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產業
對於美國百貨業巨頭們來說，去年冬天格外漫長。梅西百貨（Macy’s, M-US）、沃爾瑪（Walmart, WMT-US） (Wal-Mart) 、科爾、Target，幾乎沒有哪間大型百貨商超沒關掉幾百幾十間店鋪。
這沒有什麼好奇怪的，分析師們說。海外遊客正在因匯率和政策因素減少，新一代消費者對體驗和服務的要求也已經提高，而百貨商店中的產品組合卻千篇一律，僅靠折扣零售創造利潤。更何況，美國是全球人均零售面積最大的國家，每人擁有 23.5 平方英尺。這個市場早就過於飽和了，大型購物場所正向小流量店鋪轉型。
新年初始，梅西百貨也艱難地開始了各式各樣的“自救”。1 月 6 日，Nieman Marcus 撤銷了一年半前提交的 IPO 申請；1月底，梅西百貨宣布將關閉 730 家門市中的 68 家，撤除 1 萬多個管理職位，且直到 2 月都在和加拿大零售連鎖哈德遜灣集團商議出售計劃；而 Barneys 從去年 6 月起就已開始清算旗下資產。
但對於去年剛滿 130 歲的西爾斯公司 (Sears) 而言，這樣的冬天已持續了近十年。
(2012 年 Q1 至 2017 年 Q3 西爾斯營業現金流變化，2013 年 Q2 外均為負，圖片來自彭博社)
(2007 年 Q4 至 2017 年 Q3 西爾斯同店銷售額變化，除 2010 年 Q4 均為負，圖片來自彭博)
(2012 年 Q4 至 2017 年 Q3 西爾斯店鋪數量變化，其中紅線為西爾斯，棕線為西爾斯控股旗下另一百貨連鎖 Kmart，圖片來自彭博社。)
(2008 至 2016 年西爾斯股價變化，圖片來自 businessinsider.com)
2000 至 2015 年，西爾斯的銷售額從全美第三的 410 億美元跌至 150 億美元。自 2011 年起，它已連續 5 年未獲利，至今共虧損 80 億美元。2007 年 4 月，它的股價曾達到每股 142.51 美元；最近，這個數字是 8.9。
儘管 CEO Eleanor Berkson 在今年 1 月拿出 5 億美元自有資金用於支持西爾斯，並宣布將關閉 150 家店鋪以挽救公司，但大多數分析師仍認為，最多再過 2 年，這家公司就會不復存在。
你看到的並不是任意一個終將泯然於歷史的商業陪跑者。相反，這是一個連續 91 年保持全美零售業第一的巨人的黃昏。
（1940 年的西爾斯店面）
西爾斯在 19 世紀末以郵購零售起家，接連創造了供貨連鎖管理，商店品牌和信用消費等到今天對全球零售商來說都至關重要的的做法。鼎盛時期，它擁有 41 個自有品牌及 4010 家店鋪，貢獻美國 1％的 GNP，銷售額是排名後四位的零售品牌之和。1960 年代，每 200 個美國勞動者中就有一個在西爾斯工作。1972 年，當它在芝加哥建成全球最高建築西爾斯大廈時，全美一半的家庭擁有西爾斯信用卡，每 4 個美國人中就有 3 個會光顧它的店鋪，比“綠野仙踪”的累計票房多。
這番光景已不復存在。2 年前，如果你走到西爾斯 1932 年開在芝加哥州街的第一家店鋪，會遇到在這裡工作了數十年的 William Taylor。他神情憂傷，身上掛著一塊牌子，寫著：“西爾斯關店，低至 2.5 折，請立即行動。
零售業的潮流變換比任何一個行業都難以捉摸。到底是什麼支撐了西爾斯長達 90 年的創新，又是什麼讓它如今難以為繼？這個問題的答案也許能對如今百貨業面臨困境有所啟示。
資訊不對稱時代的贏家，“消費者聖經”以及全國市場的形成
西爾斯的故事是從鐵路開始的。
