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投資
前段時間，在某網路職場論壇上，一位網路從業者發文抱怨： “ 來公司之前覺得加班沒什麼，無非是 10 點下班，反正回家也沒什麼事，來了公司之後，一週四天要忙到 11 點半不說，為什麼凌晨一點還要工作？我本來還想著來公司努力工作加薪升職呢，這一下直接斬殺了我的職業夢想，公家機關現在還有坑嗎？想去。真的是事情多到做不完， OKR 指標太大了，幾乎純業務，沒人催我，但 OKR 擺在那裡…… 。”
這樣的吐槽瞬間引起了網友的圍觀與議論，持同樣觀點的人不在少數，對 OKR 抱怨的也不在少數。為什麼強調員工成長的 OKR 會讓人這麼累，甚至還引發了很多人的抱怨？或許，太多人都把 OKR 用錯了！雖然現在很多企業爭相引入 OKR ，但卻把它用成了燥枯無味，慢慢變成了 “ 披著 OKR 外套的 KPI ” 。
其實， OKR 和 KPI 是兩種不同維度的東西。 KPI 是一種績效管理方式，它被用於衡量員工的工作成績。而 OKR ，則是一種達成目標的方法。打個比方， KPI 是汽車的儀表盤，能告訴我們車還有多少油。但 OKR 是導航軟體，能告訴我們加油站怎麼走。而且， OKR 和 KPI 不是非此即彼的關係，它們搭配使用，完全可以成為一對黃金搭檔。OKR 應該怎麼制定？如何才能更好的用來激勵員工，而不是讓員工抱怨？今天我們就來聊一聊。
一、 OKR 和 KPI 是黃金搭檔
1. OKR ？ KPI ？
KPI 在一定程度上確實能提升員工的工作效率，但在現實的績效管理中， KPI 也存在許多弊端，主要表現在三個方面。
- 容易造成員工為了達到考核的業績而設定更容易實現的目標，並放棄追求更高的目標。
- 容易讓員工感覺企業製度冰冷，一切以目標為導向，而不把他們當成有感情的人看待。
- 當員工的目標與企業的 KPI 並不一致的時候，那就好比讓火車往錯誤的方向拼命行駛。
OKR 是一種設定目標的方法，應該包含 O （目標）和 KR （關鍵結果）兩部分，它的標準結構是O+KRs。其中， “ O ” 回答的是 “ 我想實現什麼 ” 的問題；而 “ KR ” 回答的是 “ 如何實現目標／如何衡量目標是否完成 ” 的問題。比如：
- O：提高產品品質
- KR1 ：半年內梳理並完善品質管理體系
- KR2 ：季度性生產人員技能考核達到 90%
- KR3 ：每年實現兩項技術創新項目
OKR 與 KPI 最大的不同在於思路和邏輯。KPI 的最終得分和完成指標直接掛鉤，目標完成度越高，得分就越高； OKR 更強調解開束縛，讓員工敢於去做他們不敢做的事情。在 OKR 的模式下，即便員工的 OKR 完成度不高，但他們只要做出了成績，超越了自己，一樣可以得高分。
2. KPI 相當於儀表盤， OKR 相當於導航軟體
其實， OKR 和 KPI 是黃金搭檔。它們可以各司其職，讓 KPI 負責考核，讓 OKR 負責過程。用一個醫學上比喻， KPI 代表著衡量我們健康的膽固醇指數，但是，它並沒有告訴我們如何才能讓我們的膽固醇指數達到這個水平。那麼此時，我們就可以運用 OKR ，為自己設定一個改善膽固醇指數的具體方法。再打個比方， KPI 就如同汽車儀表盤，能夠告訴我們汽車是否有足夠汽油。當 “ 儀表盤 ” 告訴我們油快用完了的時候， OKR 就是我們的導航軟體，能夠指引我們去加油站。
實際上， OKR s包括了 KPI 。假設某公司設定了一個關於增加營業收入的 OKR ：
- O：在第一季度末實現營業收入成長 40%
- KR1 ：第一季度新增客戶 20%
- KR2 ：第一季度毛利率提高至 30%
在這個 OKR 中， “ 新增客戶 ” 和 “ 毛利率 ” 實際就是 KR1 和 KR2 的 KPI 。這也就意味著，在 OKR 中，因為KR必須量化，所以KRs從本質上來說其實是包含了 KPI 的。
