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人生
我常常在後台收到這樣的問題：
- “ 怎樣才能提高工作效率？ ”
- “ 小組長覺得我做事太糾結，我應該更粗放一些嗎？ ”
- “ 我想顯得更專業一些，老師可以給一些職場形像上的建議嗎？ ”
每一個人都是自己的 “ 產品經理 ”
我很少回答這一類問題，因為它們都有一些標準答案，你自己也能搜尋到一堆，但真正的問題是——哪一個建議最適合你，而這一點，正是跟你素昧平生的我無法回答的。即使你找到了答案，你的人生還會有更多此類問題，不可能都是別人告訴你，所以，你真正需要弄懂的，是你自己。
最近看了一些給產品經理看的書，書中的一個觀點啟發了我——每一個人都是自己的 “ 產品經理 ” ，從初入職場的青澀新人，到縱橫自如的產業大牛，正是你這個 “ 產品 ” 不斷升級，不斷征服用戶的過程。雖然產品經理是一個相當專業的職業，但產品經理思維卻是任何人都需要的思維方式，從 “ 產品 ” 的角度，你更能理解，做同樣一件事，不同的人必須用不同的方法。
如果用產品思維去看待上面的這些問題，答案就是四個字：用戶體驗。
用戶體驗五要素
當你問我 “ 怎麼說話才能讓我顯得更專業 ” 時，這就跟老闆問你 “ 社區團購現在這麼火，要不我們也在產品裡加一個功能 ” 一樣，只是產品經理們會有一套完整的方法論，比如——用戶體驗五要素。
這是 AJAX 之父 Jesse James Garrett 的一本名為《用戶體驗要素》的書中提出來的打造用戶體驗的體系，是產品經理的必備方法，共包括五個層次：考慮到讀者中大部分人都不是產品經理，我就現學現賣，以微信這個大家比較熟悉的產品為例，簡單介紹一下這五個要素：
先看第五層，即最外層的 “ 表現層 ” ，也就是一個產品給你看到的東西。
如果你是第一次接觸微信的用戶，微信可能就跟其他所有產品一樣，什麼功能都有，就像一個毫無性格的人一樣——作為國民第一應用，作為騰訊（ 00700-HK ）最核心的產品，它不得不承受這一點。
但微信真的毫無性格嗎？微信大眾號文章頁面有很多地方提醒你關注這個大眾號，有很多功能讓你分享這篇文章，包括 “ 在看 ” 的功能，本質上也是向你的朋友推薦文章，如果你的朋友評論了文章，你會優先看到他的評論……，這些都是微信最基本的交互邏輯，所有的內容都是基於人與人的社交關係，而微信大眾號也必須服務於這一點——通過 “ 內容 ” 加強人與人的關係。
相比之下， “ 今日頭條 ” 只有一兩處不太明顯的地方建議你關注作者（請注意作者和 “ 號 ” 的區別）；相反，它用了大量區域去推薦其他人的文章。因為 “ 今日頭條 ” 的任務就是讓你一條連一條地閱讀大量的內容，來填滿你所有的碎片時間，而這個特徵，在後來的抖音中被發揮到了極致。
這就是第四層 “ 框架層 ” 解決的問題，如何讓用戶更方便地看到他們想要的東西和我們想要他看的東西。
同樣，整個應用的大結構也體現了這一點，微信的導航是 “ 聊天、通訊錄、發現、我 ” ，即使你是第一次用，你也能毫無障礙地使用微信最核心的聊天功能；而今日頭條的導航其實沒有意義，它是資訊的瀑布流，就是要讓你在一個頁面上不斷地做一個動作——向下滑。
這就是第三層 “ 結構層 ” 解決的問題，同樣是讓用戶更方便地使用產品，只是 “ 結構層 ” 的視角更總體。做到這兒，我們必須去思考一個問題，為什麼他們會有這麼大的區別？原因就是第二層 “ 範圍層 ” 所解決的問題——產品一定要做什麼，一定不能做什麼。
微信做的只有一件事—— “ 連結 ” ，連結人與人，連結人與商家，連結人與內容，這就是那些功能和交互要如此設計的根本原因。那微信不要做的是什麼呢？ “ 連結對象 ” 擅長做的事，不要自己去做。所以像微信大眾號的內容推薦基本上是基於社交關係， “ 大數據算法推薦 ” 只是少量補充，非常克制。大多數產品經理都知道自己要 “ 做什麼 ” ，但只有很少的產品經理能深刻地理解 “ 不做什麼 ” 的重要性。
上面三層 “ 表現層 ” 、“ 框架層 ” 、 “ 結構層 ” 都是相對具體的東西，從這一層開始，就是相對抽象但更重要的要素。因為前面的一切都歸結為最後一個問題，為什麼 “ 連結 ” 對於微信那麼重要？
這就是最底層、最核心的 “ 戰略層 ” 解決的問題：產品為什麼會被用戶需要？答案很簡單：溝通，它是一款無可取代的通訊產品，其他所有功能，包括 “ 社交 ” 這個最重要的功能，都是附著在 “ 通訊工具 ” 這個核心基礎上的。