1886 年，23 歲的 Richard Warren Sears 還是明尼蘇達州紅木（8426-TW）瀑布市火車站的一名代理商。他以每個 10 美元的價格從芝加哥批發商那兒買下了本地珠寶商拒收的一批手錶，又以 14 美元的價格，給予只能靠太陽判斷時間的農民，在 6 個月後賺了 5000 美元的利潤。他於是拿著這筆錢成立了自己的商品郵購業務公司。
全美人口只有 5600 萬，分佈在 38 個州。其中，70％ 居住在農村，日常這對買賣雙方來說都很痛苦：由於訊息不對稱，消費者能選的商品少且貴；另一方面，零售商連本地需求都很難預測，貨物短缺或庫存積壓是常態。
這種模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首創。你可以把它看成亞馬遜（Amazon, AMZN-US）和淘寶的原始版本：透過分發配圖配文詳盡的產品目錄供消費者訂購，既節省開店以及僱傭銷售人員帶來的成本，又能覆蓋廣大卻零散的農村市場。
更重要的是，郵購業務抓住了美國運輸業從水運轉向鐵路的契機：在 1871 年以前，全美一共只鋪設了 4.5 萬英里長的鐵軌；但在 1871 至 1900 年的 29 年間，新增鐵路長達 17 萬英里，5 條跨大陸鐵路也已橫貫東西。
（西爾斯創始人 Richard Warren Sears）
（1907 年西爾斯工廠廣告，寫著“一切商品僅郵購出售，如不完意保證退款，貨輪或鐵路運費均由我們承擔。”）
他們數量巨大，而且只購買重要商品和日常必需品，這些商品最容易標準化，也最適合郵購。
但 Richard Warren Sears 是個更擅長營銷的人。比如，考慮到農夫們喜歡把產品目錄疊放在門廊的小咖啡桌上，他會故意把產品目錄做小一號，這樣西爾斯的產品永遠會第一個被翻閱。在遭到地方零售商抵制時，他轉而把各地區的常客變成了產品目錄分發者，並且用縫紉機或火爐獎勵那些吸引來最多銷量的人。與此同時，他還以傳單，廣告和拜訪社區的方式建立消費者對西爾斯品牌的信賴。
在服務上，西爾斯也顯得比著名百貨零售商蒙哥馬利·沃德更願意承擔風險。受益於與各火車站代理商達成的友好協議，它可以提供貨到付款，退款保證以及維修服務，產品目錄上最顯眼就是那句“不滿意就退款” (satifaction guarantee or money back) 。美國政府於 1896 年實施農村地區免費配送 (Rural Free Delivery) 政策後，農民們不再需要跑到火車站去提貨，這意味著免費配送也成了招徠顧客的新策略。
1893 年把公司搬到鐵路運輸中樞芝加哥後，Richard Sears 和合夥人 Alvah Roebuck 共同成立了產品種類更齊全的 Sears，Roebuck＆Company。從眼鏡到割草機，從成衣到家具，一本西爾斯它被美譽為“消費者聖經”，而每年聖誕節推出的特別版則有另一個好聽的名字：願望書。
這一切切上去沒什麼新鮮的 — 好用但不貴的必需品，便利的購物方式，優質的服務 — 但卻很有效。1894 年，西爾斯郵購手冊的頁數升至 700 頁，商品總數超過 6000 件，但價格卻只有普通店舖的一半。這一年，它的銷售額超過 75 萬美元。
（1897 年的西爾斯郵購手冊封面）
（1897 年郵購手冊中的女性內衣）
（1902 年郵購手冊中的懷錶）
（1940 年農村女性取向的洗衣機廣告）
（農村家庭取向的槍支廣告）
這個市場由無數個農村消費社區組成，特點不是共享價值觀，而是在消費行為上高度一致。
西爾斯 1900 年的口號被歷史學家們視為美國消費主義萌生的標誌之一 — “百萬富翁級的商品，百萬人付得起的價格”) 。這種商業邏輯借助產品目錄，先於電影電視創造了標準化的美國消費口味和慾望。
德國學者 Lofgren 甚至把西爾斯郵購手冊定義為農村人口同質化最關鍵媒體：“孤立的村莊和個人以一種非常緊密的方式與新興城市連接在一起，這種現代化過程也讓整個國家成為一體。”