KPI 和 OKR 並不是對立的，而是一對可以結合的黃金搭檔，相對於 KPI 來說， OKR 可以幫助我們擺脫現狀，帶領我們進入一個創新的、未知的領域。
二、 OKR ，打破傳統績效管理的束縛
傳統績效管理究竟面臨著怎樣的困境呢？為什麼越來越多的企業，諸如阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）、華為、万科都在使用 OKR 呢？ OKR 又能否真正挽救正被傳統績效管理束縛的管理者呢？
1. 傳統績效考核的缺點
索尼（Sony, 6758-JP ）前常務董事天外伺朗發表了《績效主義毀了索尼》的文章。他強調，索尼之所以連續 4 年出現虧損，正是因為績效主義毀了索尼。
天外伺朗在文章中寫道： “ 績效主義企圖把人的能力量化，以此做出評價。但事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用 ‘ 評價的目光 ‘ 審視部下。 ”
這道出了傳統績效考核的缺點：
（ 1 ）目標自上而下指派
缺乏參與感會讓員工產生一種感覺：自己只是管理者完成任務的棋子。這種情況會隨著企業規模的擴大以及組織層級的加深而逐漸加重。
（ 2 ）績效輔導等同於進度監控
當管理者過於注重工作進度時，一旦發現員工的工作滯後，便嚴厲督促該員工，並且要求其通過加班加點的方式來趕上進度。這樣一來，員工就會承受巨大的工作壓力，並且把完成工作進度當作第一要旨，他們會因盲目追趕進度，而缺乏對工作的認知和深入思考。
（ 3 ）績效強制分配比例
什麼是強制績效比例原則呢？簡單來說，就是把一個團隊的內部員工的表現分為幾個等級，並且在每個等級設置一定的比例。
此外，還有相對考評原則。管理者通過比較團隊內部員工的工作輸出，對員工進行排序，排在前面的員工績效要優於排在後面的員工。從這個定義中我們可以看出，當採用相對考評原則的時候，員工績效的好壞是通過比較得來的。這就意味著，員工不需要努力把工作做到最好，只需要超過另一個人就不會被淘汰，他們也就不會把精力集中在提升自己的個人能力上。
在這方面，微軟（Microsoft, MSFT-US）的感觸是非常深刻的。
在 2013 年之前，微軟嚴格實行績效強制分配比例和相對考評原則，而上面的這張圖反映了當時微軟內部的情況：各個部門都拿著槍指著對方，希望自己獲得勝利而對方被淘汰，整個企業充滿內鬥。
當時，關於這種考核模式，微軟內部曾以救生艇做過形象的比喻：如果你和 6 個人乘一艘船在海裡航行，但是船突然壞了，你必須和其他人通過救生艇逃生。但救生艇很小，可以承載的人數有限，所以你需要決定將誰拋棄。因此你不得不給這 6 個人排序，排在最後的那個人是你最不願一起逃生的。微軟甚至把這個作為面試應聘者的經典問題，由此可見績效文化對其的影響之深。
也正是因為這樣，每個員工在剛進入微軟時就已經如履薄冰，為了讓自己成為能坐上救生艇的人，所有人都致力於如何超過其他人，而不是專注於工作。這是微軟錯失網路時代，被外界稱為 “ 迷失的 10 年 ” 的時期。
2. OKR 的六個積極影響
（ 1 ）實現更為靈活的工作形式，打破官僚層級束縛
從本質上來說， OKR 倡導的是自下而上的目標制定方式，在這種模式下，員工往往具有更多的自主權，也能夠更充分地參與團隊目標的製定，並且更願意為了實現團隊目標而努力。
在 OKR 績效管理模式中，企業的每個團隊都有一部分確定的 OKR ，這是團隊承接企業戰略分解後必須要完成的 OKR 。這部分 OKR 在和團隊交流之後會被集中存放到一個被命名為 OKR 集市的公共平台上，在這個平台上，員工可以自由地挑選自己感興趣的 OKR 實施。
