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產業
在美國，幾乎所有的實體零售商都被電商巨頭Amazon打得滿地找牙，唯有幾家實體零售商仗著良好商業模式和快速調整策略的能力，持續對抗Amazon線上和線下的進攻，而創業超過至少半個世紀的Target（TGT-US）就是其中一間快速調整策略的實體零售商，華爾街普遍看壞的情況下，Target究竟如何彎道「跟車」，緊跟著領先集團的車尾燈，且看我們的介紹。
本篇重點：
- 1960 年代的折扣零售先驅Target
- Target大膽假設線下零售商店的未來價值
- Target的轉型策略扭轉其美國電子商務市場的排名
- 小結 – Target過去累積的實體門市優勢不會白白浪費
1960 年代的折扣零售先驅Target
Target是一家美國零售公司，是美國排名第 8 大零售商，其零售業形態包括折扣店 的Target、大賣場的Super Target，以及City Target和Target Express的小規模商店，目標族群偏向年輕且會被折扣吸引的消費者。
1962 年，John Geisse當時提出高檔折扣零售的概念商店，其所屬的公司Dayton Company根據這個概念，在明尼蘇達州的羅斯維爾開設了第一家Target折扣商店，取名Target的目的是為了要區別母公司Dayton Company經營的百貨公司。順帶一提，John Geisse是美國折扣零售的拓荒者，他先後總共創立了Target折扣商店、Venture商店、The Wholesale Club三家公司，後者於 1991 年賣給美國零售巨頭Walmart，並和Walmart旗下的Sam’s Club合併，以此看出當時推出Target折扣商店是非常新穎的零售概念。
1967 年，Dayton Company改名為Dayton Corporation，並發行普通股IPO上市，Target商店已經累積有 9 家。 1968 年Target正式把標誌改為眾人熟知的紅色靶心，同時John Geisse也離開Dayton Corporation到May Department Stores開創Venture商店。
1969 年，Dayton Corporation與底特律的Hudson Company合併，並正式更名為Dayton-Hudson Corporation，成為當時美國第 14 大的零售商，包括Target和Dayton’s、Diamond’s、Hudson’s、John A. Brown、Lipman’s等五大百貨公司。 1971 年，Dayton-Hudson Corporation從Arlan收購的 16 家商店陸續改裝成Target商店，但由於快速擴張和管理階層缺乏折扣零售的管理經驗，Target出現自成立以來的首次利潤下滑，大部分的損失來自於累積過多成本太高的存貨，母公司Dayton-Hudson甚至一度考慮出售Target，於是在 1973 年找來Stephen Pistner接手Target的CEO，透過降低商品價格和清理庫存，才得以讓Target存活下去。
1975 年Target已經成為Dayton-Hudson最大的營收來源，擁有 49 家商店和大約 5 億美元的銷售額。由於Target商店推出以來，一直將擴張重點放在美國中部，直到 1982 年透過收購 33 家FedMart商店，藉此同時擴張到美國西岸的市場，此時Target商店已經擴張到 167 家商店和 24 億美元的銷售額，也正式開啟Target在美國全國擴張的序幕。經過十幾年不斷的收購擴張，Target母公司已經引起了競爭對手的注意， 1996 年美國第 5 大零售商JC Penney提出大約 68 億美元的價格收購當時已經是第 4 大零售商的Dayton-Hudson Corporation，但後者希望保持獨立而拒絕了此次收購邀約，此時Target已經擁有 736 家商店和 178 億美元的銷售額，仍然是母公司最主要的收入成長來源。
2000 年Dayton-Hudson正式更名為Target Corporation，主要是因為Target貢獻了公司銷售額的 75% 至 80% ，此時Target共有 977 家商店和 297 億美元銷售額，而其他子公司整合為統一名稱的Marshall Field百貨公司，但其業務在接下來的幾年並沒有成長，最後於 2004 年出售給May Department Stores，並在同年將Target以外的子公司打包出售，此時Target已經累積將近 1,300 家商店和 468 億美元的銷售額。
