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商業
同處一個行業的公司，為什麼有些能夠保持成長，有些卻陷入停滯，甚或逐漸落後？這些公司缺少了什麼？哥倫比亞大學 (Columbia University) 市場行銷及管理學客座教授萊昂納德•希爾曼（Leonard Sherman）認為，無論規模大小，企業都必須不斷創新，以客戶為先，保持獨創性，並且需要知道沒有一種產品是可以永遠存續下去的。
希爾曼在新作《變成貓才能贏得纏鬥（dogfight）：長期成長戰略（If You’re In A Dogfight, Become A Cat!: Strategies for Long-Term Growth）》中表示，總是以同質化產品來競爭的企業就好像那些“胡亂抓咬爭奪領地”的狗，最終是無法達成目標的。企業應該學習貓的行為，“主動改變規則，創造全新的價值主張，最終贏得客戶”。作為前埃森哲（Accenture, ACN-US） 的高級合夥人，希爾曼受邀成為華頓知識在線華頓商業電台（Wharton Business Radio on SiriusXM channel 111）的座客，與大家分享他在書中的觀點。
以下是訪談節選。
華頓知識在線：我們先來談談書的標題吧，很多人應該第一眼是被這個標題所吸引。
萊昂納德•希爾曼：說實話，我本來沒打算用這個標題。這是我平時上課時很喜歡用的一個比喻，當初只是作為暫定題目。結果臨近出版的時候，我的出版商說他們很喜歡這個標題。我當時說，“不行不行，我得給這本書起一個無聊、嚴肅、商業的標題”。不過他們堅持認為“這就是最合適的標題，你必須得用這個”。
華頓知識在線：所以你認為貓身上有一些特質是值得企業借鑒的。
希爾曼：這是根據我從事管理諮詢業這麼多年的經驗而得出的結論，也是整本書的假設前提。作為管理諮詢人員，我見過許多出現成長和獲利出現問題的企業。這麼多年下來，我發現有幾個普遍的原因會導致企業成長停滯。
就像狗打架一樣，許多客戶總是過於關注競爭者，透過複製別人的產品功能和特性來對競爭對手進行打擊報復。但如果你永遠只是跟隨別人，你就永遠不會有清晰的競爭力，也就不可能贏得比賽。
比如，美國聯合航空公司 (United Airlines) 和美國航空（American-Airlines, AAL-US） (American Airlines) 或者達美航空（Delta Air Lines Inc, DAL-US） (Delta Air Lines)，人們不會覺得他們有什麼不同。佳潔士 (Crest) 和高露潔（Colgate Palmolive Company, CL-US） (Colgate) 牙膏也是如此。新的產品特性迅速被模仿，就像狗總是用同樣的招式來爭奪地盤一樣。
但貓則更像是孤獨的獵人，他們主動改變規則，找到屬於自己的空間。成功的企業，或者說那些能夠取得商業聖杯，亦即長期獲利成長的企業，都是像貓一樣行動。他們會主動改變規則，創造出全新的、受客戶認可及追捧的價值主張。
華頓知識在線：你談到創新是一個主要的因素。許多公司其實都宣稱自己是偉大的創新者或者希望尋求創新，但並不是所有公司都能做到創新。這是導致區別的重要原因。
希爾曼：確實如此。我在書中提到，諸如起亞 (Kia Motors)、聯邦快遞 (Fedex)、星巴克（Starbucks, SBUX-US） 、Netflix、亞馬遜（Amazon, AMZN-US） 和蘋果（Apple, AAPL-US） 這些能夠實現長期獲利成長的企業其實都有著共同的特質。其中之一就是持續創新。不是為了創新而創新，而是實現真正有價值的差異化。像貓一樣的行為意味著不斷更新產品線，而不是跟隨別人的產品。無論是企業文化、績效獎勵機制還是員工的想法都得圍繞這個目標。創新聽起來好像是一個常識性問題，有誰不想創新、不想做出一些真正差異化的產品？但是真正做起來其實並不容易。
華頓知識在線：那些曾經實現成長，但卻難以維持的企業應該也有一些共通性。