在這個過程中，負責管理平台上的 OKR 的主管，主要會負責兩方面的工作。一是 OKR 仲裁。如果出現了多人認領同一個 OKR 的情況，管理者就會根據員工的準備度，把 OKR 優先分配給準備度高的員工去實施。二是 OKR 清倉。如果一個 OKR 始終沒人認領，那麼管理者需要根據忙閒原則，將 OKR 分配給特定的員工，來確保所有 OKR 都被執行，最終達成組織目標。
被放置到 OKR 集市的 OKR ，都是團隊裡已經確認過的。那些沒有確認的 OKR 通常會由員工申報給主管，主管再根據企業的戰略方向進行綜合把控。通常來說，這些不確定的目標，只要同團隊的戰略在大方向上保持一致，主管一般都會鼓勵員工做一些積極有益的探索，因為這些探索很有可能是一個大創新的開始。下圖能更直觀地感受傳統績效管理與 OKR 績效管理的不同之處。
和傳統的績效管理模式相比， OKR 的好處主要體現在以下兩方面。
一是從 “ 要我做 ” 到 “ 我要做 ” 的轉變。 OKR 不是強制分配的，而是員工主動認領的，這便在一定程度上提升了他們的自主性和主人翁精神。
二是組織層級扁平化。從員工的角度出發，他們只需要關注 OKR 集市上的變化即可，這樣就會讓他們認為，企業似乎只有兩種結構，即直接主管和員工。如果有更高層級的主管想要派發任務，他只需要在 OKR 集市增加一個 OKR ，這和直接主管的角色沒什麼區別。因此，在 OKR 開展一段時間後團隊成員會發現，主管可以不必在繁雜的任務協調中，再花費過多的時間，而是可以把更多的時間和精力運用於更有意義和價值的工作。這樣一來，主管的角色從管理者變成了服務者。
（ 2 ）員工更加敢於挑戰自我
通常， OKR 在開展初期效果並不明顯，最初大約只有 1 ／ 10 的員工會主動制定挑戰性目標。這是因為，在引入 OKR 的初期，很多員工對這一變革仍然會持觀望態度。不過，隨著 OKR 的不斷深入開展，在員工逐漸熟悉並理解了 OKR 的績效管理邏輯後，他們的疑慮就會打消，此時，願意制定挑戰性目標的員工就會越來越多。
統計數據顯示，在 OKR 開展的約第三個週期後，團隊中敢於製定挑戰性目標的員工比例會大幅度提升，平均會達到 30% 左右，這個值在後期會趨向於穩定。
（ 3 ）對員工績效的促進
OKR 公開透明的特點能夠讓員工查閱企業所有人的 OKR ，包括主管的以及週邊同事的。在傳統的績效模式下，員工一般只會關注主管的目標。這一習慣在 OKR 開展的初期表現得也很明顯：儘管已經被告知其他人的 OKR 都是公開的，大多數員工也不會主動查閱相關同事的 OKR 。造成這種情況的主要原因便在於，傳統績效管理模式中，員工相互不信任是常態，他們並沒有查看其他人工作目標和工作計劃的習慣。
不過，隨著 OKR 的不斷開展，這種局面就會得到很好的改善。一般在兩個週期之後，員工就會逐漸改變自己的習慣，轉而開始關注與自己工作相關的同事的 OKR 。這種轉變帶來的好處主要體現在兩方面：一方面，員工之間的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面，通過查閱他人的 OKR ，員工也能夠從他人的工作中獲得啟發，從而讓他們更好地勝任自己的工作。
（ 4 ）更公正的績效評價
在傳統績效管理模式下，管理者一般會根據自己的判斷，把相對重要的工作交給自己認為工作能力強的員工，並把那些不太重要的工作交給能力相對不足的員工。而到了績效評估的階段，那些負責重要工作的員工自然貢獻值就更大，績效也更高；那些負責了不重要工作的員工則會因為貢獻值相對較小，獲得較低的績效。
毋庸置疑，這樣的分配方式顯然是有失公允的。而 OKR 則能夠很好地打破這種固定分配的格局。
（ 5 ）組織氛圍的提升
華為曾經對 OKR 試點團隊與非 OKR 試點團隊在組織氛圍方面進行了對比。結果顯示： OKR 試點團隊各個維度的綜合評分均遠遠高於非 OKR 試點團隊，特別是在：資訊公開透明、成長與發展、週邊協同以及工作自主性這 4 個維度上。這也就意味著， OKR 對於提升組織氛圍是非常有幫助的。