1900 年，西爾斯銷售額達到 1000 萬美元，取代 Montgomery Ward 成為美國第一大零售商。6 年後，它成為了美國金融史上第一個完成上市的零售企業。
汽車、購物中心與中產階級的崛起
但變化很快就來了。從“咆哮的 1920 年代”至二戰前夕，另一種交通運輸方式出現並普及，那就是汽車。”
我們在回顧美國百貨業百年興衰時代提到過這個數字：1921 年，福特（FORD, F-US） T 型車銷量超過 500 萬。從 1921 年至 1935 年，美國新鋪設的公路里程從 62 萬公里成長到了 162 萬公里。1930 年，美國登記的汽車數量達到 2300 萬，是 1920 年的將近三倍。
這種新的交通工具和 1940 年代爆發的二戰一起，給美國帶來了兩輪人口和城市結構的變化：戰前，人們從鄉村湧向城市；戰後，高昂的城市地價，嬰兒潮帶來的家庭人口擴張，以及政府提供給服兵役者的房貸優惠，又使人們從城市返回鄉村。
在這兩輪變化中，西爾斯的管理層始終保持了敏感。隨著目標人群從農村轉到城市，它於 1925 年就在芝加哥的郵購工廠內開設了第一家西爾斯百貨（Sears Holdings, SHLD-US），在 4 年後就擴張 319 家。1931 年，西爾斯的零售業務第一次超過了郵購業務，佔總銷售額 (1.8 億美元) 的 53.4％。
與實體店共同成長的還有它的多元化業務。同樣在 1931 年，認識到美國人對汽車日益成長的需求，西爾斯建立了主營汽車保險業務的子品牌全美保險公司 (Allstate Insurance) 並且將營業點設在了實體店內。另外，通過自創或收購，自有品牌比例也上升到 90％，這使其能夠控製成本並擁有獨家商品優勢。
（1955 年西爾斯百貨中的化妝品購物區）
（1960 年代在西爾斯購物的標準美國家庭）
（1955 年西爾斯郵購手冊中的自主品牌 Kenmore 烤爐）
但更重要的是西爾斯在二戰後向遠郊購物中心的轉型。當時的董事會主席羅伯特·伍德認為新的零售機會在郊區，因此從 1946 年到 1952 年與購物中心合作在城郊新開了92家店，並且將 200 多個原有店鋪擴大或也遷移到郊區。
就像當年的“消費者聖經”令農村社區消費快速同質化一樣，遠郊購物中心的興起也讓正在崛起的中產階級做起標準化的美國夢。這是一個數量龐大，並具有強大消費潛力的人群。20 世紀後期，他們在人口總數中的佔比達到了 70％ 至 80％。
自由撰稿人 Tim Krohn 至今記得，六七十年代人們在西爾斯裡購物的情景。他在“富比士”的專欄裡寫道：“那是一個家人一起悠閒購物的地方。一邊有妻子喜愛的包包、珠寶、服裝，另一邊是丈夫們愛用的 Craftsman 牌工具和烤架，16 歲的女兒則可以去選購化妝品。你甚至可以郵購一間三臥室的房子只要 1800 美元“。
對於今天分外追求差異性的消費者們來說，所有人都閱讀同一本產品目錄，在同一家連鎖百貨中購物是不可想像的。但當時人們追求的就是西爾斯建立的生活範本。設於 1960 年代的美劇“廣告狂人”編輯馬修韋爾斯談談到創造過程時代對薩拉茲提及，為了保證真實感，“不只會從 Vogue 的封面上了解當時的著裝風格，也會從西爾斯的郵購產品手冊中藉鑑很多東西。
根據“紐約時報”的記載，在 1970 年代的一次內部商品策劃會議上，一位西爾斯高層非常直接地指出他們的目標族群及其特質：“西爾斯是專屬於有房的美國中產階級的家庭百貨。我們不是一家時尚商店。我們不為離經叛道者服務，也不為富人服務。我們不以打折維生，也不提倡引領潮流。我們只是忠實反映著中產階級全部的慾望、關注點、問題以及謬誤。”
（按照西爾斯郵購手冊建造的房子，只需 2135 美元。）
（1912 年女帽款式）
創新者的窘境
這位高層的話算是一語成讖。
就在像徵著這家公司鼎盛時期的西爾斯大廈 (現更名為威利斯大廈) 落成後兩年，美國進入了 1974 年中東石油危機帶來的大蕭條。當年，西爾斯的利潤減少了 1.7 億美元。