2013 年Target遭到駭客攻擊，共計 4,000 萬消費者的信用卡和金融卡資料外洩，以及 7,000 萬人的個人資料被盜取，成為史上第二大的零售網路攻擊事件。 2015 年Target宣布關閉並清算加拿大 133 家門市，最主要的原因是Target自 2011 年擴展加拿大業務後，供應鏈和價格高於預期的問題，導致損失慘重。
2017 年Target宣布一項稱為Drive Up的線上訂購服務，可以讓消費者線上上訂購，並由店員協助消費者在商店外面取貨，同年宣布以 5.5 億美元收購雜貨配送服務公司Shipt，該公司的服務完全基於網路基礎，協助當天送貨到消費者手中。
Target大膽假設線下零售商店的未來價值
根據統計，Walmart客群平均年齡 46 歲、家庭收入 6.4 萬美元，Target顧客平均年齡 42.5 歲、家庭收入接近 8 萬美元，等於擁有一批更年輕、消費能力更高的客群。Target創業的第一天就決定以年輕族群為核心目標，並以「折扣」作為手段抓住他們的目光，與電商巨頭Amazon和零售霸主Walmart的核心目標族群設定有明顯差異化，他們想的是「為所有人提供一切」，Target也因此區隔出與巨頭們的差異價值，反而讓自己在強大競爭下獲得生機。
另外，Target現任執行長Brian Cornell在 2017 年向外界宣布，將陸續在未來三年內投資 70 億美元作門市改造，同時調整物流與供應鏈系統，同時間推出了名稱為Drive Up的線上訂購服務，消費者透過網路下訂單之後，在前往門市的路途中，只要輕輕按下「我在路上」的按鈕，店員就會幫你揀貨，不用下車就能夠直接取貨，而且收購的雜貨配送服務公司Shipt，補足消費者無法自己取貨的問題， 2019 年期間的線上銷售成長中有 70% 以上是來自當日配送，門市改造加上供應鏈調整為抵抗Amazon做了最強的盾牌。
由於Brian Cornell大膽假設線下零售商店在未來仍然會扮演相當重要的角色，所以Target加速擴展小型的街邊店，像是City Target或是Target Express，前者面積約為 8 萬平方英尺，後者面積約為 2 萬平方英尺，和以往面積動輒超過至少 13 萬平方英尺的原型Target商店相比，大大縮小商店型態，就是為了要去適應消費者的消費習慣，特別是這些小型街邊店都瞄準像是紐約和波士頓之類的都會區，因為這些都會區的消費型態是最接近線下下單和商店取貨或在家收貨的樣貌，就是online to offline的商業模式。Brian Cornell指出，物流速度的升級與到店取貨的消費者經驗改善，不只提供給顧客便利性，更在他們心中創造了信賴感。相較於以連鎖百貨為經營型態的Macy’s和JCPenny，Target以小型街邊店的概念改造門市，是更為快速和有效率。
根據Target營運長John Mulligan指出，他們計畫讓實體店成為電商物流的中繼站，比起從自建物流中心出貨，從門市寄出商品可節省成本 40% ，而當消費者願意來店取貨的話，更是比從物流中心配送省下 90% ，對於零售這樣低利潤的產業來說，可以有效提高獲利。
另外，Target也在通路中不斷創造新的自有品牌商品，尤其是服飾類別，這正巧也是Amazon最不擅長的品項類別。自 2017 年Target陸續推出男女裝、運動用品到iPhone配件等 20 多個自有品牌，自有品牌強化實體店對顧客的吸引力。所以Target在過去三年真的是做了一波生死關頭的轉型戰爭，不至於落後領先集團。
Target的轉型策略扭轉其美國電子商務市場的排名
根據研究機構eMarketer資料，Target對建立其電子商務業務的轉型政策已見成效。Target在 2019 年美國電子商務銷售額排名第 11 位， 2020 年將超過了三個競爭對手，成為第 8 名，主要是因為Target在疲軟的服裝市場給Qurate和Macy’s帶來壓力，兩者的主要產品線是服裝和時尚產品。 2019 年Target的電子商務業務成長 28% ，達到大約 68.7 億美元，意味著在整個美國電子商務市場中的市占率將從 2019 年的 1.1% 成長到 1.2% 。
小結 – Target過去累積的實體門市優勢不會白白浪費
零售電商最依賴的就是物流配送，這是將線上流量轉化為線下接觸消費者的最重要能力，但也是零售店商最不想花時間和資金的重資產支出，而Target的傳奇故事在於沒有自建物流，就能夠為自家的電子商務業務帶來明顯成長，最主要的因素在於他們利用了Target過去半世紀以來的實體零售門市優勢，透過門市和供應鏈改造，商店成為取代自建物流的倉儲能力，再收購Shipt補足配送能力的缺點，上演一齣實體零售轉型的完美逆襲。
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