粗略的理解了 “ 用戶體驗五要素 ” 之後，大概你立刻能想像，文章開頭的類似問題，都是最表面的 “ 表現層 ” 的問題，它們只是你這個 “ 產品 ” 呈現的結果，而並非原因。那麼，如果你是一款其他人無法離開的 “ 產品 ” ，更深的那四層是什麼呢？
你是誰，你能做什麼，你不能做什麼
“ 用戶體驗五要素 ” 有一個特點，越是抽象的底層要素，越不容易變化，越是具體的功能與表現，越需要不斷的變化。所以這一節，我要從最核心最抽象也是最穩定的 “ 戰略層 ” 說起。如果你是一個產品， “ 戰略層 ” 解決的就是 “ 你是誰 ” 的問題。
人是會變的，地位、能力、甚至價值觀都會變，但對於他人而言，這種變化增加了不必要的麻煩，反而是你不變的那一部分才更重要，因為這是你跟他人形成穩定合作關係的基礎，所以 “ 戰略層 ” 的問題，更準確一點地說是——你過去現在未來一直是誰？
舉一個例子，一位上市公司的元老在公司創業的早期是公司的行政和前台，到了公司快速發展期，她擔任了大量的市場、行銷、公關等等重要的工作，職位也升到了副總。但公司在上市前後，引進了很多優秀的職業經理人，她發現自己越來越清閒了，在公司的地位慢慢被邊緣化。
經過一段失落期之後，她開始反思自己的職業生涯。她意識到，自己一直是作為公司創辦人的事務性輔助角色，她最不可取代的地方是對公司文化的熟悉，對創辦人心態的把握，以及在公司的核心創始團隊中的粘合劑作用。在調整了心態後，她又回到了公司的行政與公司文化建設的職位上。
你看，一個人從公司的前台到業務副總，再到行政總監，她的職位發生了巨大的變化，但她這個 “ 產品 ” 的 “ 戰略層 ” 一直都是一樣的——一個輔助性、關係性的角色。
“ 戰略層 ” 定義的內容是你做事的底層邏輯，非常隱蔽，可能連你自己都不清楚，但因為非常穩定，在你工作初期就固定下來了，將會發揮長期的、決定性的作用，一旦你選擇的道路偏離了這個戰略，你就會慢慢陷入 “ 諸事不利 ” 的狀態中。確定“ 戰略層 ” 後，第二層 “ 範圍層 ” 就非常清晰了。這一層對於人這個 “ 產品 ” 而言，就是我們常說的 “ 能力圈 ” ——你能幹什麼，不能幹什麼。
在這一層中，能力圈的大小不重要，邊界最重要， “ 你不能幹什麼 ” 比 “ 你能幹什麼 ” 更重要，你可以在極度狹窄的細分領域中做出大成績，只要你足夠專注於你的能力圈內。在這兩個抽象的層次之上，就是另外三個更具象、更易變的層次。
成為一個成熟的 “ 產品 ” 之後
“ 結構層 ” 的作用是建立你的能力結構。前面說過，越具象的層次，越需要變化。如果說， “ 範圍層 ” 的能力圈是指你應該專注於哪些方面，那麼， “ 能力結構 ” 就是這些能力在不同時期的組合和加強，這是一個隨時間變化的結構。
以我現在從事的投資來說，在企業價值的判斷能力上，剛剛從學校畢業出來，更習慣於受財務上的指標，企業管理的一些經典理論，大的經濟週期產業週期的影響；做了幾年之後，才能體會到公司的商業模式、戰略選擇、產業競爭關係等更複雜的因素；但一直要等自己成為一個管理層之後，才能真正理解管理層對於企業價值的作用。
“ 框架層 ” 的作用是形成各種做事的方法論。每一個產業都有自己的 “ know how ” ，方法論就是把這些 “ know how ” 跟你的工作經驗、個性特徵相融合，變成可持續、穩定發展的，有獨特價值的 “ 產品 ” 。
一個人到了產業的頂級水平，思考的往往不是一個個的具體問題，而是這些具體問題背後能不能總結出或修正以前的方法論，他們的工作成果也是一套套的方法論，不但幫助團隊一起進步，而且提升了整個產業的水平。
最上面的 “ 表現層 ” ，就是你真正帶給他人的作用與印象，一旦前面的四層穩定地建立起來， “ 表現層 ” 就會自然而然地呈現對你最有利的結果——你不需要想怎麼跟別人溝通，不需要知道如何管理上司，更不需要讓自己 “ 顯得專業些 ” 。
當然，在你的前幾層還不穩定的時候，你仍然需要搜尋知識技巧和大量模仿別人的方法來形成一個個的方法論，再形成你的能力層次、界定你的能力圈邊界，最終形成一個穩定的 “ 戰略層 ” 。成為一個成熟的 “ 產品 ” 之後，一切你想要的就會紛至沓來。
《虎嗅網》授權轉載
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