與美國經濟在 1970 年代停滯不前的原因類似，這場大蕭條也衝擊了西爾斯賴以生存的藍領中級階級：1973 年，他們的平均工資達到 341 美元的頂峰，接著在之後的數十年中持續下滑。他們的購買力被削弱，年齡也在偏高，買得不如原來多了。
更大的危機來自沃爾瑪。和西爾斯從農村市場起步，以規模經濟謀得第一桶金，Sam Walton 在 1962 年把第一家店開在了人口不到 6000 的美國中部阿肯色州小鎮羅傑斯，並且一直在人口低於 1 萬的小鎮尋求擴張。它隨後憑藉低價策略改變了整個零售業的定價規則，並且借給剛剛興起的通訊和電腦技術成倍提升了供應鏈的運營效率。
改朝換代似乎只是一瞬間的事。沃爾瑪的銷售額從 1980 年的 10 億美元躍升至 1990 年的 320 億，超過西爾斯成為世界最大的零售商。到 2001 年，它的銷售額已經是西爾斯的 6 倍。
“西爾斯直到 1980 年代都沒把沃爾瑪作為競爭對手，也不知道它做了什麼。”前西爾斯員工 Steve Kirn 在 2012 年接受芝加哥本地媒體採訪時說，“突然間，沃爾瑪就和我們肩並肩，接著超了過去。”
實際上，即使是在被超過的那一刻，西爾斯的高層們也沒有太著急。根據“芝加哥論壇報” 1991 年的報導，當時的發言人 Gordon Jonews 回應表示，西爾斯、沃爾瑪和 Kmart 的業務不同，只有 30％ 的業務構成直接競爭關係，因此即使被超過也不感到憂慮。面對後兩家公司的低價定位，西爾斯認為自己的目標不是低價，而是“在每個業務領域成為強大的專業品牌”。
為什麼一個成功已久的公司會錯失新市場和新機會？哈佛商學院教授 Clayton Christensen 在“創新者的窘境”開頭直接以西爾斯和沃爾瑪為例總結了三點原因：習慣依賴消費者的反饋做決定；習慣在現有市場中保持優勢，但重要的創新往往發生在一些更小的市場，它們一開始並不能解決大公司對於企業成長的需求；大公司的市場分析師們只擅長分析現有數據，但很難據此預測那些尚未出現的商機。
在沃爾瑪快速追趕的整個 1980 年代，西爾斯都沒有把重心放在零售業的革新上。時任 CEO 的 Edward Brennan 認為，零售業務的利潤空間比不上冉冉升起的金融業務，因此先後收購了股票經紀公司 Dean Witler Reynolds 和房產保險公司 Coldwell Banker。1986 年，他們還推出了發現信用卡，希望這些金融業務可以在服裝、家庭電器之外吸引更廣泛的中產階級消費者。
這種變化帶來了短暫的營收成長，但卻讓西爾斯最核心的零售業務因缺少關注而變得跟不上潮流，在 1988 年就被沃爾瑪推出的巨型超級中心奪走了消費者。使用西爾斯在 1990 年代先後將 Dean Witter、Allstate Insurance 以及 Coldwell Banke 等金融業務上市或出售，甚至在 1999 年上線 sears.com 以便重新投入零售業務上的競爭，一切已經晚了。
網路崛起，西爾斯迷失
2005 年，被華爾街媒體稱為“巴菲特第二”的投資人 Eddie Lampert 在收購 KMart 之後，又通過旗下投資公司 ESL Investments 以 150 億美元併購了西爾斯。這也是美國零售業史上第一大併購案，KMart Holdings 在此後更名為 Sears Holdings。
Eddie Lampert 在此之前並沒有任何零售經驗，但有 20 年保持年收益率在 20％ 以上的投資業績。他給出的變革方向是：吸引年輕人，成為一家輕資產的科技公司，將銷售用戶大數據作為新的獲利來源。
這上去像是任何一個希望抓住互聯網紅利的企業都會說的話，反而和一個零售公司該做的事情沒什麼關係。
在過去 20 年，再次改變了零售業的是亞馬遜。我們曾詳細介紹它帶來的革新，其擴張原理與沃爾瑪指路同歸：通過建設無所不及的“網點”，讓自己變得“觸手可及”，只在電商的語境中，網點變成了物流中心。
