApp from Facebook，強調產品是Facebook的一部分。一年後， 2020 年 8 月 14 日，Messenger和Instagram私訊整合。
產品打法上，Instagram也變得越來越像Facebook。比如Facebook推出的短影競品Lasso和Reels，一開始先在拉美國家試水，之後再慢慢鋪開到其他國家，這完全是Facebook以往的作風。假如按照Instagram當年大膽上線Stories的做法，短影功能應該一次性在全球鋪開。
畢竟佐克伯的競爭信條是為達目的不擇手段，為了勝利會窮舉可能性去消滅競爭對手，“別因為自己的驕傲而不屑於去抄襲。”
參考資料：
- Sarah Frier，《No Filter》
- Pew Research Center，Social Media Usage in the U.S. in 2019
- Facebook財報及用戶數據
⟪虎嗅⟫授權轉載
【延伸閱讀】
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