（ 6 ）領導力的改變
很多主管表示， OKR 轉變了團隊的氛圍，同時也改變了樹狀的管理方式，給員工增加了更多的自主性； OKR 簡化了很多流程，使得團隊的目標能夠根據現實情況變化，同時也能給員工調整目標的機會。通過這些我們可以發現，管理者已經接受了 OKR 所倡導的敏捷、自主、公開等理念，並且已經充分體驗到了 OKR 帶來的好處。
三、 OKR 怎麼制定？
1. 如何制定O
（ 1 ）制定有挑戰的O：比能力範圍高 30% ，是可觸達的
矽谷眾多企業領袖的精神導師比爾・坎貝爾說 “ 如果企業做不到持續創新，它們必將走向滅亡——請注意，我說的是創新，而非重複。 ”
保守的目標只會阻礙創新，而一個看起來膽大包天的、具有挑戰性的目標，就像一座等待被征服的大山，它極具誘惑力，能夠吸引員工為了征服它而不斷創新、不斷努力，從而帶領他們遠離舒適區，不斷激發他們的潛力。
（ 2 ）什麼樣的O才是具有挑戰性的O
- 讓人不舒服
一個能稱得上有挑戰性的目標，就一定意味著它執行起來是具有一定難度的。而這樣的目標一般都不會讓人感覺舒服，它要么會暴露出我們潛在的不足，要么會讓我們不得不面對那些我們本身就不願意麵對的問題。
- 以前做不到
既然是有挑戰性的目標，就意味著這個目標是我們過去從未達到的。即便這個目標就是我們日常會做的工作，也意味著這個日常工作被賦予了一定的增量要求。
- 可以完成
這個目標雖然是困難的、讓人不舒服的、以前做不到的，但它一定是可以實現的。這是因為，在製定 OKR 的時候，一個很關鍵的原則就是製定的目標一定是實際可行的，切記不能把目標設置成無法完成的 “ 海市蜃樓 ” 。而一旦完成了這個目標，我們的內心就會充滿成就感和價值感。
2. 如何制定KR
如果說O回答的是 “ 我想實現什麼 ” 的問題，那麼KR回答的是 “ 如何實現目標／如何衡量目標是否完成 ” 的問題。KR的製定也是至關重要的。
- 制定KR的六大實用技巧
- 只寫關鍵項，而非逐項羅列工作
在製定KR前，我們首先應該了解，KR不是我們列出所有任務清單來表明自己工作不易的展示工具，它的作用在於確定戰略，突出對於業務而言最重要的價值驅動因素。因此，我們應該把精力集中於能夠讓自己的目標取得實際進展的KR上。
- 基於結果，而非任務
我們設置KR的目的並不是製定一個任務清單，而是要找出能夠影響目標的具體做法。
例如， “ 給目標客戶發信件 ” 或者 “ 會見新的銷售經理 ” 只是任務，而不是KR。 “ 在渠道中增加 30 個合作機會 ” 才是一個KR，因為它需要付出一定的努力才能實現。
- 使用積極正向的語言進行表述
KR具有一定的前瞻性，一般會定得比較高。在描述KR的時候，用語一定要正面，越樂觀、越積極越好。比如， “ 把整本書的差錯率降低至 10% ” ，不如 “ 把整本書的文字正確率提升至 90% ” 更鼓舞人心，只有正向的資訊才可能調動大家的積極性和承諾感。
- 保持簡單明瞭
在描述KR時，只寫最關鍵的部分。語言要平實，也不需要太長的篇幅，要讓人看一遍就能看懂需求。
- 考慮所有的可能性
我們選擇KR時，一定要以實事求是的態度來對待所有的因素。人並不是萬能的，我們對於可能影響目標的因素都要保持開放的態度。
- 過度自信也許會導致偏差。
舉個例子，某快餐店的管理團隊想要提高獲利能力和客戶滿意度，由於缺乏相應的數據，他們理所當然地認為客戶滿意度較低是受到了員工流失率的影響。於是，團隊將員工流失率作為一個關鍵度量指標，並且投入了很多精力和財力來降低員工的流失率，最後卻發現離職率並不是影響客戶滿意度的關鍵因素。
- 務必指定一個責任人
正因為 OKR 不是由領導指派的，所以必須有人來承擔KR。提出有效KR的員工，往往是對工作內容非常了解、且有自己想法的員工，他們比上司更懂其中的邏輯和困難，所以他們可以對未來一個季度的KR承擔設計和執行的工作。