除了讓價格變得更低，購物變得更方便以外，亞馬遜還和社交媒體一道改變消費者的習慣。據客戶成長的約翰遜數據，1980 年代中期，消費者花在產品和服務上的支出分別是 45％ 和 55％；到 2016 年，這個比例變成 31％ 和 69％。此外，1980 年代 10％ 的商品消費發生在百貨公司，2016 這個比例下降為 1.7％。
人們的消費支出從商品轉移到服務和體驗上；從消費路徑上看，沒人再願意開車去遙遠的郊區購物了，人們要么選擇在網上一鍵下單，要么偏愛家附近商區那些獨這對於西爾斯來說是致命的：在 1930 至 1960 年代間讓它取得快速成長的購物中心，從優質資產變成了累贅。
（2006 至 2016 年美國百貨業巨頭的市場估值變化，其中成長最多的為亞馬遜，縮水最多的為西爾斯。）
以關店來削減成本因此成了 Eddie Lampert 以及眾多類似連鎖品牌日程上一項比較明智的決定。西爾斯在過去 5 年一共將店鋪數量減少了一半：2011 年，它的店鋪總數為 4010 個 (其中有 1338 個在 2011 作為 Sears Hometown 以及 Sears Outlet 被拆分出) 。2015 年這個數字下降為 1672 個。
另一方面，整個美國社會也在經歷著分化。如果說 1975 年一位普通員工和他的老闆都會在西爾斯買襯衫和領帶，現在則不同了：員工會去更便宜的亞馬遜，而老闆可能選擇更高端的精品百貨，比如 Nordstrom 或者 Saks Fifth Avenue。普華永道全球零售及銷售主管 John G. Maxwell 在 2014 年接受“紐約時報”採訪時說，“如果要開餐飲連鎖或成為零售商，你不是做高端小眾，就是做低端大眾。卡在中間可不是什麼好選擇。”
對於個性化的大眾消費者們來說，代表著標準中產階級生活的西爾斯不再誘人。現在，他們尋求的是性價比和多樣性。在西爾斯的大本營芝加哥，最火的商區從百貨變成了 Howard Street，這是一條由酒吧、當舖、牙醫診所、球鞋精品店、手機店、一元店和折扣家具店組成的商業街。它銷售的品類和西爾斯類似，但比西爾斯更便宜。
面對變化，Eddie Lampert 領導的管理層需要回答的新問題是：西爾斯的核心消費者應該是誰？核心資產應該是什麼？這些和要不要做互聯網並沒有直接關係。
為什麼西爾斯的數位化注定失敗
2016 年，“富比士”委託諮詢公司做了一項西爾斯綜合指數調查，發現過去十年，西爾斯流失最多的客群來自它曾經的核心客群：55 歲以上的人。另外，18 至 34 歲及 35 至 54 歲兩個年齡段流失的顧客數量也使情況更加惡化。
與 10 年前相比，西爾斯在軟性路線 (服裝、鞋子等) 和實用路線 (運動器材、床具、家裝用品、電子產品) 的消費者市佔率分別下降了至少 40％。劇烈，單單在女裝業務這個 Walmart、Kohl’s、Macy’s 等競爭最激烈的類別上，消費者對西爾斯的偏好在 2006 年 1 月至 2016 年 1 月間下滑了 53％。
不超過它的自有家用電器品牌 Kenmore (冰箱、洗碗機等) ，超過 20％ 的消費者仍然認為西爾斯是第一選擇。
這意味著：西爾斯的核心消費者應該還是 55 歲以上那一群人，它的核心資產則應該是在家電，家裝等傳統優勢領域長期積累了消費者口碑的自有品牌。
但在過去 20 年中，西爾斯對這兩個問題的判斷都出現了失誤。
(西爾斯消費者年齡調查，其中紫線為 55 歲以上，綠線為 35 至 54 歲，藍線為 18 至 34 歲，圖片來自富比士)