希爾曼：沒錯。大企業總是傾向於保護自己現有的核心業務，很難克服對內部同類蠶食（cannibalization）的恐懼，類似 “只要東西不壞就不用修” 以及 “你無法否認已有的成功” 這些成見也很難消除。
太多公司的產品生命週期都是經典的商學院教科書版本。經歷了快速的成長期後就進入成熟平穩期。但是別忘了，緊接著平穩期的就是衰退期。很多時候，等到公司意識到他們已經走過平穩期進入衰退期時，已經來不及了，其他人已經看到了你們不願意把握的機會。
華頓知識在線：我想詳細聊聊你提到的一些曾經有過如此困境的公司。黑莓（BlackBerry Ltd, BB-US） (BlackBerry) 就是其中之一，這是一家曾經非常受歡迎的企業，但最終失去了往日的光環，現在已經變成一家軟體公司。另外就是 JC Penny，作為曾經的超級零售商，現在似乎也難以為繼。
希爾曼：這兩家公司的情況有點不同。談到黑莓的話，不得不提到 2006 年，也就是 iPhone 誕生的前一年。在 2006 以前，黑莓可以說是一家現象級的公司，為全世界，包括史帝夫•賈伯斯 (Steve Jobs) 所羨慕。資產報酬率超過 30% 。
那時候有誰不想進入這個行業？可惜的是，由於我剛剛提到的一些原因，黑莓一直不願意從舊有產品中走出來，他們認為鍵盤手機已經讓他們足夠成功，沒有必要改變，最終錯過了整個消費市場，錯過了便攜智慧設備的商機，而這個機會後來被史帝夫•賈伯斯發現了。而在科技行業，一旦被對手趕超，落後的速度會讓你感到可怕。這正是黑莓所遭遇的。
再說回 JC Penny 。它的情況幾乎完全相反。 2011 年，羅恩•強生（Ron Johnson）出任 JC Penny 的 CEO 。此前他在蘋果零售部工作，業績非常出色。然而他犯了一個經典的管理錯誤，就是他認為他比消費者瞭解的更多。這可以說是蘋果公司的文化——“我們比消費者自己更早知道他們想要什麼”。他認為消費者不再需要過去 100 年來 JC Penny 提供給他們的東西。
因此約翰遜做了一系列激進的變革，改變了這家公司 100 多年來的傳統，最終變成了如今我們所看到的全新的 JC Penny 。但是強生也得到了慘痛的教訓，那就是有些想法雖然你以為很偉大，但對消費者來說卻不一定。你得找到一個平衡，檢驗你的想法。創造自己的規則固然重要，但首先得確保這個規則足夠吸引人。
華頓知識在線：你認為這兩家公司的未來會是怎樣？黑莓已經轉型成為一家軟體公司，這個領域應該還有他們發展的空間。 JC Penny 已經沒有辦法回到過去。似乎申請破產保護是唯一的選擇。
希爾曼：是的，他們不會是第一個也不會是最後一個有此遭遇的公司。整個實體零售行業，尤其是像 JC Penny 這樣以大型購物中心為重點的企業，都面臨著巨大的挑戰。對於部分企業來說，可能還存在不斷更新和創新的機會，但他們必須跳脫出來，建立一些完全不同於今日的全新零售模式。
華頓知識在線：供給這些大型企業的新創企業和微小型企業對於可持續成長的效應如何？另外，政府在監管方面應該扮演什麼樣的角色，對於這些企業的影響又會是如何？
希爾曼：我們看到過太多大衛戰勝哥利亞（以小勝大）的例子。安於現狀的企業很有可能遭遇這樣的風險，事實也確實是這樣。一家新成立的小公司突然闖入，打亂了所有格局。但這些情況是可以避免的。
馬爾科姆•格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其著作《大衛和哥利亞（David and Goliath）》中提供了另外一種觀點，其實哥利亞才是弱者，而大衛應該是受大家喜歡的，因為哥利亞又笨重又遲緩。但是作為一家企業，規模大並不意味著一定要變得遲緩，你也可以選擇成為反應迅速的企業，保持創新。這並不是新創公司才有的特點。
就我們所處的時代而言，實現了最大成長的企業可能非亞馬遜莫屬，他們在最短的時間內從零成長到 1,000 億美元，比任何其他的公司都快，直至現在依然能夠保持每年 27% 到 30% 的成長。不斷試驗的精神貫穿企業發展的各個階段。短期而言，他們實現了持續的成長，長期而言，他們則在不斷地對業務進行根本性的變革。在持續創新方面，亞馬遜可謂大型企業的模範。