每一位KR負責人就像一個產品經理，他必須對每個季度需要交付的東西非常清楚，所以他們需要製訂解決方案，調動資源。當一個KR出現變動的時候，這位負責人必須重新權衡項目的可行性。甚至需要召集小組成員討論，了解其中的原因和可能對未來產生的影響，要么對目前的KR進行修訂，要么調整路徑去實現目標。
在進度嚴重滯後的情況下，召集小組討論可能會被認為浪費時間，其實從項目的整體運作情況來說，花費這些時間絕對是值得的。否則任由其發展，季度目標是很難實現的。這就要求KR的負責人有溝通能力和組織能力，能習慣性地發起討論和交流。但是，KR的負責人並不是獎懲的承擔者，而且這個負責人是可以輪換的，這樣每個人都有表現的機會。
- KR不能是常規工作
一家社交網站正在計劃上線一個互動小遊戲，IT部以此作為KR來實現提高用戶活躍度的O。這個KR設定得合理嗎？答案顯然是否定的。
因為每天寫多少代碼，寫一個什麼程式實現什麼功能，即使你有可量化的數據也是沒有任何意義的。所以，KR不能是日常的工作，它必須有一定的挑戰性。只有設定具有較高挑戰性的KR，才可能帶來更好的績效和更高的工作效率。
此外，KR的完成難度越高，越能激發團隊成員的創造力，才更有可能集中團隊的智慧，讓所有人獨闢蹊徑，去尋找更優的解決方案。
- 同一KR不能長期使用
一般 OKR 的運作週期是一個季度，但是確實存在一些KR需要通過長期的努力才能看到成果的情況。比如品牌影響力、用戶口碑、員工滿意度等，這些可以被認為是 “ 保健類 ” 指標。這種KR雖然有價值，但是很難在 3 個月內支撐企業快速發展或者解決某個實際問題。類似的KR不必列入我們的 OKR ，因為它們不僅根本沒有參考價值，還會影響我們對目標的戰略聚焦。
- 設定KR也需要釐清邏輯關係
KR是實現目標O最重要的指標，有時候我們看似有了一個非常有競爭力的KR，它卻要在複雜的前提下才能實現。比如， “ 提出一個能省油 90% 的新產品 ” 這個KR可能需要很多的前提，是改成油電混合，還是降低油耗？這樣的KR一般很難實施，需要進一步明確前提才可以。
- KR要做到盡量量化
這個量化可以通過數字之外的品質、時間、成本和評價等多個維度來評判。
比如，品質可以用諸如 ISO9001 之類的品質標準來進行評判；時間可以定為項目完成的時間，或者是項目完成的節點，以日、週、月、季度、年來計算；成本可以通過用了幾成的預算完成了這個項目來評定；評價可以是上級評定，也可以是同事或者客戶的評定。
需要注意的是，不管是用哪個維度來對KR進行量化，我們都應該盡量做到客觀公正。有時候，我們還會遇到KR完全無法量化的情況，那麼這時候，我們就應該盡量細化KR，簡單來說，就是要把工作任務進行拆分，即乾到什麼程度，幹到什麼標準，主要由誰負責，這一切都要搞清楚。
- KR的三觀必須正
職場有一句名言，老闆評估什麼，員工就做什麼。但是有時候過於追求指標反而會讓員工做一些不明智的、對公司未來發展不利的事情。
有一家連鎖餐廳，每天下班的時候經常會出現有大量的熟食沒有賣完的情形，當時公司為了節省成本，給每家門市制定了一個 “ 晾曬 ” 的KR指標，即要求餐廳晚上 11 點到 12 點在沒有客戶點單的情況下不再準備熟食。
雖然從表面上看，這項KR似乎解決了餐廳剩菜的問題，但是夜晚點單的客戶嫌上菜慢了，他們就不會光臨了。這就是好心辦壞事的典範，一個看似合理的KR卻導致了不良的後果。
四、如何讓 OKR 有效落地？
引入 OKR 後，很多的企業由於激勵的慣性還存在，因此不能做到立馬廢除績效評價。比如，有的企業會通過季度獎金、年度獎金等激勵員工更好地工作，而此時，為了確保這些措施的公平公正，讓激勵真正產生作用，企業通常需要藉助員工以往的績效表現。
那麼，如何利用 OKR 對績效產生激勵？
1.重視季度中期的審視