到今年，西爾斯的債務已經高達 160 億。為了增加現金流，償還債務，變賣已有資產成了主要策略。西爾斯自有的家居用品連鎖 Orchard Supply Hardware 在 2011 年被分拆出售。有 90 年歷史的家庭用具品牌 Craftsman 工具在今年 1 月 5 日以 9 億美元賣給了市值為 180 億美元的競爭對手 Stanley Black＆Decker Inc .。另兩個核心品牌，家用電器品牌 Kenmore 和電池品牌 DieHard 分別待售。
從 1990 年代起，“西爾斯開始遠離自己的核心藍領客群，希望吸引更高端的人群”。比較突出的一個表現是 1990 年代它引入了高階化妝品牌“調性比西爾斯原有消費人群要再高端 3 個檔次”，又在 2002 年花 19 億美元收購了中高端運動品牌 Lands’End (後在 2014 年出售) 。Eddie 甚至會把西爾斯的店鋪賣給同為自己控股的房地產公司 Sefrigate，再部分回租給西爾斯，另一部分則出租給如 Dick’s Sporting Goods、Primark 等其它運動，服裝品牌。
這只是使情況更加惡化了。從 1970 年代開始追踪報導西爾斯的“富比士”記者 Walter Loeb，在 2012 年探訪店面後評論道：“時尚類商品必須要夠潮。西爾斯自有服裝品牌陸地的太保守了，看上去很沉悶。”
（類似“淘寶”以及亞馬遜市場的第三方銷售平台 Sears Marketplace）
為從零售公司轉變為“輕資產的科技公司”，Eddie Lampert 在 2009 連續推出了 3 個數位化計劃，但這些計劃顯示出西爾斯並沒有想清楚自己的核心客群是誰，效果也沒有體現在財報業績上。
從 2014 Q3 起，西爾斯停止公佈其電子商務上的財務表現或具體進展，當季其線上銷售同比成長 18％。從那以後，西爾斯在每次的營收電話會議上發布的訊息都差不多，削減實體門店，著重電商業務，且提供的電商業務只有 Shop Your Way 這項線上會員計劃。
2016 年新提出的 Shop My Way 會員計劃，和 MySears.com 有些類似，以年輕人為主要受眾，可積分，可發朋友圈，可求購或評論商品。但該網站很快被華爾街郵報爆出網站上最活躍的一個用戶是 Eddie Lampert 本人。根據 Business Insider 對顧客的採訪，因為收銀員不斷推銷這項計劃，收銀時間延長，反而使顧客滿意度下降了。
已離職的高層對商業媒體表示，“事實是，當你的主營零售業務一直在下滑，而核心客群又是一群只習慣在實體店消費的中年人，在數位化上花大力氣是不會有任何效果的。”
即便真的要執行數位化，西爾斯的核心團隊也不一定包括真正可以用互聯網方式思考的人。這從它很少根據用戶體驗更新的做法就可以看出來。在蘋果（Apple, AAPL-US） IOS 商店裡，西爾斯 APP 的評分僅為 1.5，用戶評論認為“它反映遲緩，經常無法登陸會員帳戶”。
如今的西爾斯店鋪
如今，當你走進任何一家西爾斯店鋪，它為什麼會失敗的原因變得顯而巧見。燈光昏暗，天花板在漏水，售貨人員情緒低落，時裝產品過時，找不到什麼只能在這裡購買的獨特商品，價格又不如沃爾瑪和亞馬遜便宜。
業務內幕爆料，“我今年 65 歲了，對西爾斯充滿感情，因為我人生大部分的回憶都和這裡的商品有關。但即使逛了再多圈，我也找不到一件可以買的東西。”
在評論西爾斯將家庭用具品牌 Craftsman 賣掉的含義時，The Retail Doctor 公司 CEO Bob Phibbs 對“富比士”所說的話大概可以總結美國 55 歲以上那代人對這家偉大公司的不捨。
“想想蘋果把 iPhone 賣掉會是什麼樣吧，現在西爾斯的情形差不多。”當 2005 年 Kmart 和西爾斯合併時，一些人預言說這項零售業史上最大的併購案一定在醞釀一個偉大計劃。很顯然，這個計劃並不存在。
《好奇心日報》授權轉載
【延伸閱讀】
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