就創新拉動成長而言，大型企業有選擇性的收購具有創新想法的創業公司無疑是一條捷徑，而這也是多數企業所偏好的方式。但作為一家擁有眾多資源的大型企業，最好的方式還是從自身做起。
而要促進這一切，我們需要更為寬鬆的監管環境。再過幾年，我們應該就能看到現任總統所倡導的監管改革是否能夠起到應有的效果。
華頓知識在線：你認為企業應該以客戶為中心。如果不這樣做，就是會損害公司和消費者的利益。
希爾曼：這個概念經常被企業忽視。真正以客戶為中心的企業會反思「我們的目的是什麼？我們為什麼要成立這個公司？我們想要實現什麼？」幾乎所有企業都會宣稱「客戶滿意度是我們的首要任務，我們熱愛自己的員工」等等。
但是你可以去看看過去 20 年裡那些成長最快、獲利最多的公司都是真正言行一致的公司，他們真正把優異的客戶服務作為企業定位和企業目標的核心，並全情投入於此。他們會制定相關策略，確保這一目標的達成。亞馬遜、捷藍航空（Jet Blue）、好市多（Costco, COST-US）或是聯邦快遞，都是如此。
很多時候，企業會把目的與期望混淆。執著於創造股東價值或成為世界最大最強的企業會導致企業逐漸偏離真正的目標，甚至喪失道德標準。
舉例而言， Volkswagen 的 CEO 曾經說，“我們將成為全球最大、獲利最高的汽車企業。無論怎樣，這都將是我們要達成的目標”，這就是在用結果決定方式。它後來所遭遇的事情我們現在都看到了。相反，史帝夫•賈伯斯或是提姆•庫克（Tim Cook）從來沒有說過“我要創造全球最有價值的公司”，但他們就是做到了。
華頓知識在線：在你提及的那些做得好的企業中，宜家 (IKEA) 也是其中之一。你覺得他們在哪方面做得好呢？
希爾曼：宜家價值400億美元，有著75年歷史，一直維持著穩定的獲利，沒有上市，資金能夠實現自給，資產負債表非常漂亮。宜家是全球最有價值、最受歡迎的品牌之一，也是少有的能夠在各地保持統一風格的品牌，無論是在新加坡還是其美國總部所在地賓州的 Conshohocken 。他們有許多值得驕傲的地方。
這是一家典型的將客戶至上真正奉為圭臬的公司，他們的主張是“用高昂花費打造華麗的傢俱並不難。難的是製作出實用、時尚且人人都能負擔得起的傢具。我們將致力於實現這一目標， 75 年前如此，現在和未來依然如此”。對於他們的目標客戶而言，宜家長期以來都保持著統一的風格，是一家非常可靠的企業。不過我其實對他們未來的成長潛力有點疑問，也許我們可以換個時間聊這個話題。
華頓知識在線：你還提到了黃尾袋鼠（Yellow Tail）這家公司。你認為他們做得好的方面又在哪裡呢？
希爾曼：他們選擇的行業其實並不好，但他們的做法非常聰明，用書的標題來說，就是和貓的行為很像。想像一下，你要做的生意是一個在澳洲東南部的小型葡萄莊園，沒有任何人聽說過，也從來沒在美國銷售過。紅酒行業約有 1 萬個品牌，但沒人知道他們的區別是什麼，也沒人說得出這些品牌的名字和市場。沒有品牌忠誠度，也沒人說得出大多數酒在風味上有什麼不同。你要怎樣進入這樣的市場？
黃尾袋鼠聰明的地方，或者說是像貓的地方在於，“既然在美國達到合法飲酒年齡的人中，有85%是不喝紅酒的”，那我們就直接忽略掉那 15% 自命不凡、已經形成固定行為模式的人，去鎖定那些原本只愛喝蘇打汽水、不喝紅酒的人群，把喝紅酒變成一件有趣的、平易近人的、消費得起的日常休閒活動，而不是一件嚴肅的事情。這個做法實在是太棒了。
紅酒產業是世界上最古老的產業之一，聖經時代就已經出現了。但是沒人發現這一隱藏的巨大需求：“輕鬆有趣的紅酒”。黃尾袋鼠用了短短四年時間，就在美國賣出了 800 萬瓶紅酒，這是前所未有的記錄，令人驚嘆。
華頓知識在線：好的想法往往在一開始會受到大家的嘲笑，或是在實施過程中碰到各種困難。但重要的是如何突破困難，把你的想法變成現實，對嗎？
希爾曼：傑夫•貝佐思（亞馬遜CEO）曾經說過，“成立亞馬遜之初，所有人都說我瘋了。但現在，這個生意已經讓我賺到了幾十億美金”，所以貝佐思的建議是“別去聽大家的”，我認為這是個很好的建議。
《K@W》授權轉載
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