俗話說，比壞消息更壞的是遲到的壞消息。這句話在KR上也同樣適用。管理者如果在一個季度中對 OKR 的推進情況毫不關心，到一個季度快結束的時候才發現KR的評分不盡人意，那麼團隊最終的結果一定是糟糕的。因此，管理者最好隨時保持對 OKR 進度的關注，這樣才能保證最後達成目標的效果。
2.最合適的 OKR 得分應該在 0.6 ~ 0.7 分之間
OKR 推薦評分標準如下：
1 分：（完美）效果遠超預期，很少能實現。
0.7 分：（良好）效果達到預期。
0.3 分：（一般）達到效果的底線。
0 分：無進展。
在幾個季度之後，合理的KR的評分應該處於 0.6 ~ 0.7 之間。如果評分超過了 0.7 ，說明目標本身不具有一定的挑戰性，未能充分發揮團隊的潛能和人才的優勢；如果評分低於 0.6 ，那麼說明設置的目標可能挑戰難度過大，團隊難以達成。
持續較低的得分會讓團隊成員喪失信心以及對 OKR 的理念產生懷疑。這時管理者應該及時和團隊成員進行交流，對實現目標的可能性展開深入的討論。
3.不要對目標O進行評分或評級
很多企業在實施 OKR 的過程中會過於重視目標的達成情況。例如要想目標O達成，必須完成所有的KR。這意味著如果某個目標有 4 個KR，而團隊只完成了三個，有一個沒有完成，那麼這個目標就不算完成。事實上這種做法並不合理。很多時候員工已經付出了很多時間和精力，最終卻被告知目標未完成。過於注重最終的目標達成情況，容易造成員工的自我懷疑以及令員工產生挫敗感。
因此，我們建議管理層在對 OKR 進行評分時，不需要對目標O評分，只需要關注KR的評分以及評級即可。
4.掌握 “ 承擔責任和慶祝成功 ” 的節奏
在實施 OKR 的過程中，我們應該如何去掌握 “ 承擔責任和慶祝 ” 的節奏呢？答案其實很簡單，那就是要重視 OKR 週例會、 OKR 季度中期會議和 OKR 季度評估。
在 OKR 例會上，大家應該解決這些問題：確定工作的優先級、確認員工的信心指數以及 OKR 的執行情況、及時了解員工的負面情緒、持續關注健康度量項。
在 OKR 季度中期會議上，我們應該利用季度中期審查，來判斷項目的進展情況。不過，和週例會一樣，季度中期會議也並不是十分正式的審視，它最重要的作用是要尋求 OKR 的正確方向。因此，在季度中期會議上，團隊成員應該深挖可能影響 OKR 進度的因素，同時又不需要花太多的時間去收集證據證明自己的觀點。
如果你的 OKR 目標因為瞬息萬變的外部環境而變得沒有意義，此時你一定要馬上取消你的 OKR ，防止浪費資源；相應地，如果由於客戶的需求發生變化、供應商的供貨能力發生變化、戰略重點調整等客觀因素導致你的 OKR 目標需要進行及時調整，那麼，你也應該及時刷新你的 OKR ；如果因為各種原因，導致你的 OKR 優先級發生變化，此時你也需要及時調整資源，加大投入，讓這些需要調整優先級的工作取得成效，以達到預期。
實施 OKR 的週期並沒有統一標準，不過，目前使用最多的是按季度來設定週期。一般來說，在一個 OKR 週期完成後，目標完成情況就有了一個很明確的結果。此時，你需要對當初制定的 OKR 進行一次客觀正式的評估。我們把這次評估稱為季度評估。通常，季度評估要解決兩個關鍵性的問題：一是，到底 OKR 執行到何種程度了？二是，究竟是靠什麼方法將 OKR 執行到這種程度的？
OKR 的季度會議一定要營造一個大家各抒己見的氛圍。如果公司表面上提倡大家說實話，會議之後老闆卻開始 “ 秋後算帳 ” ，那麼以後大家也就不願意再說實話了。
無論是 OKR 週例會、 OKR 季度中期會議還是季度會議，開會都不是最重要的事情，最重要的是怎麼讓會議開得有價值。复盤會議也不是追究責任的大會，或是互相推卸責任的會議，只有真正從開會中找到問題，才能幫助團隊在下一個 OKR 的運作週期裡取得更好的效果。
《虎嗅網》授權轉載
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