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產業
【日經BP社報導】改變依賴於領袖感召力（Charisma，也稱領袖氣質）的經營體制極為困難。2015年6月30日，SUZUKI公佈了社長人事變動。此前擔任董事長兼社長的鈴木修於當日卸去社長職務，其長子鈴木俊宏由副社長升任社長。
對於SUZUKI來說，當務之急無疑是從此前依賴已85歲高齡的鈴木修的經營體制中擺脫出來，使管理層年輕化。但鈴木修今後仍兼任首席執行官（CEO），他在記者發佈會上的言辭也處處反映出他將繼續深度參與經營的態度。
出任SUZUKI新社長的鈴木俊宏（左）和繼續兼任首席執行官的董事長鈴木修
針對經營體制的全面轉型，鈴木修表示，“我想說明的一點是，我們打算儘快實施”，但同時又說道，“如果我不開口，（高層及員工）就不工作”。而且，SUZUKI所在地靜岡縣濱松市等的商界活動也“打算像以前一樣繼續做下去”。
記者會上給人留下深刻印象的，是管理層在一位證券分析師提問時作出的回答。這位分析師針對新社長介紹的中期經營計劃問道：“過去5年的中期計劃只是表面上達到了銷售額和經常利潤率目標，如果除去匯率方面（日元貶值效果）的影響，根本就達不到目標。汽車和摩托車的銷量均未達到目標，對印度的投資也沒能收回。對日本國內的相良工廠、泰國及印度尼西亞的投資都是如此。（今後5年的設備投資計劃中的）1兆日元究竟要投向哪些方面？股息分配率為15％是一個不合理的目標，讓人感到失望。至少也要達到20％，該產業不都是30％嗎？希望新社長針對這些問題作出回答。”
鈴木修認為分析師的提問是批評SUZUKI一無是處
針對分析師提出的問題，新社長鈴木俊宏在介紹了存在的課題之後回答說，“今後將對環保、低燃耗、輕量化、自動駕駛、資訊通信技術進行鉅額投資。雖然我們希望股息分配率達到20％、30％，但為了打好基礎、讓SUZUKI能夠繼續生存下去，就要進行投資”。這位分析師在提問時，多次強調要聽新社長的意見，但鈴木俊宏回答之後，鈴木修也忍不住作了以下發言。
“我覺得剛才提出的問題其實是在批評SUZUKI一無是處。希望大家也能理解一些好的方面。關於以前的設備投資，日本國內的課題是必須採取海嘯對策和核電站對策（SUZUKI在核電站附近設有基地）。印度的投資今後會顯出成效。提問者認為15％的紅利是一個不合理的目標，儘管我們不得不心甘情願地接受這種意見，但過去SUZUKI也曾達到過27～28％。如果能把目光放得更長遠一些，我們將不勝感激。”
最終，經營大權也不會完全交給新社長。看到鈴木修在新社長被提問時作出回答，估計不少媒體和分析師都會有這樣的印象。
當然，鈴木修今後必須深入參與經營也有其必然的原因。那就是SUZUKI要與福斯（VW）解除資本合作關係。2009年福斯以低於20％的比例向SUZUKI出資，與其進行了資本合作，但後來福斯要提高自己的支配權，遭到了SUZUKI的反對。雖然2011年這一問題被提交國際仲裁機構裁決，但目前雙方仍在打官司。
鈴木修曾打算在資本合作關係解除之後再向新體制轉型，但在這一問題上花費的時間超過了原計劃，在等不及的情況下，便作出了此次的人事決定。鈴木修表示，“關於福斯的問題，我會好好負起責任來處理。希望能儘快解決”。可能是他認為，如果不解決這個問題，要想比現在更深入地進行體制轉型，就會更加困難。
從依賴於老闆的中小企業體制中擺脫出來
在此次的記者會上，也有很多場面讓人感覺到了升任新社長的鈴木俊宏在經營方面的雄心壯志。他強調，“單靠一個人的力量，無法從依賴於老闆的中小企業體制中擺脫出來。需要年輕化的高層管理帶著使命感，齊心協力、步調一致地推展業務。”
鈴木修1978年升任SUZUKI一把手之後，帶領該公司走過了37個春秋。雖然各方面都依靠領袖感召力的企業體制改變起來十分困難，但新社長打算發起挑戰。鈴木俊宏說道：“將摒棄等著上面下達指示的經營體制，自己主動提出方案併發起挑戰。將培養可提出創意並主動行動的人才，同時還要創造出一種能提高員工士氣的環境。”。
即便如此，當聽到鈴木修和新社長的發言，筆者再次感覺到，從持續近40年的領袖型經營體制中擺脫出來並非易事。SUZUKI公司在日本的經銷商也很期待在每年舉辦的各地經銷商聚會活動上直接與鈴木修對話。
某位經銷商說，“聽到老爺子熱情的話語，每次都能從他那裏獲得力量。雖然他已80多歲，但仍具有讓人吃驚的能量”。鈴木俊宏需要花費很長的時間才能比得上鈴木修，“希望30年以後能夠變成能比得上（鈴木修）的經營者。”
2020年，SUZUKI將迎來公司創立100週年。該公司的強項是輕型車，但日本輕型車市場處於低迷狀態，在這種情況下，除了國際化之外，SUZUKI還面臨環保技術、重建合作關係等諸多問題。雖然鈴木修表現出了“在有生之年繼續擔任經營者”的態度，但該公司要以下一個百年為目標構建新的經營體制，留給鈴木修的時間並不多了。（記者：山崎良兵）
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